【正文】 個機(jī)密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個人剛走，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。寬帶薪酬大大激勵了員工的工作積極性。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。比如對于技術(shù)工人崗位而言，根據(jù)技能薪酬水平的高低，薪酬水平可以在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。公司實行車貼，但是沒車的員工怨聲載道；公司實行幼兒免費入托，可是沒有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭；逢年過節(jié)，公司統(tǒng)一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿，認(rèn)為不如“紅包、獎金”實惠。收到這封充滿挑釁和不滿的郵件時，公司的高管即憤怒又無奈。最讓她感到煩惱的是：一個平日無所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大多數(shù)可以勝任的同時，另外，三個去年來的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢！而且這還是上的數(shù)據(jù)。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤。于是乎，市場部人員對公司考核體系更是牢騷滿腹。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動工資比例上漲，當(dāng)然沒人樂意了。這次薪酬改革，主要是針對銷售部和市場部。由于當(dāng)初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷售人員一直拿著比業(yè)內(nèi)平均水平高得多的薪水。馬上就要過春節(jié)了，正是銷售旺季，在這個節(jié)骨眼上，上海分公司銷售部的頂梁柱一個接一個地提出了辭職。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進(jìn)一步合理化。首先普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進(jìn)行整理，認(rèn)為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公平。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。微軟的績效體制能不斷地驅(qū)使本來優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機(jī)感的壓力之下，使其自覺保持顛峰競技狀態(tài)。制定計劃有幾個原則：具體，可衡量，明確時限（不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類的模棱詞語），現(xiàn)實而必須具有較高難度。因此，要激勵鞭策富翁們自覺地努力工作，必須有一套強(qiáng)有力的績效管理體制。這實際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。微軟的薪酬構(gòu)成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時的工資都低于原來所在公司的水平。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權(quán)力與責(zé)任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)?！边@是科學(xué)的薪酬制度發(fā)揮激勵作用的充分體現(xiàn)，正是反映了企業(yè)薪酬激勵效力不可低估。附：深蘭公司工資情況表：問題：1．深蘭公司高管層實行的年薪制合理嗎？若不合理，高管層需要建立怎樣的一套激勵－約束機(jī)制？2．為什么深蘭公司的報酬在當(dāng)?shù)靥幱谥猩纤竭€不能令員工滿意呢？ 3．你認(rèn)為深蘭公司目前的薪酬制度主要存在哪些問題？4．如果深蘭公司的薪酬制度改革工作交給你來做，你將如何設(shè)計？第二篇：薪酬管理案例分析根據(jù)案例分析可得 “整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。然而，林頓聽說他的部門雇用了一位剛畢業(yè)不久的碩士研究生作分析師，底薪幾乎和自己的工資一樣高。小張發(fā)現(xiàn)，除非做管理工作，比如晉升為部門的主管或經(jīng)理之類的職位，否則提高收入水平幾乎不可能。小張將這些工作當(dāng)作鍛煉的好機(jī)會，每一次都認(rèn)真對待。小張是大學(xué)畢業(yè)后就應(yīng)聘到深蘭公司工作的。趙亮不情愿地離開了王總辦公室。圖26工資與利潤增長對比王總聽完趙亮的匯報后，略微思考，對趙亮說：“張萍同志是老員工，學(xué)歷差點，能力還可以，又是公司的接待員，可以考慮定高點。去年張萍同志的考核結(jié)果是優(yōu)秀，而且張萍在深蘭公司已做了8年的接待員，平時工作十分認(rèn)真，還多次評為公司的“優(yōu)秀員工”。趙亮是深蘭公司人力資源部總經(jīng)理，由于近來公司效益不佳，公司對一些崗位進(jìn)行了調(diào)整，趙亮在執(zhí)行公司薪酬計劃方面遇到了難題。今年的年終獎金，經(jīng)營管理層暫時取消，我?guī)ь^?！倍聲^續(xù)在開。顯然，在同一部門中，崗位相同或者相似的員工無論工作業(yè)績出色還是工作業(yè)績平平，薪酬都沒有太大的差別。對此，能夠聽到的最普遍的答案是：操作類崗位員工的工作環(huán)境比較差，比如經(jīng)常出差、工作場所沒有空調(diào)等，同時工作也更加辛苦；而職能部門員工在行政大樓內(nèi)辦公，不僅工作環(huán)境好，而且比較“清閑”。各部門的管理人員可以對照工資限度，努力向價值高的工作挑戰(zhàn)。在工資序列上，A序列的最高額并不是B序列的最低額。深蘭公司員工的主要收入是工資加獎金。30％確定，公司的部門總經(jīng)理的超值年薪水平按該公司總裁獎勵年薪的30%10％確定。獎勵年薪根據(jù)深蘭公司經(jīng)營管理層的最高獎勵年薪額和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成情況共同確定。但是今年公司的利潤顯著下降，按利潤分配的獎金估計還不到歷史平均水平的一半。公司的薪酬計劃提供的基本工資比當(dāng)?shù)仡愃乒ぷ鞯墓べY水平低20%，但是公司每季度分配的獎金平均為基本工資的50%以上，這使得公司的平均薪酬比該地區(qū)高出20%。并且在過去幾年中，員工收入水平都以比較快的速度增長。盡管公司現(xiàn)在的增長已經(jīng)不再那么激動人心，%，但他依然擁有良好的聲譽(yù)。而深蘭公司總經(jīng)理戴明（深蘭公司董事）和蘭迪公司總經(jīng)理鄭雷（深蘭公司董事），顯然對公司目前的狀況感到不滿。另外，我聽說公司的中期年報就已出現(xiàn)了虧損，而且年初的GH投資項目潛在虧損很大，我們是不是有必要設(shè)置一個合理的止損點，甚至在必要的時候，要及時終止GH項目的繼續(xù)運作。再過一個月，就到公司的10周年慶典，大家要好好慶賀一番。無疑，這將是深蘭公司的一場盛會。跟往年不同，2004年的12月28日，就是擁有數(shù)十億資產(chǎn)、近300名員工的深蘭公司組建10周年的慶典了。當(dāng)然，這與在座各位董事這些年來的大力支持和艱苦努力是分不開的。”公司董事戴明舉手示意發(fā)言，“王董事長，我看公司慶典是不是可以從簡、低調(diào)。顯然，在這個由許多公司內(nèi)部人員所組成的公司董事會中，王銳（深蘭公司董事長兼總裁）是絕對的第一號人物。他在20世紀(jì)90年代將深蘭公司一手創(chuàng)建并振興起來，股東總收益平均達(dá)到30%，成為金融投資行業(yè)內(nèi)的一顆明星。深蘭公司是一家金融投資公司，在最初成立的幾年時間里，由于整個金融行業(yè)比較景氣，市場形勢一片大好，所以公司也獲得了長足的發(fā)展，員工人數(shù)從最初的幾十個人發(fā)展到近300人。全面分紅制獎金計劃是前些年深蘭公司在銷售額和利潤猛增時，依據(jù)對員工態(tài)度的調(diào)查，他們寧愿要獎金分紅而不愿要其他形式的福利而制定的。然而因為平均薪酬高，員工還是認(rèn)為比較合算。其中經(jīng)營管理層基本年薪水平分別為10萬元／年、8萬元／年、6萬元／年，按月發(fā)放，此外不再享受適用于公司其他員工的工資性收入。公司副總裁的獎勵年薪水平按公司總裁獎勵年薪的50%39。這種狀況顯然引起了大多數(shù)部門經(jīng)理的不滿。其中，A序列是屬于最單純類的工作，當(dāng)然其職務(wù)價值也愈高。即使不能晉升，也可繼續(xù)升到A序列的最高額。所有的操作類崗位員工都表示對自己的收入非常滿意，但是同時，幾乎所有的職能部門員工都對自己的收入不滿意。但是一般來說，如果員工按部就班地做自己的工作，違反規(guī)章制度或者出現(xiàn)工作事故的可能性不大，所以，員工幾乎都能足額獲得月度獎金。“正好各位公司董事今天都在，下面我們接著評議今年年終分紅的事。目前，我們公司經(jīng)營上出現(xiàn)了一些困難，很多員工缺乏進(jìn)一步做出努力和投入來推動公司進(jìn)一步成長的動力，不能理解自身的薪酬待遇和企業(yè)的經(jīng)營狀況之間休戚相關(guān)，因此，我們明年打算調(diào)整工資方案，引入人事費用的概念和工資預(yù)算的思想，使員工的工資報酬能夠隨著公司的利潤的增長而增長，建立企業(yè)與員工的命運共同體和利益共同體。最近趙亮也一直在為幾個工作評價的事頭痛不已。但因為接待員張萍的工作沒有定為較高級別，作為工作評價委員會成員的行政部總經(jīng)理林云提出：我部門員工個人成績大小、重要與否，是由公司年終考核評價結(jié)果而確定的。無奈，趙亮只好請示王總定奪?！壁w亮還想解釋些什么，卻被王總擺手示意不用再考慮了。但自從聽說公司打算降低員工獎金水平的事后，小張便無心排練了。在最初進(jìn)入深蘭公司的幾年，小張也這么認(rèn)為，因為在這里工作不僅收入挺高，而且財務(wù)部總經(jīng)理對他也很器重，經(jīng)常分配給他一些具有挑戰(zhàn)性的工作。剛開始時，小張做得也非常賣力，但是漸漸地，他的干勁就小了，因為他發(fā)現(xiàn)，雖然自己的收入不錯，但是部門同事的收入水平都差不多，一些在公司時間長的同事雖然專業(yè)水平一般，但是收入?yún)s在他之上。此前，任公司高級分析師的林頓一直對公司很滿意，他用了5年時間才達(dá)到現(xiàn)在的工資水平。顯然，深蘭公司在慶祝公司成立10周年之際，也蘊(yùn)藏著深深的危機(jī)。上述案例所述：“該公司成立初期，非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工的積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了110％。b)較高的薪酬水平有利于防止員工的機(jī)會主義行為。然后，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務(wù)、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理來說越來越重要。企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則