【正文】 諸如員工反映的設(shè)備老化，庫存供應(yīng)等等問題。因此，小呂認(rèn)為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設(shè)計上，因為“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽(yù)遠(yuǎn)揚；同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務(wù)。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機(jī)操作工從2人增加到4人。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價，打響第一炮。這樣，經(jīng)過積極準(zhǔn)備，在當(dāng)年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關(guān)書籍自學(xué)，還自費先后進(jìn)了服裝設(shè)計和剪裁訓(xùn)練班。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊的縫紉組里跟一位老裁縫學(xué)習(xí)與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽(yù)。私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利?！钡牵?dāng)他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了?！薄盁o論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性 行動，以確?？s減開支計劃的成功。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進(jìn)企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。當(dāng)我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西。他在離任時的實際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結(jié)論是“產(chǎn)品達(dá)不到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機(jī)器。他領(lǐng)導(dǎo)該廠的技術(shù)人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。持否定意見的同志認(rèn)為：盡管前面講的都是事實，但衡量企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部優(yōu)劣的主要標(biāo)志是業(yè)績。應(yīng)當(dāng)說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。需要強(qiáng)調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠(yuǎn)比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標(biāo)準(zhǔn)衡量，幾乎是半義務(wù)性的服務(wù)。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料。礙于情面及傳統(tǒng)習(xí)俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領(lǐng)導(dǎo)頒發(fā)給獎券和榮譽(yù)證書等。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認(rèn)為不如他在德國公司里那么得心應(yīng)手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在工作著，幾乎達(dá)到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。消息傳開，立即引起了多方面人士的關(guān)注。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。要敢于進(jìn)入機(jī)械行業(yè)外的產(chǎn)品。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達(dá)到了8%左右，局全國機(jī)械行業(yè)平均水平之上。第一次會議專門分析形勢。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機(jī)械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。第一篇：管理學(xué)17個案例分析管理學(xué)17個案例分析案例分析與點評1．安通公司的投資決策安通公司是一家特種機(jī)械制造公司。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強(qiáng)，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進(jìn)一步引進(jìn)技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。？如果存在問題，主要問題是什么？ ？參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。河南汽輪機(jī)廠為了進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻(xiàn)，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對此也頗為關(guān)心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟(jì)改革和企業(yè)管理的意見?？梢哉f，從聘請一開始就存在著不同看法。為此，我們走訪了河南汽輪機(jī)廠及相關(guān)單位。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機(jī)質(zhì)量達(dá)到世界先進(jìn)水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。可以說，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機(jī)床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。”沒有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。3裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?”總經(jīng)理回答，“你們也包括在內(nèi)。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作 分不開的。劉明心想：“這正是我要做的。處理對策分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。她的經(jīng)驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計組組長。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關(guān)系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。考慮到業(yè)務(wù)的進(jìn)一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)大，管理跟不上，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴(kuò)大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了“有人磨洋工”的反映。銀行和金融服務(wù)中不斷增強(qiáng)的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標(biāo)。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務(wù)行業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域中尋得一席之地。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與職能經(jīng)理相對應(yīng)的“總經(jīng)理”)來領(lǐng)導(dǎo)各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定顧客群體提供服務(wù)的銷售和營業(yè)人員。銀行業(yè)的許多領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。這些顧問人員在仔細(xì)審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實際負(fù)責(zé)執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。這些銀行的員工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴(yán)格地從早上9點到下午5點。6． 康涅狄格互助保險公司的蘇目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。芬徹的職位。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信?！彼_瑪?shù)挛蚁Ｍ覀兯械娜瞬粌H知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。”廣告部經(jīng)理約翰但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團(tuán)從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機(jī)會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導(dǎo)他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開關(guān)差錯和漏檢，被罰款50元。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書面檢查。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個分支機(jī)構(gòu)和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務(wù)社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務(wù)費。當(dāng)時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。首先是機(jī)構(gòu)，迅速膨脹，員工從4個增加到70多人，在進(jìn)一步，發(fā)展到100多人。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。當(dāng)8月1日，莊媽**凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關(guān)門。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關(guān)注和再議論?！?問題： 1． 莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會如此關(guān)注和媒體炒作，原因是什么？ 2． 請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？參考答案：凈菜社之所以得到社會的關(guān)注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強(qiáng)不息的創(chuàng)業(yè)精神。莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對經(jīng)營環(huán)境的認(rèn)識(4)社會環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對管理上的支持，引導(dǎo)和扶植在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%的份額。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進(jìn)入了時裝時代。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運營設(shè)備