【正文】 的積極性，賈廠(chǎng)長(zhǎng)取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評(píng)。 如果你是賈廠(chǎng)長(zhǎng)，你該怎么辦？ 答：鑒于案例中出現(xiàn)的問(wèn)題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施，賈廠(chǎng)長(zhǎng)應(yīng)該改變?cè)械念I(lǐng)導(dǎo)方式，可采用管理方式 3 或 4，在充 分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。這一決定說(shuō)明賈廠(chǎng)長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（ A ） A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論 如果賈廠(chǎng)長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于 遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（ D ） D．徹底改造女澡堂，以?huà)咔逍乱?guī)定執(zhí)行的障礙 請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類(lèi)型？（ B ） B．開(kāi)明和權(quán)威式 利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱(chēng)為（ C ） C．管理系統(tǒng)理論 案例中賈廠(chǎng)長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠(chǎng)的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（ B ） B．心理定式 問(wèn)題： 賈廠(chǎng)長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠(chǎng)長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？ 答：該案例中， 賈廠(chǎng)長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。這樣一位成功領(lǐng)導(dǎo)人，首先根據(jù)市場(chǎng)變化來(lái)尋找問(wèn)題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。答： 1 平均獎(jiǎng)與獻(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵(lì)因素。 （ 3）建議： 采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。弊： Ⅰ ．投資金額較大。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。 案例 28：中日合資潔麗日用化工公司 答： （ 1）有三種可能方案： 方案 1：品牌重新定位。職工起初到組織，只解決最低層次需要問(wèn)題，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰獫M(mǎn)足之后，高層次的需要突現(xiàn)出來(lái)（ 自身發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)），而培訓(xùn)卻能使人的自身素質(zhì)提高，自身得到發(fā)展，使人的高層次需要得到滿(mǎn)足。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團(tuán)）公司不惜巨資夠筑人才高地很有必要。 ① 人員培訓(xùn)能夠推動(dòng)企業(yè)的科技進(jìn)步。 上海煙草（集團(tuán)）公司注重人才培訓(xùn)機(jī)制、人才競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、人才分配機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制和人才吸引機(jī)制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬(wàn)元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資 300 多萬(wàn)元建造圖書(shū)館和閱覽室；實(shí)施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備人才，以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)制度；定員定崗，全員勞動(dòng)合同制；建立了評(píng)價(jià)體系；競(jìng)爭(zhēng)上崗，任前考核；實(shí)行崗位工效工資、組合工資、薪級(jí)工資； 83153 工程的實(shí)施。 回答（ 3）就獎(jiǎng)金問(wèn)題為公司領(lǐng)導(dǎo)提出以下建議：平均獎(jiǎng)是一種保健因素，僅起預(yù)防保護(hù)作用所以不易多發(fā)。 回答（ 2） 對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護(hù)人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒(méi)有相應(yīng)的變化。 回答（ 1） 獎(jiǎng)金的原意是一種激勵(lì)因素，是和工作本身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起的。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿(mǎn)意的或消極情緒的因素。這時(shí)，為消除分公司的抱怨，總裁有必要進(jìn)行有效的溝通，使分公司的經(jīng)理能夠理解公司的意圖，從而減少阻力。⑤ 人事政策的改變。 答（ 2） 從實(shí)際來(lái)看，公司總裁在組織變革時(shí)，也就是由原來(lái)的直線(xiàn)職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制的過(guò)程中，出現(xiàn)的主要問(wèn)題有：總裁對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了；各事業(yè)部之間的橫向協(xié)調(diào)困難了；管理成本提高，資源浪費(fèi) 。隨著公司 的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴(kuò)大了。新港廠(chǎng)在直線(xiàn)指揮系統(tǒng)內(nèi)，職權(quán)按廠(chǎng)部、車(chē)間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行分級(jí)管理。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。因?yàn)檫@將影響他們真正發(fā) 揮自身的管理職責(zé)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個(gè)層次都要 有各自的職責(zé)；根據(jù)實(shí)際情況設(shè)置組織機(jī)構(gòu)；進(jìn)行合理的人員配備；加大管理力度。但吳玲玲在經(jīng)濟(jì)效益每況愈下之時(shí)，沒(méi)有采用辭退職工的辦法而是減少開(kāi)支。 C． 人員配備有問(wèn)題。 擁有 10 幾名職工的快餐公司。三個(gè)層次各自安負(fù)責(zé)做好與本層次對(duì)應(yīng)的工作。劉工意欲“另謀出路”，就是為了擺脫目前分配關(guān)系。做為廠(chǎng)里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報(bào)酬與剛出校門(mén)的小李、小馬等人一樣。問(wèn)題二：你認(rèn)為劉工程師為什么準(zhǔn)備“另謀出路”？請(qǐng)用相關(guān)的激勵(lì)理論予以說(shuō)明。光明電子公司在三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。在制度的保障下進(jìn)行有效的授權(quán)，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，授權(quán)不是太多，而是太少，下級(jí)管理者并不能在他的專(zhuān)業(yè)和職權(quán)范圍內(nèi)有下地行使權(quán)力；另外，授權(quán)時(shí)要注意向下級(jí)受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主 權(quán)。因此，對(duì)于成榮來(lái)說(shuō)，面臨的主要問(wèn)題一個(gè)是真正有效地授權(quán)，另外的一個(gè)問(wèn)題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個(gè)過(guò)程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會(huì)主席 的身份，而是要改變自己的獨(dú)攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。首先，他 的精力有限，要做到有效地處處理每一件事，幾乎變得心有余而力不足。培訓(xùn)應(yīng)有針對(duì)性選擇適宜的培訓(xùn)方式。為培養(yǎng)管理者， IBM 確立接班人計(jì)劃的“明日之星”；針對(duì)技術(shù)人員培養(yǎng)， IBM 實(shí)施“良師益友”計(jì)劃，老員工幫帶新員工，加強(qiáng) 實(shí)踐磨練。 計(jì)劃性：即在識(shí)別培 訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃，這是保證人員培訓(xùn)實(shí)效性的關(guān)鍵。首先考慮組織發(fā)展需求，同時(shí)兼顧人員的需求，將培訓(xùn)計(jì)劃與人員職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來(lái)。（二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。吳舜文發(fā)揮內(nèi)激勵(lì)效應(yīng)，員工從工作本身中受到激勵(lì)，調(diào)動(dòng)了積極性。第二題：吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？答：（一）吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”具備如下特點(diǎn)：參與利潤(rùn)分配 、改善員工的福利待遇、高薪酬。目標(biāo)不再是自上而下的硬性規(guī)定，裕隆公司通過(guò)目標(biāo)激勵(lì)調(diào)動(dòng)了成員積極性，實(shí)現(xiàn)了組織效績(jī)的提高。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。？ 答 :多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（ PEST,SWOT 等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。 問(wèn)題： 2. 喬森家具公司的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)情況怎么樣？ 答：企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用 BCG 分析 問(wèn)題： 3. 喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問(wèn)題？ 答：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿(mǎn)足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。約翰先生提出年銷(xiāo)售額達(dá)到 500 萬(wàn)美元， 在托馬斯看來(lái)，未經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，是缺少科學(xué)依據(jù)的。組織的發(fā)展必 須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。同時(shí)要突出重點(diǎn)。 約翰先生提出的 4 項(xiàng)發(fā)展 目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。 作為公司主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，約翰只確立“臥室和會(huì)客室家具銷(xiāo)售量增加 20％”，目標(biāo)明顯過(guò)低。目標(biāo)過(guò)低或過(guò)高都難以起到激勵(lì)作用。 在此基礎(chǔ)上及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換 同時(shí)建議陳偉虹的直接上級(jí)應(yīng)及時(shí)與陳偉虹進(jìn)行交流，對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)，幫助明確職責(zé)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（三）對(duì)于基層管理者，技術(shù)技能最重要。陳偉虹所在廠(chǎng)的車(chē)間主任屬于中層管理者，中層管理者所管轄的是基層管理者而非直接管理操作人員，陳還沒(méi)有及時(shí)實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換。（ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 答： 在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化?？偛猛扑]文章 的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。 ，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界 定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。 案例分析題 14 ABC 公司領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型 的調(diào)查 （ 1）你認(rèn)為這三個(gè)部門(mén)經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 答： 充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。在協(xié)調(diào)直線(xiàn)和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線(xiàn)主管不能為參謀左右。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 答： “信得過(guò) ”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn)到 “我來(lái)管理 ”；、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。 案例分析題 12 齊魯石化公司 （ 1）齊魯石化的 “信得過(guò) ”管理采用了哪些管理的基本方法？ 答： 齊魯石化公司 “信得過(guò) ”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠(chǎng)一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心 ”的口號(hào)，并提出 “免檢 ”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。概括一句話(huà)，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。 案例分析題 11 某賓館經(jīng)理處分職工 （ 1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。 案例分析題 9 蘇北某市科創(chuàng)公司 （ 1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 答： 向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與 考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。（ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿(mǎn)足。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿(mǎn)足以后才會(huì)有更高層次的需要。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。（ 2）在案例的對(duì)話(huà)中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見(jiàn)（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。 答：（ 1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。如同案例中王廠(chǎng)長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒(méi)有效果和效率了。責(zé)任與職權(quán)明確。（ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。案例分析題 1某建筑公司 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè) ”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。 答 （ 1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。（ 2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2020 多人時(shí)，直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 案例分析題 3 WTO某國(guó)有大型企業(yè) 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（ 2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取 的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。 答： （ 1）在人與 人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話(huà)會(huì)有不同的解釋和歸因。（ 3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。答： （ 1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類(lèi)需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。 案例分析題 7 克萊斯勒公司面臨一場(chǎng)挑戰(zhàn) （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？答： 艾珂卡提出四種方法解決面 臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法 ；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。（ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？ 答： 要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心 ”的人本原理是非常重要的。 答： 主要原因： ； 分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情就不得力。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。特別是華生集團(tuán)并沒(méi) 有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)