【正文】 法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。多年來，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。（4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。一般情況下，此舉不妥。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？，關(guān)心得不夠？?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬?！被疾〉哪赣H含笑聽著。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場(chǎng)買雞的時(shí)間都沒有。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。問題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個(gè)職位。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。因此，解決困難途徑的思路是：，不推向社會(huì)；，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；，節(jié)約并用好資源。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。這是要注意的。問題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。兼并美國(guó)汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。歐洲和韓國(guó)的廠商也想增加他們?cè)诿绹?guó)的市場(chǎng)份額。案例分析題7在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。20世紀(jì)70年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)，因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。案例分析題6美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。希臘員工：十天吧。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。在2008年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。王先生可以廠使用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)形式。案例二十一：陷于困境的的經(jīng)理王先生作為一名有能力的工程師，開創(chuàng)了一個(gè)小型生產(chǎn)企業(yè)。（3）經(jīng)營(yíng)條件。企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要具備下列條件：（1）產(chǎn)品條件。問題：斯隆主要是針對(duì)什么問題提出事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的？由斯隆首創(chuàng)的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要有哪些特點(diǎn)與通用電氣公司首創(chuàng)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)點(diǎn)？企業(yè)選擇事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式需要哪些基本條件？ 答：企業(yè)實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)所帶來的復(fù)雜管理問題。外部培訓(xùn)也有不足之處：（1）費(fèi)用相對(duì)較高；（2）外部培訓(xùn)內(nèi)容有可能偏離培訓(xùn)需求；（3）脫離實(shí)際。其次，并不是所有的培訓(xùn)都適合在內(nèi)部進(jìn)行，例如，有關(guān)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析的培訓(xùn)，還是由外部專家培訓(xùn)效果會(huì)更好一些。但需要注意的是，并非所有的培訓(xùn)都必須由企業(yè)內(nèi)部人來承擔(dān)，例如一些公共課的培訓(xùn)完全可以聘請(qǐng)外部培訓(xùn)師，而朗訊公司也正是這樣做的。朗訊在利用外力和內(nèi)力做培訓(xùn)的比例大約各占50％。從朗訊的實(shí)踐中可以看到，員工培訓(xùn)不僅可以提高員工技能和素質(zhì)，促進(jìn)員工發(fā)展到更高的職位上，還可以提高員工適應(yīng)變化的能力。（2）促進(jìn)企業(yè)人力資源開發(fā)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。從世界各國(guó)企業(yè)的實(shí)踐看，對(duì)員工培訓(xùn)的投入呈現(xiàn)不斷增加的趨勢(shì)。第二種是具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?，培?xùn)目的是讓他們掌握擔(dān)當(dāng)更高職位的基本業(yè)務(wù)知識(shí)和管理技能，對(duì)企業(yè)運(yùn)行環(huán)境有更全面的了解。答：根據(jù)資料分析該企業(yè)采用的是在較大程度上分權(quán)的管理體制，原因從以下幾個(gè)方面闡述：(1)集團(tuán)對(duì)子公司所管的內(nèi)容更多的是寬泛的、表面的；(2)集團(tuán)對(duì)子公司下放的權(quán)力是體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的重要標(biāo)志，如人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的最重要部分在子公司；（3）集團(tuán)對(duì)子公司的控制主要通過管理、經(jīng)濟(jì)效益、投資等方面來進(jìn)行，企業(yè)真正的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)在子公司。如果按照程序無法盡快增加陳華的薪水，那么就應(yīng)該采用其他方式提高其成就滿足感覺，讓其心理狀態(tài)至少感覺公平。該理論還指出，職工地某些不公平感雖然可以暫忍耐，但如果長(zhǎng)時(shí)間維持，將會(huì)帶來嚴(yán)重的后果。亞當(dāng)斯的公平理論。?很對(duì)自己在公司的前途感到疑慮。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。為了看見事物的整體。扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（有利于高層管理者接近基層 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性）?；蛘?，可以這樣認(rèn)為：在管理基礎(chǔ)工作沒有做好的情況下，加強(qiáng)管理基礎(chǔ)工作就是比較重要的；如果管理基礎(chǔ)工作做好了，尋求建立自我管理機(jī)制，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性就變得更重要了。因此，除了增加或減少獎(jiǎng)金外，企業(yè)還可以配合采取其他一些獎(jiǎng)懲或激勵(lì)措施，即對(duì)于完成任務(wù)較好的部門或個(gè)人給予榮譽(yù)稱號(hào)等；或者給予晉級(jí)機(jī)會(huì)；或者給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。（3）計(jì)劃期末必須進(jìn)行目標(biāo)成果評(píng)價(jià)，并根據(jù)實(shí)際績(jī)效對(duì)不同執(zhí)行者給予獎(jiǎng)懲，以達(dá)到激勵(lì)目的。（2）案例中的企業(yè)通過多年實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘了企業(yè)潛力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)績(jī)效。③在計(jì)劃實(shí)施過程中強(qiáng)化員工的自我控制和自我管理，這樣有助于充分調(diào)動(dòng)各部門及每一位員工的主觀能動(dòng)性和工作熱情，充分挖掘潛力。案例中的企業(yè)通過把部門目標(biāo)分為必考目標(biāo)（控制在2—4個(gè)）和參考目標(biāo)，這樣便于集中精力抓好主要問題和關(guān)鍵目標(biāo)。②臨時(shí)職務(wù)，當(dāng)組織中某個(gè)主管由于種種原因而使某個(gè)職務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)空缺時(shí)（組織也可有意識(shí)地安排這種空缺），則可考慮讓受培訓(xùn)者臨時(shí)擔(dān)任這項(xiàng)工作。④交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。對(duì)任何層次的管理者來說，掌握一定的管理理論都是必要的。對(duì)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)是十分必要的。案例十二：倉(cāng)促上陣的新車間主任:張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工?問題：作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)？有哪些不足？答：張東升在政治素質(zhì)、道德品質(zhì)和業(yè)務(wù)知識(shí)等方面具有優(yōu)勢(shì)。對(duì)專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方案，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。其次，結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來分析上海大眾成功的主要原因。（2）全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。③社會(huì)環(huán)境原因。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。（4）決策的審核。（2）決策的范圍。案例八：法國(guó)統(tǒng)盛．普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。：（1）年齡結(jié)構(gòu)。問題：？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？？？試簡(jiǎn)要分析。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。它主要包括國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。主要包括國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。分工協(xié)作及精干高效原則。問題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。案例四：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理?A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。(6)在管理上實(shí)行例外原則。(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人。案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ?。為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)認(rèn)識(shí)，關(guān)鍵是要提高員工對(duì)組織的使命感，把物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵(lì)計(jì)劃中，并且激勵(lì)還要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵(lì)機(jī)制，才能收到良好的效果。沒有考慮到員工對(duì)激勵(lì)的成果的重視程度，也就是對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)。在工作中應(yīng)注意對(duì)員工的激勵(lì)和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡(jiǎn)單的采用解雇的方式來解決問題。（2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對(duì)保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明，保羅具備與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵(lì)下屬參與決策制定，所以他在紐約辦處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。（3）一是首先要在全廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)關(guān)系。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)，只有這三點(diǎn)明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。案例102參與答案：（1）保羅的權(quán)力來源于上級(jí)—公司執(zhí)行委員會(huì)的授權(quán)。這充分說明，保羅沒有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對(duì)不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時(shí)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。馬斯洛和赫茨伯格的激勵(lì)理論都只是內(nèi)容型激勵(lì)理論，張文過分地注重了激勵(lì)的內(nèi)容，而忽視了激勵(lì)的過程。首先要了解各類員工的真實(shí)需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵(lì)手段與方法。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強(qiáng)銷售控制、對(duì)銷售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標(biāo)管理制度等。3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法。(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長(zhǎng)，全面考察。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。榜樣的力量是無窮的。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。主要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國(guó)家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。(6)自然地理環(huán)境。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。案例七：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人?成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。（4）專業(yè)構(gòu)成。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充