【正文】 （2）目標管理有什么優(yōu)缺點？（3）增加和減少員工獎金的發(fā)放額是實行獎懲的最佳方法嗎？如此之外，你認為還有什么激勵和約束措施？（4）你認為實行目標管理時，培養(yǎng)完整嚴肅的管理環(huán)境和形成自我管理的機制哪個更重要？答：（1）①MBO中的目標應(yīng)簡明扼要，并盡可能量化，這樣便于評價目標實現(xiàn)情況。（2）領(lǐng)導能力、業(yè)務(wù)方面（銀行戰(zhàn)略）、人際關(guān)系、團隊合作等方面。管理者管理能力的高低是決定管理效率的基本要素。②管理理論培訓。單選:1．造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：（B．他還沒有認清干部與工人所應(yīng)擔當角色的不同）2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：(C．發(fā)揮好計劃、組織、領(lǐng)導、監(jiān)控等管理功能)3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于：(以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別)4．事已至此，張東升師傅的當務(wù)之急是：C．先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權(quán)力5．張東升的上級領(lǐng)導當前應(yīng)采取的首要措施是：，并對他的工作給予適當?shù)闹笇Ш蛶椭咐澹赫?0年代的許多企業(yè)那樣，澳洲國家銀行?問題：（1）管理人員培訓主要包含哪些內(nèi)容?（2）澳洲國家銀行重點是在哪些方面進行管理人員培訓的？（3）管理人員在職培訓的具體形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人員培訓應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：①業(yè)務(wù)培訓。不足之處：①第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進行修正。問題：（1）上海印染工業(yè)公司所運用的預測、決策方法是什么方法？（2）這種方法的特點有哪些？（3）上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？答：（1）特爾菲法。②全過程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強調(diào)，企業(yè)必須對產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全過程進行管理。案例十二：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。（3）保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實現(xiàn)企業(yè)目標的方法，未能讓員工了解。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導者的權(quán)力來源是什么？（2）這個案例更好地說明了領(lǐng)導的行為理論，還是領(lǐng)導的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（3）決策的重要性。既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？ 答：：（1）決策的數(shù)量。管理科學知識也是其中重要的組成部分。在組建領(lǐng)導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導能力齊備而又高強的領(lǐng)導班子。（2）知識結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個體的素質(zhì)。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。主要包括國家和地方的經(jīng)濟發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，生活消費結(jié)構(gòu)和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。案例八：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，對人員進行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運用。統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則:目標任務(wù)原則。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。批評或懲罰是一種負強化的激勵。榜樣的力量是無窮的。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。：(1)目標激勵法。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。(5)實行職能工長制。3.(1)制定科學的作業(yè)方法。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。，采取的是比較折中的領(lǐng)導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。問題：（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導方式。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關(guān)領(lǐng)導類型的調(diào)查。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式?！靶诺眠^”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；、標準所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；；。問題：（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。案例分析題12齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，而且被認為有一個得力的領(lǐng)導團體。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁?。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。主要原因：；、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；，因而處理事情就不得力。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動員工的積極性？要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，%。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應(yīng)承擔責任，以致有的事情就不了了之。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。問題：（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。（3）要使得激勵有效，應(yīng)當了解員工的真正需要，并加以滿足。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？希臘員工：明天完成。案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。為了保證培訓的有效性，應(yīng)當從以下幾方面進行考慮。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。案例分析題2 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。第一篇：管理學案例分析題管理學案例分析題 案例分析題1 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。這樣就可以發(fā)揮直線參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。第二天，希臘員工遞交了辭職書。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學習有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設(shè)計和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。案例分析