【正文】 ，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。第三篇：薪酬管理案例分析薪酬管理案例分析1．微軟薪酬管理微軟一直沿用的薪酬體制證實是非常成功的。被雇用后每年都可能得到新的持股權(quán)獎勵取決于個人的績效和對于公司的長期價值。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會很好，但很快就可能遇到新的問題：人員過于穩(wěn)定，不稱職的員工寧可降職也要留在公司里，這個問題十幾年前就在微軟遇到了。個人任務目標計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。做到任務目標計劃并不一定意味著高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。討論：微軟公司的薪酬體制好在哪？2．薪酬設計XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售廠商之一。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進行系統(tǒng)設計。給誰加薪、加多少，老板和員工心里都沒底。其次，普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先需要有職位說明書以作為公司人力資源管理的基礎；其次，在職位說明的基礎上，對職位所具有的特性進行重要性評價，依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職位等級進行評定，最終形成公司職級圖。3．如何調(diào)整健爾益薪酬體系?2009年元旦過后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽著呼嘯的北風，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。健爾益銷售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營銷渠道而新設立的銷售公司，80%的員工屬于銷售人員，他們來自菲菲集團原有的4個分公司，因此基本上還拿著原來公司的工資。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過逐步到位的薪酬調(diào)整，慢慢解決這個問題，實現(xiàn)薪酬調(diào)整的“軟著陸”。因為浮動工資的發(fā)放取決于銷售指標的達成，而銷售指標是年初就定下來的，定得相當高。這可苦了市場部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據(jù)公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷售額負責?，F(xiàn)在倒好，薪酬調(diào)整又沒自己的份，你說失落不失落。處于好奇，這個女員工打開了這個文件袋，她看過后，感到無比震撼！這份文件不僅僅有包括她自己在內(nèi)的20多名主管級別的員工表現(xiàn)排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。但談話不歡而散，三天后，因不滿于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢，但討不到員工歡心”。北人富士公司以寬帶薪酬為思路并結(jié)合北人股份有限公司2002年出臺的崗效工資制，將崗效工資同一級別的橫向薪酬等級由原4個等級擴展至10個等級，在拉大薪酬浮動范圍的同時使不同級別薪酬水平部分重疊，并使某些崗位的薪酬級別還可垂直跳躍。公司每年將根據(jù)人才市場薪酬指導價位及公司的經(jīng)濟效益進行調(diào)整，在規(guī)定調(diào)整幅度的前提下，員工的薪酬調(diào)整權(quán)歸部門管理，人力資源部轉(zhuǎn)向宏觀控制公司的整體薪酬平衡及公司整體升降幅度。寬帶薪酬實施以前，每年都有幾個骨干人才要并調(diào)離企業(yè)；改革后的一年，沒有一個員工提出調(diào)走。3．簡要說明寬帶工資結(jié)構(gòu)的設計程序。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。100% 80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100%2中級管理人同薪資滿80%60%40%20%0%非常滿意較為滿意不滿意 圖意度調(diào)查結(jié)果分析圖 100% 與市場對比對自己薪資總水平的滿80%意度我的薪資反映了我的崗位特點60%40%我的薪資反映了我的業(yè)績20%我的薪資反映了我的能力0%非常滿意較為滿意不滿意 圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（1）案例中人力資源管理，技術(shù)等級工資制和職務等級工資制的概念是什么？（2）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（3）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應如何進行整體性的調(diào)整？案例三：IBM日本總部曾發(fā)生國一個著名的“東京事件”，起因是IBM東京公司的高層管理人員決定秘密重獎幾位工作出色的骨干。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）結(jié)合案例，說明績效獎勵計劃的含義。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）請對長新皮鞋廠的薪酬制度設計進行評價。業(yè)務收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領導明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復發(fā)，又逐漸地恢復到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。2．(1)寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與性和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動，更不能接受崗位移動下調(diào)，而寬帶式工資結(jié)構(gòu)減少了工資等級的數(shù)量，擴大了工資等級范圍，把屬于上下級關(guān)系的員工放在同一個工資寬帶中，使下調(diào)情況轉(zhuǎn)化為橫向移動，這就大大減少了員工調(diào)動的阻力。首先，寬帶式工資結(jié)構(gòu)將工資與員工的能力和績效緊密結(jié)合，更為靈活地對員工進行激勵；其次，鼓勵員工跨職能流動，增強組織的靈活性和創(chuàng)新性思想的出現(xiàn)；再次，向傳功傳遞一種個人績效文化，推動企業(yè)績效的發(fā)展；最后，弱化員工之間的競爭，強調(diào)員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化。也即工資寬帶數(shù)量的確定，通常，大多數(shù)企業(yè)設計48個工資寬帶，也有些設計1015個工資寬帶。即將員工工資放入工資寬帶中的特定位置。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。技術(shù)等級工資制是一種主要根據(jù)技術(shù)復雜程度以及勞動熟練程度劃分等級和規(guī)定相應的工資標準，然后根據(jù)雇員所達到的技術(shù)水平評定技術(shù)（工資）等級和標準工資的一種等級工資制度。（2）根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： ① 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認為自己的薪資水平低于市場水平。（3）調(diào)整建議 ① 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。④ 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎，采用組合型薪資制度。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其實現(xiàn)組織 目標的程度進行評價的基礎之上的，因此，績效獎勵計劃有助強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標的實現(xiàn)。IBM“下嫁”東京時沒有完成文化上的嫁接，管理層也沒有真正深入員工內(nèi)心，沒有理解日本企業(yè)員工相互認同的程度，結(jié)果生搬硬套在美國例行的激勵機制，使一件好事變成了壞事。由于員工的公平感是建立在他們的感知基礎之上的，因而組織可以通過做一些工作來影響員工得到的信息，進而影響他們的感知。事實上，在薪酬管理的很多方面，溝通至關(guān)重要。薪酬形式單一。由于企業(yè)的薪酬形式單一，員工薪酬水平不能和個人能力相匹配，薪酬水平低于市場水平，薪酬水平在勞動力市場上的競爭性弱，導致生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走。②其次進行市場薪酬調(diào)查，確定各關(guān)鍵崗位的市場薪酬水平，提高企業(yè)市場競爭力。⑥對那些曾經(jīng)為企業(yè)做出過重大貢獻，但自身條件不再適合擔任管理崗位的員工，在薪酬上要體現(xiàn)出對這些員工做出貢獻的認同。在我國當前經(jīng)濟發(fā)達程度不高的情況下，薪酬對于普通勞動者的重要性更是不言而喻。此外，較高水平的薪酬還有利于防止員工的機會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。2)薪酬可以激勵績效單純的高薪并不能起到激勵作用,只有與績效、職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動員工的積極性?？梢娦匠牦w系可以用來激勵技能開發(fā)。（2）該公司應根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。4)根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。2)強調(diào)外在激勵的同時，更應當重視內(nèi)在激勵。6)設計適合員工需要的福利項目。企業(yè)以生產(chǎn)低壓電力用戶集中抄表系統(tǒng)、預付費售電管理系統(tǒng)、單相電子式集抄電能表等產(chǎn)品為主。東方公司實行集中化的管理模式，各個部門主要職責依據(jù)業(yè)務的需要而設，主要包括研發(fā)中心、品質(zhì)部、工藝測試部、采購部、生產(chǎn)部、財務部、市場營銷部、行政人事部等。同時，由于同行業(yè)競爭對手增多，特別是在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的同行企業(yè)，如深圳科陸、上海金陵等，大大提高了市場平均薪酬水平，使得公司目前的收入薪酬水平缺乏競爭力。東方電訊和很多民營企業(yè)一樣，企業(yè)職工的薪酬結(jié)構(gòu)是按照職工的崗位等級進行劃分的，企業(yè)領導班子和部門經(jīng)理實行年薪制。福利包括各類補貼和社會保險。公司的薪酬主要集中在工資、獎金和福利，忽視了職業(yè)發(fā)展、內(nèi)在報酬等薪酬要素，員工在薪酬上存在定位不清晰，比較不當?shù)葐栴}，缺乏明確的薪酬決策依據(jù)導致大家認識不統(tǒng)一，造成許多不必要的紛爭和不滿。由于公司業(yè)務的擴張和所處的外界環(huán)境發(fā)生了很大變化，使得公司對人才的需求必然呈現(xiàn)出多樣化和全面化，公司需大量招聘有相關(guān)崗位經(jīng)驗的優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，現(xiàn)有的薪酬體系和級職等級已不能滿足公司新引進的各方面人才。在定薪、調(diào)薪等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上沒有發(fā)揮直線經(jīng)歷應有的作用，導致了現(xiàn)有薪酬管理缺乏通過薪酬分配過程及其結(jié)果向員工傳遞信息。薪酬制度的著眼點就是要用一流的薪酬吸引一流的人才，用一流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績，再用一流的業(yè)績來支撐一流的薪酬。