【正文】 體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。員工績效日常管理的主要內(nèi)容和程序如圖。對(duì) 4～ 5級(jí)的員工應(yīng)提供新的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)發(fā)展和晉升。 3級(jí) —— 滿意，適合本崗位，繼續(xù)努力。因此，可以用 0～ 5的數(shù)字等級(jí)進(jìn)行描述，也有利于企業(yè)員工整體的比較和分析。 表現(xiàn)評(píng)價(jià)是績效管理體系的核心，它是定期以正規(guī)的方式與員工共同進(jìn)行表現(xiàn)評(píng)價(jià)的討論，作出綜合性的評(píng)價(jià)結(jié)論，以書面的文件形式作記錄和保存。 發(fā)展計(jì)劃包括工作計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃兩方面內(nèi)容，確定發(fā)展計(jì)劃是經(jīng)過合作和交流，為每個(gè)員工確定明確的業(yè)績目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。因此，在確定績效管理運(yùn)作模式時(shí)選擇過程管理的模式，并充分體現(xiàn) “ 以人為本 ”的核心價(jià)值觀。從績效管理的運(yùn)作模式和考核模式兩方面進(jìn)行考慮?！簩W(xué)習(xí)改變?nèi)松ㄟ^培訓(xùn)、面談和各種形式的會(huì)議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級(jí)和部門間的充分交流。績效管理體系追求的是對(duì)公司總體績效最大化的貢獻(xiàn)，并非每個(gè)部門目標(biāo)的最優(yōu)。新的績效管理體系應(yīng)該是一個(gè)能適應(yīng)各種變化，及時(shí)作出調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程，并且能得到持續(xù)的改進(jìn)。做成功物業(yè)管理人！』 第 18 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 可行性和代表性的。首先，經(jīng)過多年的市場(chǎng)錘煉，企業(yè)管理層和員工都具有了一定的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和接受新事物的能力，有著希望改進(jìn)的共同愿望。而由于歷史的原因，在這方面，國有企業(yè)往往做得最不規(guī)范，最不完善，甚至?xí)蔀橹萍s企業(yè)發(fā)展的 “ 短板 ” 。績效管理體系能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工奮發(fā)向上；能夠減低所有員工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障；能夠如同精確的標(biāo)尺一樣度量員工的績效，使良莠自分，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。在方案中要強(qiáng)化信息管理和過程管理，注重績效數(shù)據(jù)和事實(shí)的收集與分析，注重評(píng)估者和被評(píng)估者之間的溝通，強(qiáng)調(diào)員工的參與。而管理因素主要是指：（ 1）基礎(chǔ)管理有些薄弱，管理制度不夠全面，員工的工作職責(zé)和工作流程的規(guī)定不夠嚴(yán)謹(jǐn)；（ 2）信息管理不夠完善，記錄工作過程或結(jié)果的表格不完全或不規(guī)范；（ 3）幸達(dá)芳『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? 目前幸達(dá) 芳在績效管理方面進(jìn)行的主要是績效考核，從績效考核操作的微觀層面來看，可以發(fā)現(xiàn)更細(xì)致的問題：（ 1）僅僅是主管對(duì)員工的單向考核，而缺少360度的全面考核，因此帶有主觀性、片面性，易帶框框，易看表象，容易埋沒腳踏實(shí)地的員工，易被口頭上做文章的人鉆空子，而影響相當(dāng)一部分員工的積極性；（ 2）考核內(nèi)容不夠全面，考核側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)管理工作的考評(píng)沒有清晰的參考條文，只能進(jìn)行模糊主觀的評(píng)估；（ 3）各崗位和部門的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)也不夠明確，對(duì)部門的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核主要考核利潤，而未考核資金利潤率等指標(biāo)；（ 4）缺少職位說明書，員工對(duì)工作 職責(zé)和程序不夠了解，也就不會(huì)有意識(shí)地進(jìn)行，工作業(yè)績因而得不到保證，更無法提高；（ 5）操作工人沒有明確、細(xì)化的操作規(guī)程和要求，造成工作質(zhì)量不高，出了問題也難以找到相應(yīng)的責(zé)任人；（ 6）目前采取的是對(duì) “ 人 ” 的考核，缺少對(duì) “ 事 ” 的考核；（ 7）績效考核和薪酬調(diào)整、崗位變換以及培訓(xùn)的結(jié)合程度不夠。 績效考核對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用不明顯，這主要表現(xiàn)在公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與績效管理的滯后之間的矛盾。員工對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，始終停留在一 種粗淺和感性的水平上。 從宏觀的角度看，主要的問題在于： 員工對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)不足。這一階段是科學(xué)化考核的初級(jí)階段，即 “ 量化考核與目標(biāo)考核 ” 階段。它的主要弊病是：（ 1）主觀隨意性強(qiáng)，主要憑經(jīng)驗(yàn)、談話、隨意觀察、相容性程度以及簡單的成績記錄，對(duì)工作情況作出評(píng)定，缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng) 定手段；（ 2）考核指標(biāo)龐雜，沒有明確或量化的標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對(duì)性，考核重點(diǎn)不突出；（ 3）缺乏透明度，充滿神秘感。幸達(dá)芳的績效管理由此進(jìn)入 “ 德能勤績?cè)u(píng)價(jià) ” 階段。 90年代中期：作為覺醒較早的國有企業(yè)，幸達(dá)芳（當(dāng)時(shí)為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理有限公司）的績效管理進(jìn)入 “ 主觀評(píng)價(jià) ” 階段。而其重視績效評(píng)估，也是最近幾年才開始的。做成功物業(yè)管理人！』 第 14 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) ）缺少良好的工作氛圍（ %）；（ 5）人際關(guān)系難處（ %）；（ 6）工作職責(zé)不清（ %）；（ 7）得不到應(yīng)有的尊重（ %）；（ 8）管理人員搞不正之風(fēng)（ %）；（ 9）因個(gè)人原因不能適應(yīng)目前工作（ %）。 從問卷結(jié)果匯總情況看來，員工對(duì)企業(yè)的未來表示充滿信心的為 %，認(rèn)為一般的占 %，沒有信心的為 %；對(duì)企業(yè)年度、季度目標(biāo)， %的員工表示了解得很清楚， %的員工知道一些，而 %的則不清楚。 人員的精神狀態(tài) 員工滿意度對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)重要的管理指標(biāo)，企業(yè)有好的員工滿意度，才會(huì)有好的經(jīng)營業(yè)績。員工的年齡主要處于 41～50 歲之間，平均年齡 46歲，相對(duì)老化。員工分布在管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)三類崗位上，其中管理人員 31人，占 19%；專業(yè)技術(shù)人員 8人，占 5%；生產(chǎn)人員 115人，占 76%。 人力資源狀況分析 組織結(jié)構(gòu) 幸達(dá)芳目前的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示，屬于直線制。幸達(dá)芳今后五年的發(fā)展目標(biāo)，是使公司達(dá)到年?duì)I業(yè)收入 ，利潤 5000萬元，員工 800的規(guī)模。 而對(duì)于幸達(dá)芳的具體情況，中調(diào)網(wǎng)通過今年七月份與上海中路管理咨詢有限公司共同開展的企業(yè)氣氛問卷調(diào)查和員工訪談，獲得了一系列的調(diào)研數(shù)據(jù)，對(duì)本企業(yè)現(xiàn)狀、人力資源管理狀況和績效管理狀況有了更加清楚的認(rèn)識(shí)。直至最后得出結(jié)論和建議，完成論文 。 （ 3）進(jìn)行前期調(diào)研：七月至八月的兩個(gè)月時(shí)間，通過問卷調(diào)查和員工訪談，收集，整理和分析幸達(dá)芳的人力資源和績效管理現(xiàn)狀，獲得真實(shí)可信的數(shù)據(jù)及員工的意見建議等信息，發(fā)現(xiàn)幸達(dá)芳在績效管理方面需要解決的問題。 本課題研究設(shè)計(jì)與實(shí)施的主要過程如下： （ 1）確定研究題目：今年五月初，根據(jù)中調(diào)網(wǎng)長期從事企業(yè)經(jīng)營管理的經(jīng)歷，在中調(diào)網(wǎng)所在企業(yè)的具體情況和迫切需要下，確定了績效管理體系的研究題目。在選擇訪談對(duì)象時(shí)采用的是典型調(diào)查和抽樣調(diào)查結(jié)合的方法，因而更能夠體現(xiàn)訪談結(jié)果的普遍意義。所使用的《企業(yè)氣氛調(diào)查問卷》內(nèi)容經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，問題及選項(xiàng)安排合理（樣卷見附件 1），不容易發(fā)生混淆，因此定量分析在效度，即準(zhǔn)確程度上較高；此外，所有問卷實(shí)行獨(dú)立發(fā)放和回收，同一份問卷的答案之間也比較一致，問卷調(diào)查方法可以保證較好的信度，保證結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性。而第一手資料，即對(duì)幸達(dá)芳人員和績效管理情況的掌握和分析是制訂績效管理方案的前提。而在分析幸達(dá)芳現(xiàn)狀和確定績效管理方案詳細(xì)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、權(quán)重的時(shí)候，則采用了定量分析 的方法。 本論文所采用的主要研究方法是定性和定量相結(jié)合的方法。做成功物業(yè)管理人！』 第 10 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 括追求利潤最大化的企業(yè)以及政府、基金會(huì)等非贏利性機(jī)構(gòu)。四方面指標(biāo)之間有深刻的內(nèi)在關(guān)系，即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益。但是 KPI指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系不夠明確，對(duì)于績效的考核和管理還沒能跨越其職能障礙，戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用難以貫徹于員工的績效管理與行為改進(jìn)方面。在建立 KPI指標(biāo)時(shí)，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過因素分析法找出各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)的 KPI指標(biāo)，接著各部門依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略級(jí) KPI建立部門戰(zhàn)術(shù)級(jí)KPI，然后，再將 KPI進(jìn)一步細(xì)分為各職位工作級(jí)的 KPI指標(biāo)。 而研究戰(zhàn)略實(shí)施與績效管理的關(guān)系，國際上正朝著兩個(gè)方向發(fā)展：第一，是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關(guān)鍵因素 CSF，依據(jù)成功關(guān)鍵因素建立企『學(xué)習(xí)改變?nèi)松炕己嘶蛘吣繕?biāo)考核真正面臨的問題在于：這樣的績效管理 在多大程度上能夠支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在員工個(gè)人績效與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？在現(xiàn)實(shí)中，我們有時(shí)還會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：從員工到部門，從部門到整體的績效都很好，但企業(yè)卻面臨著危機(jī)。 對(duì)于普通員工來說：（ 1）建立績效管理體系能夠增加員工的參與度，滿足他們受尊重和 自我實(shí)現(xiàn)的需求；（ 2）根據(jù)員工意愿、特長和工作需要安排崗位，制定工作計(jì)劃，實(shí)施培訓(xùn)，員工可以獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 3）績效管理體系下，合理的績效評(píng)估能夠克服管理者的偏見，創(chuàng)造了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤。 建立成功的績效管理體系對(duì)企業(yè)、管理者和員工都有著巨大的意義和作用。并將其定義為：通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并將績效成績用于企 業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理系統(tǒng)，是在組織戰(zhàn)略框架下展開的由制訂團(tuán)隊(duì)和個(gè)人工作計(jì)劃、管理與支持、考核與評(píng)價(jià)、激勵(lì)、培訓(xùn)與發(fā)展五部分組成的一個(gè)連續(xù)不斷的循環(huán)過程。因此，績效管理的最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績效文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氣氛 。 （ 3）績效管理是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的過程，包括：溝通組織的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)；溝通組織對(duì)每一個(gè)員工的期望 結(jié)果和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及如何達(dá)到該結(jié)果；溝通組織的信息和資源；員工之間相互支持，相互鼓勵(lì)。有效的績效管理從建立 “ 以人為本 ” 的企業(yè)文化開始，結(jié)合員工個(gè)人的發(fā)展意愿及公司的總體目標(biāo)確定個(gè)人工作計(jì)劃、目標(biāo)；然后才是績效評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為激勵(lì)和發(fā)展的依據(jù)。做成功物業(yè)管理人！』 第 6 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 績效管理概念是在總結(jié)績效評(píng)估不足的基礎(chǔ)上于 20世紀(jì) 70年代后期提出的，從 90年代早期起逐漸形成一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為，這種觀點(diǎn)更 加符合當(dāng)前企業(yè)的實(shí)際和 “ 以人為本 ” 的管理潮流。過去對(duì)于績效評(píng)估的解釋，是指按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績的管理方法。由此，工作計(jì)劃、工作能力、工作態(tài)度和工作成績共同形成員工績效的四大支柱。本文所研究的績效是就 個(gè)體層面，即員工層面的績效而言。 最后，幸達(dá)芳目前的績效管理體系方案是建立在企業(yè)現(xiàn)有的管理基礎(chǔ)和人員狀況基礎(chǔ)上的。 通過本論文的研究，中調(diào)網(wǎng)力圖解決如下問題： 首先，幸達(dá)芳目前的狀況及期望達(dá)到的目標(biāo)是什么？明確了解兩者之間的差距才能夠確定所要建立之績效管理體系的定位和作用。企業(yè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化，而較高的績效水平是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提和保證。改制后的國有企業(yè)，『學(xué)習(xí)改變?nèi)松?“ 走兩步 ” ，指的是勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)變，包括解除原有勞動(dòng)關(guān)系，改革勞動(dòng)制度，修改完善勞動(dòng)合同， 競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立 “ 員工能進(jìn)能出，干部能上能下，收入能增能減 ” 的基本原則，營造競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。 國有企業(yè)改制，歸結(jié)起來有三項(xiàng)主要任務(wù)，即觀念轉(zhuǎn)變、機(jī)制轉(zhuǎn)變和運(yùn)作轉(zhuǎn)變。幸達(dá)芳建立績效管理體系的研究過程及解決方案，對(duì)于其他地域或行業(yè)的中小型國有企業(yè)，如 何從加強(qiáng)績效管理開始逐步健全企業(yè)管理機(jī)制，有著實(shí)在的借鑒作用。做成功物業(yè)管理人！』 第 3 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 及實(shí)施計(jì)劃?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚墓ぷ骺己?，而是一個(gè)管理業(yè)績表現(xiàn)的運(yùn)作體系和管理過程。 綜上，中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為績效管理對(duì)幸達(dá)芳今后的發(fā)展具有重要價(jià)值，其成功與否涉及企業(yè)的興亡，頗有研究的必要。一些企業(yè)由于考核指標(biāo)不完整，不科學(xué)，導(dǎo) 致短期行為的出現(xiàn)，急功近利，重報(bào)表而不重實(shí)際，甚至只重視報(bào)表中的上級(jí)企業(yè)看重的幾個(gè)指標(biāo)，而不顧企業(yè)是否真正具有可持續(xù)發(fā)展的能力。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。這對(duì)于提高績效管理工作在企業(yè)中的地位和價(jià)值，對(duì)于績效管理本身的創(chuàng)新均有著積極的作用。 績效管理體系自身也有個(gè)不斷發(fā) 展的過程。 本文首先對(duì)績效評(píng)估、績效管理體系的一般原理和平衡記分卡、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等先進(jìn)績效管理工具進(jìn)行理論上的研究?！簩W(xué)習(xí)改變?nèi)松虾Ｐ疫_(dá)芳物業(yè)管理有限公司（以下簡稱 “ 幸達(dá)芳 ” ），也面臨著同樣的主題。為加強(qiáng)應(yīng)用性，論文還制訂了較詳細(xì)的方案實(shí)施規(guī)劃，囊括了實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和需要處理好的關(guān)系。 本文強(qiáng)調(diào)績效管理體系必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，必須貼近和滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要，必須符合員工的發(fā)展愿望。做成功物業(yè)管理人！』 第 2 頁，共 35 頁 中國物業(yè)教育網(wǎng) 第一章 緒論 研究的目的和意義 日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。同樣，集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的績效管理也存在許多問題。管理者一直擔(dān)當(dāng)著救火的角色，員工只是被動(dòng)跟隨，導(dǎo)致管理者沒有時(shí)間來思考和把握戰(zhàn)略等企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。研究成果預(yù)期的貢獻(xiàn)主要如下： （ 1）闡述建設(shè)績效管理體系的理論。在現(xiàn)狀的分析診斷及期望的目標(biāo)的基礎(chǔ)上，選擇合適的績效管理模式，設(shè)計(jì)出符合幸達(dá)芳的績效管理方案『學(xué)習(xí)改變?nèi)松? （ 4）對(duì)改制后的國有企業(yè)建設(shè)績效管理體系提供普遍借鑒意義。在這樣的宏觀環(huán)境下，原隸屬于上海醫(yī)藥管理局幸達(dá)芳物業(yè)管理公司（以下簡稱 “ 幸達(dá)芳 ” ）也于 1998年 8月從上海醫(yī)藥管理局剝離改制成為上海幸達(dá)芳物業(yè)管理股份有限公司，而中調(diào)網(wǎng)作為參與 “ 幸達(dá)芳 ” 剝離的一員 ，深切感受到企業(yè)改制之后，健全管理機(jī)制的重要性和迫切性，力圖在這方面有所研究和實(shí)踐。所謂 “ 跳一步 ”，指的是股份制改造，產(chǎn)權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)換，由于有政府的支持往往實(shí)施較快。從這個(gè)意義上來說，目前的改制企業(yè) 99%并沒有真正完成改制 1。在邁向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過程中，幸達(dá)芳通過改革所有制的方式，逐步使產(chǎn)權(quán)明晰化，在明確企業(yè)所有者和管理者的道路上跨出了可喜的一步。中調(diào)網(wǎng)認(rèn)為對(duì)此進(jìn)行理論和實(shí)踐上的探索及嘗試具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。實(shí)施計(jì)劃