【正文】 條 醫(yī)技科室要確保臨床科室需要,各種檢查報(bào)告應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)出具,因無(wú)故拖延而影響臨床工作,扣當(dāng)事人25分。給醫(yī)院造成嚴(yán)重不良影響的，扣當(dāng)事人10—20分。第五十二條 按有關(guān)規(guī)定應(yīng)該上報(bào)或請(qǐng)示的重大事項(xiàng)，未及時(shí)上報(bào)、知情不報(bào)或故意隱瞞的，扣科室負(fù)責(zé)人510分, 另扣責(zé)任人10分。第四十九條 醫(yī)院物品不得擅自外借（外借需經(jīng)院部同意）如擅自外借者及未經(jīng)批準(zhǔn)擅自動(dòng)用單位設(shè)備、器械、醫(yī)療用品謀取私利者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣相關(guān)責(zé)任人510分，如損壞、遺失，則按市場(chǎng)價(jià)賠償。第四十七條 藥品、器材等物資采購(gòu)必須嚴(yán)格計(jì)劃、論證，不能盲目亂采購(gòu)，未經(jīng)計(jì)劃、論證隨意采購(gòu)的，扣責(zé)任人510分，造成醫(yī)院損失的，由責(zé)任人承擔(dān)損失的10%—30%。科室管理方面第四十四條 后勤科室未能按時(shí)按要求完成醫(yī)院的各項(xiàng)任務(wù)；無(wú)充分理由未能及時(shí)供應(yīng)臨床、醫(yī)技科室所需的各種物資；擅離職守，服務(wù)態(tài)度差，服務(wù)不及時(shí)。各類(lèi)考試不合格者每次扣2分。第三十七條 科室私自放假或不按規(guī)定休假的，扣科室負(fù)責(zé)人及當(dāng)事人各2分。第三十五條 有事請(qǐng)假，如無(wú)請(qǐng)假手續(xù)，均按曠工處理。遲到、早退530分鐘者，（特殊原因除外），遲到、早退半小時(shí)到2小時(shí)者，遲到2小時(shí)以上，按曠工半天處理，扣當(dāng)事人1分，超過(guò)5小時(shí)以上，按曠工一天處理，扣當(dāng)事人2分，連續(xù)曠工37天或年內(nèi)累計(jì)曠工15天以上，則解除勞動(dòng)合同。勞動(dòng)紀(jì)律方面第三十一條 上班時(shí)間按照長(zhǎng)效管理標(biāo)準(zhǔn)要求，穿戴工作衣帽、操作戴口罩、佩戴胸牌，如穿戴不規(guī)范，損害醫(yī)院形象的。給醫(yī)院造成不良影響的，扣當(dāng)事人10—20分。第二十四條 不堅(jiān)持原則，開(kāi)人情方、人情假，搭車(chē)開(kāi)藥者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)扣責(zé)任人2分，情節(jié)嚴(yán)重者，停止責(zé)任人處方權(quán)。第二十條 工作人員不得利用工作之便在診療過(guò)程中,暗示、收取就診人錢(qián)物，發(fā)現(xiàn)一次扣當(dāng)事人510分并給予全院通報(bào)批評(píng)。一貫廉潔行醫(yī)，廉潔從政，收到病人或業(yè)務(wù)單位饋贈(zèng)禮品、紅包能主動(dòng)上交組織者，獎(jiǎng)勵(lì)10分。第十三條 及時(shí)發(fā)現(xiàn)醫(yī)療糾紛或重大事故苗頭，阻止了糾紛、醫(yī)療事故或嚴(yán)重差錯(cuò)的發(fā)生，使醫(yī)院或病員免受重大損失者,獎(jiǎng)勵(lì)10分20分。第十條 積極參加醫(yī)院或上級(jí)部門(mén)組織的各項(xiàng)活動(dòng)的科室或個(gè)人，獎(jiǎng)勵(lì)1—6分，獲 1得各級(jí)表彰獎(jiǎng)勵(lì)，市級(jí)以下表彰者獎(jiǎng)勵(lì)510分，市級(jí)上以獎(jiǎng)勵(lì)1020分。第七條 本制度面前，人人平等。第三條 對(duì)全年違規(guī)記分滿30分者，給予口頭告誡警示；滿40分者，全院通報(bào)，當(dāng)年考核不及格，離職待崗一個(gè)月，雙向選擇上崗；滿50分者，待崗三個(gè)月；全年累計(jì)記分滿60分者，報(bào)區(qū)衛(wèi)生局，按人事管理有規(guī)定處理。第二條 實(shí)行記分制。只有這樣，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在團(tuán)隊(duì)人才配置中，揚(yáng)長(zhǎng)避短，推行科學(xué)合理的員工激勵(lì)制度，不僅能盡最大可能地讓員工在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展中發(fā)揮長(zhǎng)處，激發(fā)員工的積極性，為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更大的價(jià)值，還能讓員工獲得成就感，產(chǎn)生知遇感，并對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生足夠的忠誠(chéng)度，這將有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力，塑造團(tuán)隊(duì)文化。如果現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)氛圍及文化不再適應(yīng)目前的團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要，應(yīng)果斷的進(jìn)行調(diào)整性引導(dǎo)和改進(jìn)，以防止后續(xù)人才因團(tuán)隊(duì)氛圍及文化而產(chǎn)生融入難的問(wèn)題。喬燃不能融入團(tuán)隊(duì)，不排除團(tuán)隊(duì)的氛圍及文化中有很多喬燃不適應(yīng)的地方。把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)、教育以及薪酬分配等的依據(jù)。最后，通過(guò)活動(dòng)，喬燃會(huì)在成就感中意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的力量，也會(huì)認(rèn)識(shí)到自身的不足和以后要努力的方向。案例中，不管是開(kāi)討論會(huì)還是聚會(huì)，喬燃都沒(méi)有擔(dān)任主持人、組織者等重要角色，都不是活動(dòng)的主要角色，所以他可以選擇回避。這就需要充分而有效的溝通，在比較輕松的環(huán)境下，科主任陳尋通過(guò)真誠(chéng)而耐心的溝通去了解問(wèn)題的關(guān)鍵，并給予恰當(dāng)?shù)乃枷胫笇?dǎo)。首先可以排除科室成員不愿意接納喬燃的因素，因?yàn)槠鸪蹩剖页蓡T都并不排斥喬燃，甚至處處流露出十分歡迎他的態(tài)度。缺乏同事的合作與配合、工作環(huán)境郁悶、生活空間狹小，最終將不利于喬燃的身心健康和事業(yè)的發(fā)展，更不利于科室團(tuán)隊(duì)建設(shè)。其三，新成員自恃高于團(tuán)隊(duì)成員的能力或其他優(yōu)越條件而產(chǎn)生的鶴立雞群思想阻撓自身融入團(tuán)隊(duì)。實(shí)踐證明，團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的效應(yīng)不是個(gè)體效應(yīng)的簡(jiǎn)單相加，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的協(xié)作促進(jìn)效應(yīng)產(chǎn)生的是一加一大于二的效果，科室謀發(fā)展，醫(yī)院要效益，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)異常重要。久而久之，大家不再邀請(qǐng)喬燃參加活動(dòng)；在工作中，盡管喬燃操作嫻熟，卻也少有人愿意和他合作，大家漸漸開(kāi)始對(duì)他“敬而遠(yuǎn)之”。喬燃聰明，動(dòng)手能力強(qiáng)，各種操作技能也熟練掌握，然而，陳尋慢慢發(fā)現(xiàn)喬燃與科室內(nèi)的其他同事互動(dòng)很少。在反饋環(huán)節(jié)，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步明確和規(guī)范反饋的主體和反饋時(shí)限做出要求。另外，溝通渠道的建立，也意味著溝通方式的轉(zhuǎn)換，隨著辦公自動(dòng)化和信息化普及，溝通方式和渠道也變的更為豐富。在案例中，如果醫(yī)療副院長(zhǎng)能夠深刻領(lǐng)會(huì)科主任及同事們?yōu)楦母锓桨父冻龅男难约皩?duì)方案通過(guò)的熱切期待，那么就可能不會(huì)出現(xiàn)這種毫無(wú)解釋的擱淺，以及骨科主任誤解的產(chǎn)生。此外，在這種溝通環(huán)境中，還要求醫(yī)院?jiǎn)T工互相關(guān)心他人，尊重他人，鼓勵(lì)組織成員提出新意見(jiàn)，好想法。通過(guò)對(duì)以上三人在溝通決策中的分析能夠看出，醫(yī)院溝通決策不利的根本是沒(méi)有能夠建立起規(guī)范高效的組織溝通體制。最后，再?gòu)淖鳛闆Q策層的院長(zhǎng)來(lái)看，院長(zhǎng)在整個(gè)案例中似乎沒(méi)有什么行為舉措的表述，但是從客觀上來(lái)講，他確實(shí)在整個(gè)溝通環(huán)節(jié)中擔(dān)當(dāng)者非常重要的角色。在接到骨科主任呈報(bào)給自己的改革方案時(shí)，沒(méi)有把自己的想法和顧慮及時(shí)與骨科主任進(jìn)行溝通，沒(méi)有及時(shí)說(shuō)明方案暫時(shí)擱淺的原因，缺乏對(duì)下級(jí)及時(shí)溝通反饋。過(guò)多的“越級(jí)上報(bào)”不僅不利于組織內(nèi)部人際關(guān)系的維護(hù)，而且還會(huì)給醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)更多的負(fù)擔(dān)，讓院長(zhǎng)難以從繁瑣的基礎(chǔ)管理實(shí)務(wù)中脫離出來(lái)。但是在醫(yī)療副院長(zhǎng)將他們的方案擱淺時(shí)，由于他性格的耿直，斷然認(rèn)為醫(yī)療副院長(zhǎng)不重視骨科發(fā)展的想法有些顯得偏激，而且將方案直接發(fā)給院長(zhǎng)，并反映副院長(zhǎng)的“不作為”，這種做法又顯得不夠妥當(dāng)。醫(yī)院的這種特殊行業(yè)和工作屬性，使得在醫(yī)院內(nèi)部建立科學(xué)、規(guī)范、高效的組織溝通機(jī)制的必要性顯得更為迫切。面對(duì)改革方案“沒(méi)了下文”，周亮十分不滿，他覺(jué)得副院長(zhǎng)不重視骨科的工作，于是直接將方案發(fā)給了院長(zhǎng)，并反映了副院長(zhǎng)的“不作為”?？剖夜芾碚邞?yīng)該是既懂業(yè)務(wù)又善管理的復(fù)合型人才，而不僅僅是潛心鉆研業(yè)務(wù)的好醫(yī)生。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面也是如此。臨時(shí)組建的科研項(xiàng)目組是一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里面有分工也有協(xié)作。對(duì)于剛剛進(jìn)入科室的新員工，處于種種考慮，他們一般很少主動(dòng)找管理者傾吐心聲、尋求幫助，有問(wèn)題寧愿憋在心里也不愿意讓其他新人覺(jué)得自己“弱勢(shì)”。此外，還可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞?，讓他們意識(shí)到自身的缺點(diǎn)和對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提升自己的綜合能力。不同的工作分工，不同的職責(zé)范圍，也應(yīng)該隨之建立針對(duì)不同人才的考核機(jī)制。作為管理者，要根據(jù)兩人的不同特點(diǎn)，明確他們各自的工作職責(zé)和銜接順序，讓他們的工作各有側(cè)重。以綜合評(píng)估結(jié)果為依據(jù)確定他們各自最為合適和擅長(zhǎng)的工作，這是項(xiàng)目任務(wù)分配的前提。小朱和小盧就沒(méi)有把握好這兩點(diǎn)。然而，優(yōu)秀的人才之間也極易呈現(xiàn)出激烈競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。于是在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中兩人經(jīng)常互相較勁，甚至不時(shí)出現(xiàn)爭(zhēng)搶工作的現(xiàn)象。這些工作不應(yīng)僅僅是科研機(jī)構(gòu)的事情，而應(yīng)是所有該領(lǐng)域工作者的共同追求、共同探索的任務(wù) 案例（三）背景朱啟東（化名）和盧秋白（化名）是新進(jìn)入內(nèi)科工作的兩名年輕醫(yī)生，兩人的學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、研究方向都相同，不同的是，朱啟東擅長(zhǎng)理論研究、外語(yǔ)水平較高，但不善于與人交流，而盧秋白善于與人交流、臨床實(shí)踐能力突出，但個(gè)人外語(yǔ)水平較低。作為臨床醫(yī)生，應(yīng)該將三者有效結(jié)合起來(lái)，巧妙地處理三者之間的關(guān)系，邊工作，邊科研，邊教學(xué)，多項(xiàng)兼顧，融為一體。這些聲音和觀點(diǎn)與本案例中李醫(yī)生的觀點(diǎn)有些類(lèi)似。在患者面前，他有一顆仁愛(ài)的心，一手精湛的技術(shù)；在醫(yī)學(xué)生面前，他是一個(gè)為人師表、嚴(yán)謹(jǐn)治學(xué)、授課生動(dòng)、敬業(yè)奉獻(xiàn)的好老師；在實(shí)驗(yàn)室里，他又是一個(gè)刻苦鉆研、勤于思索、敢于開(kāi)拓的科研工作者。在科學(xué)綜合化、技術(shù)智能化、經(jīng)濟(jì)全球化、社會(huì)信息化高度發(fā)展的今天，現(xiàn)代化醫(yī)院要構(gòu)建全方位、多元化、多渠道的立體發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，必然要依托優(yōu)秀人才的凝聚與貢獻(xiàn)。內(nèi)科十年的工作經(jīng)歷，對(duì)李文華職業(yè)生涯來(lái)講，也是一個(gè)不短的歷程，然而，他個(gè)人的科研能力一直沒(méi)有得到改善，甚至成為他晉升道路上的障礙，這顯然與他個(gè)人職業(yè)規(guī)劃有關(guān)，缺乏必要的知識(shí)學(xué)習(xí)和技能提升，也缺乏必要的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r評(píng)估。從其職業(yè)發(fā)展角度來(lái)講，缺乏一個(gè)明晰的職業(yè)規(guī)劃。本案例中消化內(nèi)科的李文華和童家明都是科室的人才。對(duì)此，李文華感到心里“很不舒服”。總之，醫(yī)生收取紅包的問(wèn)題，看似是在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的社會(huì)問(wèn)題，但只要醫(yī)院管理者合理解除醫(yī)生的顧慮，使優(yōu)秀的醫(yī)生得到補(bǔ)償和激勵(lì)，同時(shí)解除患者的顧慮，嚴(yán)格控制治療時(shí)間和效果，并下定決心加大對(duì)該行為的監(jiān)督力度，相信會(huì)讓這種不當(dāng)行為得到有效控制，而案例中蘇醫(yī)生的困惑也自然消除。筆者在對(duì)醫(yī)院長(zhǎng)期的管理咨詢(xún)過(guò)程中，曾經(jīng)調(diào)研過(guò)四川省某醫(yī)院，該醫(yī)院在控制醫(yī)生收取紅包方面，采取了一些有力的措施，包括在的明顯位置張貼有關(guān)拒絕紅包的宣傳標(biāo)語(yǔ)，并明示醫(yī)院對(duì)收紅包行為的處罰方式以及對(duì)受害患者的賠償。借助這種考核一獎(jiǎng)一罰也會(huì)在某種程度上減少醫(yī)生收取紅包。那么在這一點(diǎn)上，醫(yī)院同樣做一些工作。加強(qiáng)對(duì)醫(yī)生治療時(shí)間安排和治療效果的跟蹤和考核，減少醫(yī)生在治療時(shí)間安排和治療效果上的主觀性。從案例不難看出，同事們的各種輿論和鼓動(dòng)，已經(jīng)成為蘇醫(yī)生對(duì)紅包態(tài)度產(chǎn)生動(dòng)搖和彷徨的直接原因，使他陷入了誘惑與理性的掙扎之中。蘇醫(yī)生由于拒收紅包，只能拿著不高的工資，生活卻過(guò)得十分拮據(jù)。其次，從兩名醫(yī)生面對(duì)紅包采取的事實(shí)做法以及給他們帶來(lái)的影響來(lái)看，他們又有明顯的不同之處： 第一，兩名醫(yī)生的價(jià)值理念不同，導(dǎo)致他們?cè)诿鎸?duì)患者的紅包時(shí)采取的做法不同。案例分析醫(yī)生收取紅包現(xiàn)象，早已經(jīng)是個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，雖然醫(yī)院三令五申禁止醫(yī)生收取紅包，但是醫(yī)生收取紅包的現(xiàn)象依然存在。對(duì)于收紅包的事情，蘇凱很看不慣，他認(rèn)為醫(yī)生應(yīng)該本著“醫(yī)者仁心”的理念為患者服務(wù)，收紅包是可恥的行為，因此他從來(lái)都是婉拒患者或家屬的紅包。著有《現(xiàn)代醫(yī)院人力資源管理實(shí)務(wù)》、《現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理實(shí)務(wù)》、《醫(yī)院管理咨詢(xún)指南》、《現(xiàn)代醫(yī)院崗位評(píng)價(jià)及薪酬設(shè)計(jì)》等著作。山東科技大學(xué)兼職教授、碩士生導(dǎo)師。山東省行為科學(xué)學(xué)會(huì)副秘書(shū)長(zhǎng)兼衛(wèi)生健康專(zhuān)業(yè)委員會(huì)主任。衛(wèi)生部《中國(guó)衛(wèi)生人才》雜志社等多家媒體特聘專(zhuān)家。以陳楠為例，平均每臺(tái)手術(shù)都會(huì)有患者或家屬給他送紅包，有時(shí)一臺(tái)手術(shù)甚至?xí)盏缴先f(wàn)元的紅包。面對(duì)各種聲音，蘇凱一時(shí)間也不知該怎么辦了。以上三個(gè)方面的共同之處，均構(gòu)成了收取紅包的可能性。收取了大量紅包的陳醫(yī)生，物資生活水平得到了很大的提高，房車(chē)都已經(jīng)擁有，而且生活過(guò)的很瀟灑。同事們的這種輿論，同時(shí)也反映出了他們對(duì)陳醫(yī)生收取紅包行為的認(rèn)同、默許和縱容。從這點(diǎn)來(lái)看，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在患者的治療時(shí)間和治療效果方面進(jìn)一步采取精細(xì)化管理。如果醫(yī)生能夠長(zhǎng)期受到科學(xué)價(jià)值觀的熏陶，并且自身的付出得到了補(bǔ)償，那么也會(huì)減少醫(yī)生收取紅包現(xiàn)象的產(chǎn)生?，F(xiàn)在許多醫(yī)院也針對(duì)治療及時(shí)而且治療效果比較好的技術(shù)骨干設(shè)立了用于績(jī)效考核的指標(biāo)，通過(guò)考核進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，業(yè)績(jī)突出的技術(shù)骨干會(huì)得到較高的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，而對(duì)治療不及時(shí)和治療效果不好的醫(yī)生則有可能會(huì)被扣罰績(jī)效獎(jiǎng)金。就處罰方面，由于沒(méi)有法律上明確的依據(jù)，更多的是衛(wèi)生主管部門(mén)責(zé)令醫(yī)院給予內(nèi)部處分，而這種處分力度不足以對(duì)收取紅包的醫(yī)生起到威懾作用。長(zhǎng)期以來(lái)，該院能夠毫無(wú)留情的嚴(yán)厲執(zhí)行這一制度，使醫(yī)生收取紅包的現(xiàn)象得到了有效的控制。而與他同時(shí)來(lái)到科室工作的童家明（化名）盡管在臨床方面與李文華存在較大的差距，但是他積極開(kāi)展科研工作，并牽頭、參與了多個(gè)重大項(xiàng)目，科研方面的優(yōu)勢(shì)使得他先于李文華晉升上副高職稱(chēng)，并且成為科室學(xué)術(shù)梯隊(duì)人才建設(shè)的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。李文華案例點(diǎn)評(píng)現(xiàn)代醫(yī)院作為知識(shí)密集型組織，人才高度集中，人力資源非常豐富，如何使醫(yī)院現(xiàn)有人力資源持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)化為人力資本，變成現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，如何提高人才的積極性，避免無(wú)謂的內(nèi)耗和矛盾，是醫(yī)院人才發(fā)展戰(zhàn)略和考評(píng)體系著重解決的問(wèn)題，也是醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容。一是對(duì)自身認(rèn)識(shí)不足，沒(méi)有發(fā)現(xiàn)自己科研方面的“短板”，更沒(méi)有采取一定的彌補(bǔ)措施。職業(yè)生涯發(fā)展不僅是計(jì)劃的過(guò)程，還是一個(gè)管理的過(guò)程，需要不斷地檢查、調(diào)整、學(xué)習(xí)和提升，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，提高綜合素質(zhì)和能力?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)醫(yī)學(xué)復(fù)合型人才的作用和優(yōu)勢(shì)是非常突出的。醫(yī)、教、研是現(xiàn)代化醫(yī)院發(fā)展的主題旋律，一名出色的醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)人才，起碼應(yīng)該具備這3項(xiàng)技能，以適應(yīng)現(xiàn)代化醫(yī)院的發(fā)展要求。前些日子，在多家醫(yī)療類(lèi)網(wǎng)站上開(kāi)展的《臨床醫(yī)生如何看待科研》的討論中，就反映了好多觀點(diǎn)和困難：“臨床工作忙不過(guò)來(lái)，沒(méi)有時(shí)間搞科研”、“對(duì)科研沒(méi)興趣，沒(méi)時(shí)間搞科研”“醫(yī)生應(yīng)以臨床能力為標(biāo)準(zhǔn)，考核其臨床能力，科研是三甲醫(yī)院、教學(xué)醫(yī)院、研究機(jī)構(gòu)的事情”等等。醫(yī)、教、研是支撐醫(yī)療事業(yè)發(fā)展的三根支柱，他們之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，相互依托，相輔相成。但是，在科學(xué)日益發(fā)展變化的今天，我們還有諸多的困惑亟待解決，還有許多醫(yī)學(xué)領(lǐng)域存在空白，需要我們不斷的探知。因?yàn)閬?lái)到科室不久，兩人都希望憑借此項(xiàng)目來(lái)展現(xiàn)自己的能力，在專(zhuān)業(yè)發(fā)展上有一個(gè)好的起點(diǎn)。誠(chéng)然，擁有優(yōu)秀的人才多多益善。另外，要以按時(shí)完成項(xiàng)目計(jì)劃為前提，失去了