企業(yè)薪酬模式簡介及案例分析-預(yù)覽頁
【正文】 傾斜 效率優(yōu)先 ,兼顧公平 ,合理拉開分配差距 (上不封頂 ,下以最低生活保障線為限 ) 短期激勵(lì)與中長期激勵(lì)相結(jié)合 薪酬分配制度的主體方案 薪酬分配制度設(shè)計(jì)將遵循本身內(nèi)涵及規(guī)律 ,由六個(gè)系統(tǒng)組成。薪酬考核委員會(huì)，由主要職能管理部門及專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)二級(jí)單位及在崗人員的考核事宜；技術(shù) /管理專家評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)開發(fā)部門及部門專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)研發(fā)立項(xiàng)、等級(jí)評(píng)定、成果驗(yàn)收與評(píng)價(jià)；薪酬仲裁委員會(huì)由公會(huì)、紀(jì)委監(jiān)察部門、人事部及職工代表組成，負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛。 第四層含義 三級(jí)單位月計(jì)劃分解到職工崗位上，變成每個(gè)人當(dāng)月應(yīng)該完成的任務(wù)。 主 要 理 由 附 :薪酬模式介紹 業(yè)績股票：激勵(lì)與業(yè)績掛鉤 通常公司在年初確定業(yè)績目標(biāo)，如果年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)， 則公司授予其一定數(shù)量的股票，或提取一定的激勵(lì)基金為其 購買公司股票。 案例 3：天藥股份 2023年，天藥股份通過了針對(duì)高管人員和技術(shù)骨干的激勵(lì) 方案。 案例 2：三毛派神 2023年制訂了激勵(lì)方案，規(guī)定董事、高管、技術(shù)骨干 等激勵(lì)對(duì)象可以獲得一定數(shù)量的股票增值權(quán)，每股增值權(quán) 的價(jià)值是年末和年初公司每股凈資產(chǎn)的差值。 股票期權(quán)：走在政策的邊緣 受權(quán)人可以按照約定的價(jià)格和數(shù)量，在受權(quán)后的約定時(shí)間 內(nèi)購買股票，并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購的股票在二級(jí)市場上 出售，但不可以轉(zhuǎn)讓。行權(quán)的前提是：凈 資產(chǎn)收益率達(dá)到 9％，總資產(chǎn)報(bào)酬率 %。 復(fù)合模式：多種模式組合 案例 1：廣州藥業(yè) 2023年開始實(shí)施長期激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)范圍：董事（不包括 獨(dú)立董事）、監(jiān)事（不包括外部監(jiān)事）、中高級(jí)管理人員和技 術(shù)骨干。 同時(shí)，該公司下屬的兩家企業(yè)先后進(jìn)行了改制。具體操作：以全體員工為發(fā)起人，設(shè) 立一個(gè)新的股份公司，公司員工以貨幣、實(shí)物出資，認(rèn)購股 數(shù)由崗位、學(xué)歷、工齡等決定。 案例 1：上海貝嶺 1999年試行“虛擬股票贈(zèng)予與持有計(jì)劃”，將每年員工 獎(jiǎng)勵(lì)基金轉(zhuǎn)換為公司的“虛擬股票”，并由授予對(duì)象持有， 持有人在規(guī)定的期限屆滿后，按照公司當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格折 算成現(xiàn)金，分期兌現(xiàn)。員 工持股達(dá)到一定年限后，可將虛擬股票按一定的期限、比 例兌現(xiàn)。 總經(jīng)理基金以 300萬為基數(shù)，每 年根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展情況適當(dāng)調(diào)整。 案例 1：宇通股份 2023年 4月，內(nèi)部職工股（占總股本 20％）上市，公司專門成立了內(nèi)部持股會(huì)，采用委托管理的方式集中管理這批股票。 收購的資金來源：自籌、非國有銀行、信托公司 及民營資本。 在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，公司也建立了懲罰機(jī)制： 低于指標(biāo)的 10％，扣減上年度經(jīng)營者收入的 30％； 低于指標(biāo)的 10－ 20％，扣減上年度經(jīng)營者收入的 40％； 低于指標(biāo)的 20－ 30％，扣減上年度經(jīng)營者收入的 50％。 案例 1：浙江創(chuàng)業(yè) 正、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、董事會(huì)秘書等人在 限定的時(shí)間內(nèi)，用個(gè)人的資金在二級(jí)市場買入一定 數(shù)量的本公司社會(huì)公眾股，在任職期間鎖定，離職 6個(gè)月后才能拋出。 在既定期滿或激勵(lì)對(duì)象退休后，該部分收入再以股票形 式或現(xiàn)金方式支付給激勵(lì)對(duì)象，如果是現(xiàn)金形式，就參照當(dāng) 時(shí)的股票價(jià)格。 案例 2：三木集團(tuán) 管理層在完成考核指標(biāo)后可獲得獎(jiǎng)勵(lì)，該獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行 一定時(shí)間的凍結(jié)。在子公司內(nèi)，經(jīng)理人員按公司注冊(cè)資本的一定 比例持虛股，只有分紅權(quán)，沒有所有權(quán)，然后再用所得 分紅的大部分轉(zhuǎn)為其個(gè)人對(duì)公司的實(shí)際出資，使虛股轉(zhuǎn) 為實(shí)股。 案例 1：大眾科創(chuàng) 1997年正式運(yùn)作職工持股，通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，職工持股會(huì)直接持有上海大眾企業(yè)管理有限公司 90％的股權(quán)，間接持有大眾科創(chuàng) %的股權(quán)。 案例 2：金地集團(tuán) 1994年開始實(shí)施內(nèi)部職工持股，共設(shè)計(jì)了 2530萬股， 每股面值 1元，員工持股總值的上限是總股本的 30％，其中 70％供員工認(rèn)購， 30％預(yù)留，用于獎(jiǎng)勵(lì)和新增員工
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