【正文】 4 3 6 5 7 8 A B C D E F H G I B ? (2023)某工程雙代號(hào)計(jì)劃如圖 ,關(guān)鍵線路有 ( )條 1 2 6 9 11 12 3 4 7 10 A 5 C 6 F 8 I 7 L 9 M 5 J 10 G 9 D 7 B 4 5 8 E 5 H 6 K 8 ? (2023)在工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃中 ,關(guān)鍵工作指 ( )的工作。 A、－ B、－ 6 C、 6 D、 48 比較法的三種形式 ?將實(shí)際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對(duì)比 檢查目標(biāo)完成情況 ?本期實(shí)際指標(biāo)與上期實(shí)際指標(biāo)對(duì)比 反應(yīng)施工管理水平的提高程度 ?與本行業(yè)平均水平、先進(jìn)水平對(duì)比 反應(yīng)與行業(yè)的平均水平和先進(jìn)水平的差距 ? 某工程商品混凝土的目標(biāo)產(chǎn)量為 500m3,單價(jià)720元 /m3,損耗率 4%.實(shí)際產(chǎn)量為 550m3,單價(jià)730元 /m3,損耗率 3%.采用因素分析法進(jìn)行分析 ,由單價(jià)提高使費(fèi)用增加了 ( )元。 47 贏得值法 某土方工程，計(jì)劃總工程量為 4800m3,預(yù)算單價(jià)為 580元 / m3,計(jì)劃 6個(gè)月內(nèi)均衡完成，開(kāi)工后，實(shí)際單價(jià)為 600元 / m3。 已完工作實(shí)際 ? 費(fèi)用（ ACWP） ? CPI1，表示費(fèi)用節(jié)支； CPI1，表示費(fèi)用超支 ? 進(jìn)度績(jī)效系數(shù)（ SPI） =已完工作預(yù)算費(fèi)用（ BCWP） 247。 兩條原則 :項(xiàng)目經(jīng)理是打工仔； 低調(diào)原則 34 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限 根據(jù) 《 建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范 》 (GB/T503262023)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有權(quán)限包括 ( )。 A．項(xiàng)目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平 B．開(kāi)工日期不可能太早，建設(shè)周期會(huì)較長(zhǎng) C．不利于投資控制 D．與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大 E．業(yè)主選擇承包商范圍小 29 動(dòng)態(tài)控制原理 動(dòng)態(tài)控制的工作程序： ① 目標(biāo)進(jìn)行分解，確定目標(biāo)控制的計(jì)劃值； ② 收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值； ③ 定期進(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃值和實(shí)際值的比較； ④ 比較如有偏差，采取糾偏措施進(jìn)行糾偏 ； ⑤ 若有必要，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整。 組織協(xié)調(diào) 由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對(duì)所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。業(yè)主方的招投標(biāo)及合同管理工作量相對(duì)減少，對(duì)業(yè)主有利。 質(zhì)量控制 對(duì)分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行。 在進(jìn)行施工總承包管理招標(biāo)時(shí)，只確定總包管理費(fèi)，沒(méi)有合同總造價(jià)，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用 。矛盾時(shí)最高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào) 管理職能分工表 工作任務(wù)分工表 15 常用的組織結(jié)構(gòu)模式 關(guān)于項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說(shuō)法，正確的有 ( )【 2023年 】 A．矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) B．矩陣組織系統(tǒng)中有橫向和縱向兩個(gè)指令源 C．職能組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)工作部門(mén)只有一個(gè)指令源 D．大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑過(guò)長(zhǎng) E．線性組織系統(tǒng)可以跨部門(mén)下達(dá)指令 16 施工任務(wù)委托模式 施工總承包 施工總承包管理 平行承發(fā)包 施工總承包模式 業(yè) 主 施工總承包單位 (只可少量分包 ) 設(shè)計(jì)單位 供貨商 分 包 商 * * *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 英文名稱(chēng)是 General Contractor（簡(jiǎn)稱(chēng) GC） TIME 設(shè)計(jì) 施工 招投標(biāo) GC的項(xiàng)目開(kāi)展順序 施工總承包模式利弊分析 投資控制 以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。但在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過(guò)長(zhǎng)可能會(huì)造成組織系統(tǒng)在一定程度上運(yùn)行的困難。 立 項(xiàng)項(xiàng) 目 實(shí) 施 階 段項(xiàng) 目 實(shí) 施 階 段項(xiàng) 目 實(shí) 施 階 段項(xiàng) 目 決 策 階 段項(xiàng) 目 決 策 階 段設(shè) 計(jì) 準(zhǔn) 備階 段設(shè) 計(jì) 階 段施 工 階 段動(dòng) 用 前 準(zhǔn)備 階 段保 修 階 段項(xiàng) 目 決 策階 段編制項(xiàng)目建議書(shū)編制可行性研究報(bào)告編制設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)初步設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工竣工驗(yàn)收動(dòng)用開(kāi)始保修期結(jié)束T I M E項(xiàng) 目立 項(xiàng)項(xiàng) 目立 項(xiàng)有建 設(shè)意 圖有建 設(shè)意 圖項(xiàng) 目 管 理P M = P P + P C項(xiàng) 目 運(yùn) 營(yíng) 階 段開(kāi) 發(fā) 管 理D M設(shè) 施 管 理F M招 標(biāo)8 工程項(xiàng)目全過(guò)程管理 決策階段的管理：開(kāi)發(fā)管理 實(shí)施階段 的管理： 項(xiàng)目管理 使用階段的管理：設(shè)施管理 9 項(xiàng)目各參與方項(xiàng)目管理的目標(biāo) 安全管理； 費(fèi)用控制； 進(jìn)度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織與協(xié)調(diào) (三控制、三管理、一協(xié)調(diào) ) 注：費(fèi)用控制對(duì)業(yè)主而言指 投資控制 對(duì)施工方和供貨方而言指 成本控制 對(duì)設(shè)計(jì)方和建設(shè)項(xiàng)目工程總承包方而言指 自 身的成本控制和項(xiàng)目的投資控制 10 項(xiàng)目各參與方項(xiàng)目管理的任務(wù) 下列項(xiàng)目管理工作中，屬于施工方項(xiàng)目管理任務(wù)的有（ ）。 合格標(biāo)準(zhǔn)：一般情況是總分的 60%，即 130 60%=78分。 總分 130分：其中單項(xiàng)選擇 70個(gè)，每個(gè) 1分，共 70分； 多項(xiàng)選擇 30個(gè)，每個(gè) 2分，共 60分； 得分方式：?jiǎn)雾?xiàng)選擇只有所選答案正確才能得分； 多項(xiàng)選擇只有保證所選答案與標(biāo)準(zhǔn)答案一致才得滿分； 所選答案都正確但是少選，每個(gè)選項(xiàng)按 ； 所選答案中只要有一個(gè)答案錯(cuò)誤，本題不得分。 “ 費(fèi)用目標(biāo) ” 對(duì)業(yè)主而言是 投資目標(biāo) ，對(duì)施工方而言是 成本目標(biāo) 。 單一指令源，避免了矛盾。新型。 進(jìn)度控制 施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開(kāi)工日期延遲，建設(shè)周期勢(shì)必較長(zhǎng)。 在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費(fèi)率招標(biāo) ”，實(shí)質(zhì)上是開(kāi)口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理不利。 施工圖設(shè)計(jì) 總體設(shè)計(jì) 初步設(shè)計(jì) MC的項(xiàng)目開(kāi)展順序 施工 工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型 第一種類(lèi)型 第二種類(lèi)型 MC單位與分包單位簽約型 MC 施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設(shè)計(jì)單位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 * * 第一種類(lèi)型 MC的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設(shè)計(jì)單位 第二種類(lèi)型 MC的合同結(jié)構(gòu) 施工總承包管理利弊分析 投資控制 某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行該部分工程招標(biāo)， 分包合同投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù) 。分包合同的招標(biāo)（由業(yè)主或施工總承包管理單位進(jìn)行）也得到提前， 從而提前開(kāi)工，可縮短建設(shè)周期 。 施工總承包管理利弊分析（續(xù)） 合同管理 分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負(fù)責(zé)。 部分分包合同的招投標(biāo)、合同談判等工作由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，但相對(duì)于施工總承包模式來(lái)說(shuō)，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。 27 施工總承包管理模式與施工總承包模式比較 （ 1） 工程開(kāi)展程序不同 （ 2） 合同關(guān)系不同 施工總承包模式：分包與總包簽合同 施工總承包管理模式：分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總