集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建與設(shè)計(jì)-免費(fèi)閱讀
【正文】 本文在分析了原有的模式后，根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的實(shí)際應(yīng)用要求，在模式上提出了新的理念。亞太區(qū)的財(cái)務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國(guó)的天津。 公司的財(cái)務(wù)管理模式部分如下： 1．資金管理 建立、健全現(xiàn)金收支的內(nèi)部控制制度：明確現(xiàn)金收支的職責(zé)分工和內(nèi)部牽制制度；明確現(xiàn)金支出的批準(zhǔn)權(quán)限； 2．應(yīng)收、應(yīng)付賬款管理 做好收支憑證的管理及賬目核對(duì)，緊密關(guān)注賒銷商品的銷售和變現(xiàn)情況，考察重點(diǎn)是金額大或信用差的客戶，業(yè)務(wù)部門隨時(shí)反饋該客戶本身以及當(dāng)?shù)丨h(huán)境變化可能引起的信用變化，財(cái)務(wù)部門及時(shí)提醒銷售部門賒銷到期及呈送客戶應(yīng)收帳款詳細(xì)資料。集團(tuán)公司的相關(guān)財(cái)務(wù)主管有權(quán)限對(duì)各單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢。 五、因素組合法的實(shí)際應(yīng)用 （一） 東風(fēng) 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式分析 由于 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 及 RT 技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)實(shí)時(shí)、集中的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理新模式成為現(xiàn)實(shí)， 東風(fēng)汽車股份公司 財(cái)務(wù)管理 模 采用 RT 技術(shù)的軟件系統(tǒng)， RT 技術(shù)已準(zhǔn)備就緒。這些首要的因素分析完成后，制定目標(biāo)環(huán)節(jié)是制定實(shí)施的方法和管理目標(biāo)。該方法可以用圖 ① 闡述為下： 從圖 ① 可以看出，因素組合法其重點(diǎn)在于仔細(xì)根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際情況進(jìn)行分析，把分析后的沒(méi)一個(gè)條件做為選擇的因素，來(lái)選擇符合公司實(shí)際情況的管理模式。集中的方式可以使總公司及時(shí)掌握所有財(cái)務(wù)信息，便于總 公司管理，但卻不利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性；相反，下放的方式具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，卻有礙于總公司了解詳細(xì)信息，如果完全下放（即分公司自行設(shè)定財(cái)務(wù)部門和人員），還可能增加總公司的審計(jì)成本。 總公司對(duì)分公司資產(chǎn)管理的授權(quán)，是設(shè)立分公司而自然產(chǎn)生的授權(quán)，其對(duì)應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過(guò)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn) ① 。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)管理。 (二 )集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的影響因素 集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)層次 集團(tuán)公司的結(jié)構(gòu)層次級(jí)數(shù)，影響了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇和設(shè)計(jì)， 根據(jù)集團(tuán)公司對(duì)成員子公司的投資 結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層次： 第一層，對(duì)母公司和全資子公司的財(cái)務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要四、因素組合法設(shè)計(jì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式 ５ 求和制度執(zhí)行。只有充分的分析好這些問(wèn)題并把這些一起引入因素組合法 — 動(dòng) 態(tài)管理模式選擇方法構(gòu)想中，把個(gè)體因素匯總得出因素組合式來(lái)進(jìn)行可操作新模式設(shè)計(jì)和研究。 最后 三項(xiàng)到位 是要 做到 ① 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的授權(quán)管理，建立內(nèi)部審計(jì)體系，達(dá)到統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、統(tǒng)一財(cái)務(wù)行為的目的； ② 財(cái)務(wù)管理手段的高效性，集團(tuán)公司內(nèi)部各財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的信息通道按快速、及時(shí)、 準(zhǔn)確、系統(tǒng)、全面的要求，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化的職責(zé)層次管理； ③ 資金的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)調(diào)度，以保證資金使用安全、有效及全過(guò)程監(jiān)管，降低資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)度； （三）可操作模式與傳統(tǒng)模式的關(guān)系 “ 一個(gè)中心、兩個(gè)把握、三項(xiàng)到位 ” 的財(cái)務(wù)管理 可操作 模式 理念同傳統(tǒng)的模式比較，其實(shí)質(zhì)是對(duì)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了細(xì)化的選擇和一個(gè)總體性規(guī)則制定 .使集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理模式選擇和設(shè)計(jì)上更加有可操作化。具體的集團(tuán)公 司的模式已經(jīng)開(kāi)始交融，目前的二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可操作模式新理念 ２ 管理模式劃分已經(jīng)跟不上企業(yè)集團(tuán)化的發(fā)展，在企業(yè)在選擇和設(shè)計(jì)管理模式上沒(méi)有了實(shí)際的意義，正如現(xiàn)狀分習(xí)中所述，存在了單一化、理論化、陳舊化的現(xiàn)象并由此引發(fā)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的多重問(wèn)題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落后于我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的時(shí)代需求，因此我們需要一種更新、更符合企業(yè)發(fā)展需求和實(shí)際模式選擇應(yīng)用的模式劃分理念徹底的打破傳統(tǒng)的管理模式，為企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式提出具體可操作理念。 3. 折中化財(cái)務(wù)管理模式 折中化財(cái)務(wù)管理模式從意義上分析就可以得到答案 ,就是在集權(quán)化和分權(quán)化管理的中間的一種管理模式 .從實(shí)際的財(cái)務(wù)管理應(yīng)用來(lái)看 ,絕對(duì)的集權(quán)和分權(quán)都是沒(méi)有的 ,很多企業(yè)采用的都是在集權(quán)下適度的分權(quán)或分權(quán)下適度的集中 .從西方博儀論學(xué)說(shuō)來(lái)看 ,這是最好的選擇 ,同樣在總的理論來(lái)看 ,適度的集權(quán)和分權(quán)也是集團(tuán)化發(fā)展的優(yōu)化模式 .也可以實(shí)現(xiàn)模式間的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“折中化財(cái)務(wù)管理模式”三種。 1.“ 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 集權(quán)式 ” 財(cái)務(wù)管理模式 下，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。折中化財(cái)務(wù)管理模式是強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)或集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回 收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。 二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理可操作模式新理念 （一）“模式”的新理念 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式劃分是依據(jù)母公司對(duì)子公司的控制關(guān) 系來(lái)劃分的，而真正在實(shí)際工作中不可能實(shí)現(xiàn)真正“集權(quán)式”或“分權(quán)式”，財(cái)務(wù)管理的時(shí)代需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于了模式能達(dá)到的層次，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)失去了實(shí)際的應(yīng)用要求。同傳統(tǒng)模式比較它們?cè)诜治鲋攸c(diǎn)上有所不同 , 可操作 模式新理念提出的是財(cái)務(wù)管理活動(dòng)內(nèi)容層次上的具體管理模式 ,傳統(tǒng)模式提出的是總體財(cái)務(wù)管理層次上的模式。 （一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的原則因素 1. 細(xì)化會(huì)計(jì)核算，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理 在實(shí)現(xiàn)科技現(xiàn)代化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理，還必須細(xì)化核算。 第二層，對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管理要稍微松懈一些，應(yīng)該允許他們自行擬訂財(cái)務(wù)管理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度和重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)要由集團(tuán)公司的董事會(huì)或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 （ 4） 資產(chǎn)管理 集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。對(duì)資金支出的授權(quán)。所以，如果采取下放的方式核算，則應(yīng)由總公司向分公司委派財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，即會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放，而會(huì)計(jì)人員集中。從中分析問(wèn)題是分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題和不足；制定目標(biāo)是指選擇的模式需要達(dá)到什么財(cái)務(wù)管理目標(biāo)；模式分析是對(duì)公司目前的模式進(jìn)行分析，并同管理先進(jìn)的企業(yè) 和同行業(yè)企業(yè)比較；選擇模式區(qū)是對(duì)因素組合式匯總比較后得出選擇結(jié)果。模式分析是對(duì)公司現(xiàn)實(shí)施的模式進(jìn)行分析， 并對(duì)同行業(yè)企業(yè)模式分析。 所謂 RT（實(shí)時(shí)技術(shù)），是指能有效地減少企業(yè)中關(guān)鍵商務(wù)流程管理和實(shí)施延遲的技術(shù) ① 。涉及到內(nèi)部往來(lái)業(yè)務(wù)時(shí)，內(nèi)部公司之間的收款單可根據(jù)對(duì)方的付款單自動(dòng)生成。
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