集團公司財務管理模式構建與設計-文庫吧在線文庫
【正文】 ① 中國華能集團公司簡介 2020420 五、集團公司財務 管理模式的實際應用 １３ 年度經(jīng)營目標實行集中統(tǒng)一的管理原則； 分級管理 ：指各項財務預算指標統(tǒng)一向各部門分解、下達；業(yè)經(jīng)下達的財務預算指標由各部門負責落實 從上述的公司財務管理模式來看，華能集團實施的是集中化的適度分權管理，這有利于多行業(yè)、大規(guī)模的集團公司的財務管理。各地的公司只單純負責財務與業(yè)務數(shù)據(jù)的錄入處理工作?？墒怯捎谠摲椒ǚ治鰷蕚涞臅r間倉促， 缺乏在實際工作中的應用，所以內容還需要進一步的修善。 六、結束語 隨著市場發(fā)展的飛速、競爭的激烈化、全球經(jīng)濟的一體化發(fā)展，企業(yè)集團化發(fā)展是市場競爭的需要，也是社會化發(fā)展的要求。 Motorola 公司在美國總部設立一級財務管理中心，負責全球的投資、融資、貸款與全球結算工作。 （二） 華能 集團公司 財務管理模式 分析 中國華能集團公司是經(jīng)國務院批準，在原中國華能集團公司基礎上改組的國有企業(yè)，由中央管理，經(jīng)國務院批準同意進行國家授權投資的機構和國家控股公司的試點。 3． 債權債務的集中分析 由于 DFAC 行業(yè)特點，上下游企業(yè)較多，分析他們在集團內不同公司、不同業(yè)務（科目）間的債權債務情況顯得非常迫切。 其四大環(huán)節(jié)在應用中 具體方案體現(xiàn)如下： 分析問題 資本管理 債權債務管理 授權管理 總的財務管理機制 設計因素 設計原則 +結 構層次 +財務層次 +規(guī)模 +類型 +特點 +行業(yè)范圍 +發(fā)展時期 制定目標 網(wǎng) 式 影 響 分析模式 五、因素組合法的實際應用 １１ 由此看來該設計方法存在了可變性，隨著集團發(fā)展的變化模式便隨動性變化以適應市場競爭的需求和全球經(jīng)濟一體化的需要，所以因素組合法設計相應的是動態(tài)管理模式。 因素組合法這一方法在實際的工作中可以這樣分析試用：四大環(huán)節(jié)、因素選擇、分析形式。從集團公司的模式選擇研究來看，其大致可分為分析問題、制定目標、研究模式、 選擇模式。 對分公司應按照規(guī)定的會計制度，嚴格進行會計核算和控制。 集團公司應該按照財政部的要求，指定適合本集團公司內部財務管理的辦法、財務會計制度、納稅辦法、核算辦法、各項費用指標，并根據(jù)上級政策的變化及時修訂。 （ 2） 投資管理 集團公司對子公司的對外投 資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴建項目進行全過程的管理。 ，財務業(yè)務一體化 從這個角度講，一個企業(yè)在不同的階段發(fā)展的規(guī)模和管理水平是不同的，企業(yè)在實現(xiàn)計算機管理時，角度也是不同的。由此看來兩著之間需要有機的結合， 取其優(yōu)達到模式優(yōu)化設置。 其次， 兩個把握 是 在集團公司的經(jīng)營管理過程中，把握兩個方面：資產(chǎn)負債 ① 壽強 .試論集團公司的財務管理 . 三、集團公司財務管理模式設計的因素 ３ 率不能超越７０％；資本收益率保持較高的比率和增長率。 （三） 集團公司傳統(tǒng)財務管理“模式”質疑 基于以上兩部分的分析，我們可以得出目前財務管理模式主要存在三種模式，既“集權式”、“分權式”和“折中化財務管理模式”三種，在模式劃分上這三種模式是依據(jù)集團公司對集團內成員單位的控制關系來劃分的。分權式的特點主要表現(xiàn)為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策； 分權式 模式 集團財務管理的優(yōu)點 ： （ 1）子公司有充分的積極性，決策快捷；（ 2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。為了適應時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務管理模式也正在激烈的變革之中 ， 為了設計出適應新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務管理模式，需要首先認清當前企業(yè)集團財務管理存在的問題 并認真分析現(xiàn)有財務管理模式的情況，科學的正確的提出適合企業(yè)實際情況的財務管理的模式，使企業(yè)在財務管理上具備實際競爭需求，以增強集團公司的生命力，提高企業(yè)核心競爭能力 。 集權式 模式 管理的優(yōu)點：（ 1）便于指揮和安排統(tǒng)一的財務政策，降低行政管理成本；（ 2）有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標；（ 3）有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經(jīng)營風險；（ 4）有利于統(tǒng)一調劑集團資金，降低資金成本。 （二） 集團公司財務管理模式分析 集團公司財務管理模式的發(fā)展就現(xiàn)階斷來看，由于集團化發(fā)展起步教晚，模式存在許多問題： 模式單一化 一、集團公司財務管“理模”式質疑 ３ 從我國的集團化發(fā)展來看 ,集團公司的發(fā)展始于 80 年代 ,正直我國經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期 ,而我國企 業(yè)管理的經(jīng)驗和理論卻遠遠落后，集團公司組織不合理、結構不規(guī)范以及政府政策干預，集團化發(fā)展雖然順應了市場化和全球化的經(jīng)濟發(fā)展 ,但是我國集團公司的發(fā)展被動，真正的變革因素不是市場需求和全球經(jīng)濟發(fā)展的需要 ,不具有真正的市場競爭力 ,從而使得管理模式單一化 . 模式理論化 集團公司的管理模式單一化進一步的使得集團公司的管理模式缺乏競爭力和實際管理需求力 ,很多模式存在理論化 ,缺乏在公司管理中的實際應戰(zhàn)能力 ,不符合集團化發(fā)展的需求 .特別由于我國集團公司規(guī)模較小，所跨行業(yè)少、所有者單一、協(xié)同性底等原因使得 現(xiàn)有的模式理論化而不適合于我國目前集團公司財務管理要求。 （二） 財務管理可操作模式的引入 巨化集團公司的 壽強 會計師曾提出 財務管理的一個新理念： 一個中心、兩個把握、三項到位 的財務管理模式 ① 。 從上面的分析看，該理念對 資本 、 授權管理 、 經(jīng)營管理 做出了規(guī)定，而傳統(tǒng)模式則規(guī)定的是集團公司內部成員之間財務管理的機制。 ，實現(xiàn)實時監(jiān)控 集團可以通過互聯(lián)網(wǎng)實時了解資金管理情況。集團財務管理部門不應該對他們限制
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