集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建與設(shè)計(jì)-全文預(yù)覽
【正文】 ；模式分析是對公司目前的模式進(jìn)行分析，并同管理先進(jìn)的企業(yè) 和同行業(yè)企業(yè)比較；選擇模式區(qū)是對因素組合式匯總比較后得出選擇結(jié)果。 四、因素組合法 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)新方法 （一） 因素組合法 — 動(dòng)態(tài)管理方法構(gòu)想 因素組合法 — 動(dòng)態(tài)管理模式選擇方法構(gòu)想，研究的是如何根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)四、因素組合法設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式 ８ 四大環(huán)節(jié) 分析問題區(qū) 制定目標(biāo)區(qū) 模式分析區(qū) 選擇模式區(qū) 圖 ① 因素組合法 — 動(dòng)態(tài)管理模式選擇方法圖 問題一 問題二 問題三 模式Ｂ 模式Ａ 目標(biāo)一 目標(biāo)二 目標(biāo)三 模式三 模式二 模式Ｃ 模式一 因素組合區(qū) 際情況進(jìn)行模式選擇。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。 總公司授權(quán)分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)利潤，因此總公司于財(cái)年預(yù)算前要向分公司協(xié)調(diào)確定利潤目標(biāo)，以量化規(guī)范總公司對分公司權(quán) 責(zé)利安排；分公司應(yīng)據(jù)此編定銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系；分公司再依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定資金預(yù)算和預(yù)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)預(yù)算，總公司可以據(jù)此掌握各分公司預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債和損益狀況，進(jìn)行資金的預(yù)算平衡和合理調(diào)度。對資金支出的授權(quán)。 （ 6） 財(cái)務(wù)制度的管理 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表定期收集、匯總、分析，并及時(shí)提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)評價(jià)。 （ 4） 資產(chǎn)管理 集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。 第二層，對控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。在集團(tuán)內(nèi)部，報(bào)表應(yīng)有統(tǒng)一的格式。 （一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則因素 1. 細(xì)化會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 在實(shí)現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理，還必須細(xì)化核算。其缺點(diǎn)在于：總體的管理機(jī)制不明確，對母子公司和集團(tuán)參股公司以及子公司對下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理關(guān)系沒有做出具體的管理規(guī)定。同傳統(tǒng)模式比較它們在分析重點(diǎn)上有所不同 , 可操作 模式新理念提出的是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)內(nèi)容層次上的具體管理模式 ,傳統(tǒng)模式提出的是總體財(cái)務(wù)管理層次上的模式。從集團(tuán)公司的資金籌措 、投向、運(yùn)營、調(diào)配管理，到資金收益的產(chǎn)生，實(shí)施全過程的資金管理，把集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門作為集團(tuán)公司的資本管理中心、資產(chǎn)運(yùn)營監(jiān)控中心、資金的籌措調(diào)配中心、企業(yè)資本擴(kuò)張的投資中心。 二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可操作模式新理念 （一）“模式”的新理念 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式劃分是依據(jù)母公司對子公司的控制關(guān) 系來劃分的，而真正在實(shí)際工作中不可能實(shí)現(xiàn)真正“集權(quán)式”或“分權(quán)式”，財(cái)務(wù)管理的時(shí)代需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了模式能達(dá)到的層次，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)失去了實(shí)際的應(yīng)用要求。 基于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，就迫切的需要在充分分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的基礎(chǔ)后為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式選擇和設(shè)計(jì)上提出適應(yīng)需求的方 法。折中化財(cái)務(wù)管理模式是強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)或集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回 收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。 2.“ 分權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 “ 分權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 下，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對子公司的管理以間接管理為主。 1.“ 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 下，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管“理模”式質(zhì)疑 １，人類社會(huì)從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入了當(dāng)前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)成員單位的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“折中化財(cái)務(wù)管理模式”三種。集權(quán)式 模式 集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：（ 1）財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管“理?！笔劫|(zhì)疑 ２ 挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；（ 2）高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 3. 折中化財(cái)務(wù)管理模式 折中化財(cái)務(wù)管理模式從意義上分析就可以得到答案 ,就是在集權(quán)化和分權(quán)化管理的中間的一種管理模式 .從實(shí)際的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用來看 ,絕對的集權(quán)和分權(quán)都是沒有的 ,很多企業(yè)采用的都是在集權(quán)下適度的分權(quán)或分權(quán)下適度的集中 .從西方博儀論學(xué)說來看 ,這是最好的選擇 ,同樣在總的理論來看 ,適度的集權(quán)和分權(quán)也是集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)化模式 .也可以實(shí)現(xiàn)模式間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。 模式陳舊化 單一的模式 、 缺乏實(shí)際應(yīng)用的模式 ,這些問題都使得企業(yè)使用現(xiàn)有的模式管理發(fā)展的企業(yè) ,使得管理模式跟不上企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需求 ,因此管理模式便逐漸的陳舊 、 落后缺乏科學(xué)性 .而卻集團(tuán)公司管理上內(nèi)容不足缺乏動(dòng)態(tài)性，不能根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和市場的變化及時(shí)調(diào)整企業(yè)自己的管理模式，使得集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理陳舊化。具體的集團(tuán)公 司的模式已經(jīng)開始交融，目前的二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可操作模式新理念 ２ 管理模式劃分已經(jīng)跟不上企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，在企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)管理模式上沒有了實(shí)際的意義，正如現(xiàn)狀分習(xí)中所述，存在了單一化、理論化、陳舊化的現(xiàn)象并由此引發(fā)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的多重問題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落后于我國集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的時(shí)代需求，因此我們需要一種更新、更符合企業(yè)發(fā)展需求和實(shí)際模式選擇應(yīng)用的模式劃分理念徹底的打破傳統(tǒng)的管理模式，為企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式提出具體可操作理念。 現(xiàn)對 該模式 可以做如下分析： 首先， 一個(gè)中心 指的是 以資本運(yùn)營效益為中心。 最后 三項(xiàng)到位 是要 做到 ① 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的； ② 財(cái)務(wù)管理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、 準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理； ③ 資金的統(tǒng)一運(yùn)營調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過程監(jiān)管，降
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