【正文】 ，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動差別和工資差別。職務(wù)等級工資制一般采用一職數(shù)級，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。③ 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。案例三： 答：（1）績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎勵時，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動或升遷。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價值。雖然經(jīng)理聘請了幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計特殊獎勵計劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。因而,薪酬對激勵員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能許多績效工資體系中就是通過間接獎勵從技能產(chǎn)生的績效來實現(xiàn)這個目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級其實是對技能開發(fā)的直接獎勵。薪酬激勵已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預(yù)期，能夠激勵員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。5)加大對團(tuán)隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊的合作精神。第五篇：薪酬管理案例分析東方電訊公司薪酬管理案例分析組員：王淼學(xué)號2015242061韓先磊學(xué)號2015242053東方電訊是一家有十余年歷史的股份制公司。截止到2009年底，公司擁有員工253人，其中高級管理人員6名，中層管理人員16名，高級技術(shù)開發(fā)人員25人，一般職工及生產(chǎn)人員206人。經(jīng)初步分析，人員離職增多的主要原因是由于公司內(nèi)部機(jī)制建設(shè)沒有跟上企業(yè)規(guī)模的快速發(fā)展，沒有及時進(jìn)行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是薪酬與績效考核制度方面的改革和創(chuàng)新，員工感到發(fā)展前景不明朗。在當(dāng)前這種嚴(yán)峻形勢下，公司的當(dāng)務(wù)之急就是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部機(jī)制，特別是薪酬制度的改革，加強(qiáng)人力資源管理和開發(fā)，留住人才，充分發(fā)揮人力的潛力，才能減少核心員工的流失使企業(yè)未來的發(fā)展前景更加光明。其中月度獎根據(jù)職工崗位的不同制定級差，其他獎金根據(jù)職工崗位進(jìn)行發(fā)放。東方電訊員工對薪酬的不滿，主要是因為理念誤區(qū)。隨著東方公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，公司市場競爭的關(guān)鍵成功因素已由以前的技術(shù)實力、企業(yè)機(jī)制的競爭發(fā)展成為融資能力、運(yùn)營管理能力、政府資源、資源整合能力、技術(shù)實力和企業(yè)機(jī)制的全方位競爭。薪酬管理的責(zé)任和權(quán)力集中在公司高層手中，基層員工轉(zhuǎn)正定薪等都需由總經(jīng)理批準(zhǔn)，部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的薪酬不知情，且沒有薪酬變動的合理權(quán)力。很多員工反映工資三年都沒有增加過，只有極少數(shù)人有加薪機(jī)會，薪酬增長沒有與公司市場業(yè)績的增長相聯(lián)系，也沒有與個人績效相聯(lián)系，大部分員工對公司目前的薪酬水平表示不滿?，F(xiàn)有的薪酬體系運(yùn)行效用較為有限，存在著明顯的缺陷和局限性，已對公司的發(fā)展造成了負(fù)面影響，因此有必要根據(jù)公司的實際狀況重新設(shè)計薪酬體系。東方電訊作為一家高科技公司，應(yīng)適應(yīng)全球化競爭和知識經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)的需要，從戰(zhàn)略高度系統(tǒng)設(shè)計知識型員工的薪酬體系，并在實踐中對知識型員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男匠昙?，充分發(fā)揮知識型員工的積極性，才能促進(jìn)知識型員工的智力資本真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。同時員工也看不到自己的行為和業(yè)績與報酬之間的聯(lián)系，激勵的鏈條中斷，薪酬管理也失去了其應(yīng)有的作用。雖然公司整體薪酬水平仍處于同行業(yè)的中等水平，但部分關(guān)鍵職位的薪酬定位偏低，不僅不能吸引外來人才，而且很難激勵和留住這些關(guān)鍵職位的優(yōu)秀員工。與科學(xué)薪酬理念的要求相比，還有較大的差距。福利不受月度考核結(jié)果的影響，依據(jù)有關(guān)政策每月足額發(fā)放。其中，職工的薪酬構(gòu)成為：崗位工資、獎金、福利。從目前來看，公司部分員工思想不穩(wěn)定，工作積極性不高，員工激勵效果不理想。隨著我國電力行業(yè)的快速發(fā)展，東方電訊的人員流動性近年呈上升趨勢，2007年離職21人，2008年離職23人，2009年離職29人。從1997年創(chuàng)業(yè)伊始，公司的實力不斷發(fā)展壯大。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎懲制度。3)引入適度的競爭機(jī)制。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計、再改進(jìn)： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個人績效和團(tuán)隊績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵的基礎(chǔ)。這是因為，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。招來的幾個技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵員工的機(jī)制。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵員工努力工作。舉例來說，在制定和實施獎勵性薪酬計劃時，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎勵性薪酬計劃的公平性，而且在員工了解獎勵性薪酬計劃的要求下，這種計劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵的。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點(diǎn)。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關(guān)系管理。（5）員工工資的調(diào)整。（3）工資寬帶的定價。3.（1）明確企業(yè)的要求。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵功能有哪些體現(xiàn)。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資?。（2）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。（2）運(yùn)用所學(xué)知識，分析案例中IBM日本總部的激勵手段的弊端。這件事情本來是一