【正文】 題10華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。案例分析題14ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。他說他正在考慮這些問題。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。(2)實現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。問題： ，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?答：,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。(2)環(huán)境激勵法。(4)榜樣典型激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。答：提示:任一選項都可以, 不理會小道消息,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,當他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時,就要重點培養(yǎng),領導的影響力表現(xiàn)在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,讓他們認識到這個年輕人的優(yōu)點,期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,:讓這個年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:?到底應該“因事設人”還是“因人設事”??? 答:。適宜的管理幅度的原則。但是，這并不是一成不變的。劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經(jīng)驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。(3)經(jīng)濟環(huán)境。(5)文化 教育環(huán)境。、社會環(huán)境。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。答：，一定層次的領導集體。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。領導群體的專業(yè)結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業(yè)知識。問題：衡量集權與分權的標志有哪些？結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。（1）限制分權的缺點（2）發(fā)揮集權與分權相結合的優(yōu)點（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后?在那里他的領導方式顯示出很好的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。譬如達拉斯在社會、政治、經(jīng)濟、技術、文化等方面的特殊情況。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動起來，不斷提高每個人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責“。案例十三：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。②多輪反饋。（3）成功之處：①預測題目的選擇具體、明確，適合實際的需要，能解決實際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設計的明確、有針對性。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足。同時，由于現(xiàn)代科技及其應用的快速發(fā)展，管理者也必須不斷更新技術，把握本專業(yè)發(fā)展動態(tài)，增強管理的前瞻性。③管理能力培訓。管理能力的發(fā)揮必須借助于管理者身心素質(zhì)來實現(xiàn)，良好的心理素質(zhì)也可借助于現(xiàn)代心理學研究成果，通過科學的培訓而形成。③委以助手職務，即安排有培養(yǎng)前途的管理人員擔任主管領導的助手，使其在較高層次上了解并通過授權參與各項高層管理工作。目標要有挑戰(zhàn)性，案例中的企業(yè)要求在制定部門目標時必須高于企業(yè)總目標正是貫徹這一原則。但在實施過程中加強監(jiān)督與信息反饋也是十分重要的，尤其是當部門之間發(fā)生沖突時，必須及時了解情況并加以解決。但是目標管理也有不足：①目標制定過程費時、費力，如果協(xié)調(diào)不好，反而會影響參與者的積極性以及目標管理的效果。該企業(yè)的做法是根據(jù)成果評定情況，增加或養(yǎng)活相關部門個人的的獎金發(fā)放額。（4）完整嚴肅的管理環(huán)境（比如完善的制度、有效的溝通等）是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的前提條件之一，但具備了這一點，并不代表企業(yè)管理水平或績效水平一定就高。案例十六：組織結構問題某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人…該公司的組織結構向扁平式變化。案例十七：學習型組織問題去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂…問題：學習型組織是由誰提出來的？建立學習型組織所進行的五項修煉技能是什么？通過案例你認為“學習型組織”管理理論的最根本要點是什么？答：美國麻省理工學院斯隆管理管理學院的彼得（2）超越自我。（4）建立共同愿景。通過學習，適應變化。討論題：？？簡述其理論內(nèi)容。理論內(nèi)容：公平理論是美國心理學家亞當斯于20世紀60年代首先提出了一種激勵理論，又稱為社會比較理論。這種解釋不會讓陳華感到滿意，可以說沒有什么作用。比如職務提升、工作豐富化、委任陳華擔任新聘人員的指導教師等等。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權和分權體制本身沒有好壞之分；（1）集權的優(yōu)點：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級人才的放大使用、降低組織成本等；集權的缺點：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層人員能力影響大、下級抵觸等；（2）分權的優(yōu)點：充分調(diào)動下級的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；分權的缺點：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部、效益好的希望獨立，總部對下級不易控制等等。第三種是可以改進績效的人，這種人可能是企業(yè)的一般員工，也可能是中高級管理人員，只要他們有改進績效的可能，對他們進行培訓就是必須的。員工培訓之所以受到如此重視，不僅因為員工培訓是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更因為它日益成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要途徑。通過培訓，可以提高員工的技術技能，進而提高他們的工作績效和企業(yè)競爭力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。所有這些對于員工個人發(fā)展都是十分有利的，所以員工培訓成為激勵員工的重要手段，成為企業(yè)留住人才和激發(fā)人才積極性、創(chuàng)造性的有效措施。朗訊公司的“管教一體”是一種非常有效的、先進的培訓機制。正如第三題所分析的，利用企業(yè)內(nèi)部培訓資源有兩方面的好處：一是節(jié)約培訓成本，二是更好地滿足培訓需求。朗訊在注重利用內(nèi)部培訓力量的同時，并不放棄利用外部培訓力量。案例二十：當A一種分權式結構，在總公司領導下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售，各事業(yè)部相對獨立經(jīng)營、單獨核算，自己設立自己的職能部門。所負責的產(chǎn)品或服務能在本部門內(nèi)獨立完成，才能作為一個事業(yè)部單位開展活動。所負責的產(chǎn)品或服務或管理職能能夠分解后獨立完成和實行獨立核算制，這樣才能準確地計算成本與收益，事業(yè)部經(jīng)理才能發(fā)揮對利潤的管理作用。問題：(1)你認為王先生的問題是什么？(2)王先生所面臨的問題如何得到解決了？(3)授權將怎樣幫助王先生呢？答：我認為王先生的主要問題是：所有的權力包攬無遺、事無巨細，這也是小型企業(yè)組織結構的特征。雖然這種形式也是以集權為特征的，但是至少王先生可以讓職能部門為他具體落實管理細節(jié)，他主要是全局性的戰(zhàn)略控制和監(jiān)督。盡管該企業(yè)的組織結構體系中，也設有辦公室主任、人事主任、車間主管等，但是他們的職責就是每天向王先生匯報工作情況，并聽取指示。醫(yī)生已提出警告：“你再這樣下去，你的心臟病將復發(fā)，且難以治愈。她認為茶社這樣的社團不同于一般的學生組織和社團，不應該有官僚作風和等級區(qū)別，大家都應該盡自己的最大努力做好茶社各項工作。但盡管如此，搞活動還常常出問題，部長們的意見也不少?！苯M織部長抱怨說：“這次場地不理想，一方面是因為茶藝部事先沒有跟我們講清楚場地要求，二是因為社長原來跟我們說小劇場比較好，她跟劇場管理部門的人也比較熟，她會去聯(lián)系的，所以我們一開始也就沒有去聯(lián)系場地，比賽開始前二天要準備布置場地了，社長才告訴我們沒有借到。希望社里能提供相應的條件，以便我們在以后增加茶道培訓的班次，以培養(yǎng)更多的茶道表演人才。另外，我也覺得我們應該改變一下目前的狀況。答題思路：運用組織理論的集權分權的理論，分析王星云是否存在過度集權問題，以及部門之間溝通協(xié)調(diào)，責權利分配方面是否存在問題；運用領導理論，分析王星云的領導類型，莫斯卡來公司生產(chǎn)主要為其他公司生產(chǎn)配件。當某個工廠攬到了超過其能力所能處理的業(yè)務，莫斯卡來公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。莫斯卡來公司放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。2012年1月19日，柯達公司向紐約曼哈頓的美國破產(chǎn)法庭提交破產(chǎn)保護申請。有人說，柯達是被數(shù)碼技術打敗的。2003年起，柯達啟動兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，未能扭轉(zhuǎn)敗勢。公司自50年代成立以來，有進輝煌的歷史。新民鐘表公司主要產(chǎn)品是機械表和機芯。公司生產(chǎn)的低檔機械表在省外根本賣不出去，在本省的市場占有率已由前幾年的10％下降到了5％，并且其主要購頭對象在農(nóng)村。為此，公司在廠區(qū)外租了幾間房和一塊空地，開設了餐廳與卡拉OK廳，建造了釣魚池和游泳池，井辦起了一個“新民度假村”。在征得有關金融管理部門同意后，公司召開了全體職工大會，李經(jīng)理在會上說：“當前公司嚴重虧損，機芯和機械表銷售情況不好，資金極為短缺。希望同志們在保證生活不受影響的情況下，自愿集資，不要勉強?！痹诶罱?jīng)理的號召和帶動下，僅兩周時間，公司就集資100余萬元?！钡呛镁安婚L，過了不久土法上馬的鐵礦砂廠出了事故，山坡上的廢泥漿由于堆放過多，流進了農(nóng)民的庭院，沖毀了幾間民房。這使得李經(jīng)理及公司陷入廠極度困難之中?？偨Y企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣y行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？ 店主說：不。西方流傳的一首民謠：丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵； 壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬； 折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士； 傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗； 輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。可是，令小華苦惱不已得是自己的學習效率非常低。昨天晚上小華想得好好的，今天要背50個單詞。不知不覺，一上午的時間就過去了。小華本想堅持繼續(xù)背單詞，但無論如何也背不進去，直打哈欠。小華趕緊起身，洗個臉，拿起單詞本開始背單詞。不過要與他們講清楚，過會兒有人可替，我就回來。并提出建議。他每天的工作就是拜訪那些富人或名人的家，評價道路和停車設施，并告訴他們需要多少個服務員來處理停車的問題。私人晚會是以當時出價的方式進行的。他收入的唯一來源是服務員為顧客服務所獲得的小費。約翰遜是布拉德利服裝公司的人事經(jīng)理，最近深深為馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論所感動，認為可以把它們立即在公司內(nèi)付諸實施。計劃運轉(zhuǎn)了幾個月之后，她困惑了，發(fā)現(xiàn)結果并不像她期望的那樣。有些人隨新計劃的實行而受到表彰，反應良好；但是另外一些人則認為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命工作，而不增加任何工資。根據(jù)上述材料，分析約翰遜女士的方案失敗的原因答題思路：綜合運用需要層次理論、雙因素理論以及“XY”理論、期望理論進行分析。1998年上海家樂福職工最低稅前工資是1150元，其員工收入不僅超過當年上海平均工資1005元，還超過了許多大型國有企業(yè)和外資企業(yè)，“那時候進家樂福是要開后門的。而2009年上海市的平均工資已經(jīng)漲到3292元。2006年上海家樂福職工離職率匪夷所思地高達10