【正文】 4 3 6 5 7 8 A B C D E F H G I B ? (2023)某工程雙代號計劃如圖 ,關(guān)鍵線路有 ( )條 1 2 6 9 11 12 3 4 7 10 A 5 C 6 F 8 I 7 L 9 M 5 J 10 G 9 D 7 B 4 5 8 E 5 H 6 K 8 ? (2023)在工程網(wǎng)絡(luò)計劃中 ,關(guān)鍵工作指 ( )的工作。 A、－ B、－ 6 C、 6 D、 48 比較法的三種形式 ?將實際指標與目標指標對比 檢查目標完成情況 ?本期實際指標與上期實際指標對比 反應(yīng)施工管理水平的提高程度 ?與本行業(yè)平均水平、先進水平對比 反應(yīng)與行業(yè)的平均水平和先進水平的差距 ? 某工程商品混凝土的目標產(chǎn)量為 500m3,單價720元 /m3,損耗率 4%.實際產(chǎn)量為 550m3,單價730元 /m3,損耗率 3%.采用因素分析法進行分析 ,由單價提高使費用增加了 ( )元。 47 贏得值法 某土方工程，計劃總工程量為 4800m3,預(yù)算單價為 580元 / m3,計劃 6個月內(nèi)均衡完成，開工后，實際單價為 600元 / m3。 已完工作實際 ? 費用（ ACWP） ? CPI1，表示費用節(jié)支； CPI1，表示費用超支 ? 進度績效系數(shù)（ SPI） =已完工作預(yù)算費用（ BCWP） 247。 兩條原則 :項目經(jīng)理是打工仔； 低調(diào)原則 34 項目經(jīng)理的權(quán)限 根據(jù) 《 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 》 (GB/T503262023)，項目經(jīng)理應(yīng)具有權(quán)限包括 ( )。 A．項目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平 B．開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長 C．不利于投資控制 D．與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大 E．業(yè)主選擇承包商范圍小 29 動態(tài)控制原理 動態(tài)控制的工作程序： ① 目標進行分解，確定目標控制的計劃值； ② 收集項目目標的實際值； ③ 定期進行目標計劃值和實際值的比較； ④ 比較如有偏差，采取糾偏措施進行糾偏 ； ⑤ 若有必要，進行項目目標的調(diào)整。 組織協(xié)調(diào) 由施工總承包管理單位負責對所有分包商的管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。業(yè)主方的招投標及合同管理工作量相對減少，對業(yè)主有利。 質(zhì)量控制 對分包商的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行。 在進行施工總承包管理招標時，只確定總包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險。 組織協(xié)調(diào) 業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主十分有利。 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫項目上的應(yīng)用 。矛盾時最高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào) 管理職能分工表 工作任務(wù)分工表 15 常用的組織結(jié)構(gòu)模式 關(guān)于項目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法，正確的有 ( )【 2023年 】 A．矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng) B．矩陣組織系統(tǒng)中有橫向和縱向兩個指令源 C．職能組織結(jié)構(gòu)中每一個工作部門只有一個指令源 D．大型線性組織系統(tǒng)中的指令路徑過長 E．線性組織系統(tǒng)可以跨部門下達指令 16 施工任務(wù)委托模式 施工總承包 施工總承包管理 平行承發(fā)包 施工總承包模式 業(yè) 主 施工總承包單位 (只可少量分包 ) 設(shè)計單位 供貨商 分 包 商 * * *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 英文名稱是 General Contractor（簡稱 GC） TIME 設(shè)計 施工 招投標 GC的項目開展順序 施工總承包模式利弊分析 投資控制 以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ)，投標報價較有依據(jù)。但在特大組織系統(tǒng)中，指令路徑過長可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。 立 項項 目 實 施 階 段項 目 實 施 階 段項 目 實 施 階 段項 目 決 策 階 段項 目 決 策 階 段設(shè) 計 準 備階 段設(shè) 計 階 段施 工 階 段動 用 前 準備 階 段保 修 階 段項 目 決 策階 段編制項目建議書編制可行性研究報告編制設(shè)計任務(wù)書初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工竣工驗收動用開始保修期結(jié)束T I M E項 目立 項項 目立 項有建 設(shè)意 圖有建 設(shè)意 圖項 目 管 理P M = P P + P C項 目 運 營 階 段開 發(fā) 管 理D M設(shè) 施 管 理F M招 標8 工程項目全過程管理 決策階段的管理：開發(fā)管理 實施階段 的管理： 項目管理 使用階段的管理：設(shè)施管理 9 項目各參與方項目管理的目標 安全管理； 費用控制； 進度控制； 質(zhì)量控制； 合同管理； 信息管理； 組織與協(xié)調(diào) (三控制、三管理、一協(xié)調(diào) ) 注：費用控制對業(yè)主而言指 投資控制 對施工方和供貨方而言指 成本控制 對設(shè)計方和建設(shè)項目工程總承包方而言指 自 身的成本控制和項目的投資控制 10 項目各參與方項目管理的任務(wù) 下列項目管理工作中，屬于施工方項目管理任務(wù)的有（ ）。 合格標準：一般情況是總分的 60%，即 130 60%=78分。 總分 130分：其中單項選擇 70個，每個 1分，共 70分； 多項選擇 30個，每個 2分，共 60分； 得分方式：單項選擇只有所選答案正確才能得分； 多項選擇只有保證所選答案與標準答案一致才得滿分； 所選答案都正確但是少選，每個選項按 ； 所選答案中只要有一個答案錯誤，本題不得分。 “ 費用目標 ” 對業(yè)主而言是 投資目標 ，對施工方而言是 成本目標 。 單一指令源，避免了矛盾。新型。 進度控制 施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進行施工總承包的招標，開工日期延遲，建設(shè)周期勢必較長。 在很多工程實踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而是“ 費率招標 ”，實質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理不利。 施工圖設(shè)計 總體設(shè)計 初步設(shè)計 MC的項目開展順序 施工 工程發(fā)包 MC單位與分包單位不簽約型 第一種類型 第二種類型 MC單位與分包單位簽約型 MC 施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 設(shè)計單位 分 包 商 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 分供貨商1 分 供貨商2 分 供貨商n 供貨商 *注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分 * * 第一種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 業(yè) 主 施工總承包管理單位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供貨商1 供貨商2 供貨商n 設(shè)計單位 第二種類型 MC的合同結(jié)構(gòu) 施工總承包管理利弊分析 投資控制 某部分施工圖完成后，由業(yè)主或施工總承包管理單位進行該部分工程招標， 分包合同投標報價較有依據(jù) 。分包合同的招標（由業(yè)主或施工總承包管理單位進行）也得到提前， 從而提前開工，可縮短建設(shè)周期 。 施工總承包管理利弊分析（續(xù)） 合同管理 分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主或施工總承包管理單位負責。 部分分包合同的招投標、合同談判等工作由施工總承包管理單位負責，但相對于施工總承包模式來說，業(yè)主方的合同管理工作視具體情況出入很大。 27 施工總承包管理模式與施工總承包模式比較 （ 1） 工程開展程序不同 （ 2） 合同關(guān)系不同 施工總承包模式：分包與總包簽合同 施工總承包管理模式：分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總