【正文】 點自由改革主義學(xué)派更具有批判精神，積極主張變革。而且，通過談判達(dá)成的協(xié)議即使在覆蓋絕大多數(shù)工人的情況下，也不要求工人必須參加工會和繳納會費(fèi)，因而，德國工會在產(chǎn)業(yè)層面上，具有相當(dāng)大的調(diào)整勞動關(guān)系的能力。（三）實踐模式：德國是實施正統(tǒng)多元論學(xué)派政策最典型的國家，德國模式也是該學(xué)派最為推崇的現(xiàn)實模式。這是戰(zhàn)后許多國家所奉行的勞動關(guān)系制度。而工會和集體談判制度則有助于彌補(bǔ)這種不平衡，使雇員能夠與雇主處于平等地位，并形成“工業(yè)民主”的氛圍。該學(xué)派主要關(guān)注經(jīng)濟(jì)體系中對效率的需求與雇傭關(guān)系中對公平的需求之間的平衡，主要研究勞動法律、工會、集體談判制度。在每年3月舉行的“春季勞動攻勢”中，談判雙方相互之間也沒有那么直接對立，而且也不太容易引起罷工?！敖K身雇傭”、“年功序列”、“企業(yè)工會”是日本勞動關(guān)系的突出特點。在勞動關(guān)系和人力資源管理方面，管理主義學(xué)派主張采用新的、更加彈性化的工作組織形式，更強(qiáng)調(diào)員工與管理方之間的相互信任和合作，尤其贊賞高績效模式中的“高度認(rèn)同”的內(nèi)涵，包括工作設(shè)計改革、雇員參與改革，以及積極的雇傭政策。但另一方面，該學(xué)派也相信，在已經(jīng)建立工會的企業(yè)，管理方應(yīng)該將工會的存在當(dāng)作既定的事實，同工會領(lǐng)導(dǎo)人建立合作關(guān)系。這種高績效管理模式的內(nèi)容包括：高工資高福利、保證員工得到公平合理的待遇、各種崗位輪換制度和工作設(shè)計等。三、管理主義學(xué)派的主要觀點管理主義學(xué)派多由組織行為學(xué)者和人力資源管理專家組成。另外，美國的罷工發(fā)生率也低于加拿大等其他國家。因而許多人認(rèn)為美國正走向“后契約”式的就業(yè)模式。這樣，勞動和資源的配置才會更加靈活，也才能提高勞動生產(chǎn)率。由于工會人為地抬高工資，進(jìn)而抬高了產(chǎn)品的價格，干涉了管理方的權(quán)力，最終會傷害雇主在市場上的競爭地位，也會削弱對雇員工作保障的能力。資方獲得高利潤，雇員獲得高工資、福利和工作保障，形成“雙贏”格局。雇員根據(jù)其技術(shù)、能力、努力程度，獲得與其最終勞動成果相適應(yīng)的工作條件和待遇，而且在某些企業(yè)，雇員還可能獲得超過其他雇主所能提供的工資福利水平。第一節(jié) 員工關(guān)系理論：各學(xué)派的觀點二、新保守派的主要觀點重點概念：新保守主義學(xué)派二、新保守派的主要觀點新保守派也稱新自由派或新古典學(xué)派，基本由保守主義經(jīng)濟(jì)學(xué)家組成。什么樣的勞動關(guān)系目標(biāo)模式才是好的模式？第一節(jié) 員工關(guān)系理論：各學(xué)派的觀點一、概述一、概述西方學(xué)者從不同立場、理念和對現(xiàn)象的認(rèn)識出發(fā)，對員工關(guān)系進(jìn)行研究，得出了互不相同的結(jié)論，形成了比較有代表性的五大理論學(xué)派，按照從政治趨向上的“右翼”（保守）到“左翼”（激進(jìn)）的順序排列為：新保守派；管理主義學(xué)派；正統(tǒng)多元論學(xué)派；自由改革主義學(xué)派；激進(jìn)派。 當(dāng)被問及工人反映的問題是否屬實時，企業(yè)也承認(rèn)，低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資和沒按規(guī)定支付加班工資的問題確實存在，但這些問題的解決需要過程。 ——電器廠：開除他們沒有錯。 ——李某：停工靜坐時為了維護(hù)合法權(quán)益。停工靜坐對企業(yè)起到震懾作用。先后接到通知的還有公司的何某、劉某。托普高層某負(fù)責(zé)人感慨，沒有想到‘5000人計劃’所帶來的風(fēng)波會如此巨大，在這個事件中，僅在股票市場上，公司就損失了7個多億，更可怕的是，給公司和員工帶來了巨大的無形的壓力。（2）無法安排的按勞動法解聘。超出預(yù)想的震動局面讓托普集團(tuán)管理高層措手不及。但員工則說，在三個月試用期中，幾乎沒有得到任何具體的工作指示，僅僅做了一些內(nèi)部模擬測試，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括軍訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)和編碼培訓(xùn)。而且公司是在利用試用期末裁員。在沈陽、威海和鞍山三地共涉及到124名新員工的分流和調(diào)整，按照董事局的計劃，三地分別留下10名軟件設(shè)計的骨干人員，其他人員則就近分流到集團(tuán)的市場銷售部門從事技術(shù)服務(wù)。為了配合這次轉(zhuǎn)型，將對所屬各大專業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行全面的人事整合。2002年12月12日是鞍山這批員工試用期的最后一天，陳和其他同事被告知，公司將進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，員工必須到成都等西部地區(qū)從事電腦銷售工作，如不在規(guī)定時間內(nèi)答復(fù)，將視為自動辭職，公司不承擔(dān)任何責(zé)任。如果社會文化外部環(huán)境表現(xiàn)為篤信工會的重要性和積極作用，那么，政府和企業(yè)就會通過制定政策，提高工會的密度，擴(kuò)大工會的影響力。比如，我國《勞動法》規(guī)定了集體談判中雙方的權(quán)利義務(wù)、雇員的最低工資、健康和安全保護(hù)等。因此，教育和培訓(xùn)政策對于勞動關(guān)系具有更加長期的影響。它往往通過對供求狀況的調(diào)整來改變雙方勞動力市場的力量，以經(jīng)濟(jì)激勵和懲罰措施來改變雙方在就業(yè)組織內(nèi)部的關(guān)系的力量。例如，近年來隨著我國IT產(chǎn)業(yè)的興起，計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)方面的人才需求量成倍增加，這類人才的勞動力市場的力量上升，因而在員工關(guān)系中的優(yōu)勢更大些。二、技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境的內(nèi)容包括產(chǎn)品生產(chǎn)的工序和方式，以及采用這些工序和方式所必需的資本密度（人均資本投資量）的程度、產(chǎn)品和工序是否容易受到新技術(shù)的影響、工作是否復(fù)雜和需要高水平的知識和技能。經(jīng)濟(jì)沖擊往往會造成產(chǎn)量的驟減，不同的企業(yè)會因為對未來預(yù)期的不同而制訂不同的人力資源政策。比如，作為經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境因素的失業(yè)率如果很高，就會減少勞動者憑其技術(shù)和能力獲得工作的力量，即減弱他們的勞動力市場力量，從而影響其對工作的預(yù)期?！钡谌?jié) 員工關(guān)系的外部環(huán)境影響員工關(guān)系的因素除了就業(yè)組織內(nèi)部的因素之外，還有很多環(huán)境因素，這些因素被稱為員工關(guān)系的外部環(huán)境。通過共同確立的程序性規(guī)則可以使勞資沖突制度化，促使雙方互相讓步，達(dá)成協(xié)議，從而降低潛在沖突可能引發(fā)的破壞性。這時只能有兩種解釋：第一，溝通失敗，即組織沒有清晰地向員工傳達(dá)其目的，或者沒有充分解釋做出調(diào)整、變化的原因；第二，因為某些人的煽動、蠱惑或者企業(yè)在招聘階段選人不當(dāng)。2．認(rèn)為在任何工作環(huán)境中都存在著不同利益和信念的群體，因此，組織必須要在不同利益群體之間尋求持續(xù)的妥協(xié)，組織面對的是“一個關(guān)系復(fù)雜、緊張，必須對不同要求和主張進(jìn)行控制的聯(lián)合體。在此環(huán)境下，企業(yè)將成功實現(xiàn)其目標(biāo)，雇員也將成功地保留其工作和收入。五、員工關(guān)系價值取向：一元論與多元論（一）一元論1．強(qiáng)調(diào)權(quán)威和忠誠的單一核心價值取向。從這個角度而言，心理契約也屬于“協(xié)商后的秩序”，這種秩序反映了員工關(guān)系存續(xù)期間員工與管理方之間的“付出—給予”關(guān)系。工人及其上司之間的關(guān)系是高度等級化的，管理者力圖從工人那里獲得更高的績效水平，而員工的反應(yīng)是，如果上司準(zhǔn)備了更多回報，則會服從監(jiān)督和管理，否則會給予拒絕。其他沖突表現(xiàn)形式還有“退出”行為，或稱辭職。也就是說，罷工從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度而言雖然不經(jīng)濟(jì)，但從勞動者角度而言，卻非常理性。然而，僅僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度考察罷工，難免失之于狹隘和片面。從總體上看，世界上大多數(shù)勞動者在從事工作，這就是合作的根源發(fā)揮作用的結(jié)果。這些原因，都不同程度對員工的行為和勞動關(guān)系產(chǎn)生影響。工作場所中的性別歧視仍十分顯著。國家還通過制定就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法、職業(yè)健康和安全法、公平就業(yè)法等相關(guān)勞動法律，保護(hù)工人權(quán)益不受侵害。以美國為代表的許多發(fā)達(dá)國家，經(jīng)濟(jì)增長的成果僅僅被少數(shù)人所有，多數(shù)人分享到的經(jīng)濟(jì)增長相對很少。勞動合同雖然可以規(guī)定一些內(nèi)容，但不可能包羅萬象，一些內(nèi)容，比如對工作的預(yù)期和理解等并不完全是用書面形式進(jìn)行約定，有時它是建立在一種“心理契約”的基礎(chǔ)之上，建立在雙方對“工資與努力程度之間的動態(tài)搏弈”結(jié)果之上。在雇主來看，工作設(shè)計無疑是提高效率的有效手段，但從工人的角度來看，卻意味著為保住工作不得不付出更加辛苦的勞動。在其他條件不變的情況下，雇主的利益在于給付員工報酬的最小化，以及從員工那里獲得收益的最大化。3．管理方也努力使員工獲得滿足管理主義學(xué)派提倡的“進(jìn)步的”管理手段，以及雇主出于自身利益考慮向員工做出的讓步，都在一定程度上提升了員工的滿意度。三是，認(rèn)為工人的眼界有限，他們總是與那些具有相似資格的其他人進(jìn)行比較，并且相信只要他們在這個圈子里過得不錯，就沒什么好抱怨的。從這個角度講，利益造成的合作與沖突同樣重要。而且如果他們與雇主利益和期望不符、或作對，就會受到各種懲罰，甚至失去工作。第二節(jié) 沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì)二、為什么選擇合作二、為什么選擇合作合作，是指管理方與員工要共同生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，并在很大程度上遵守一套既定制度和規(guī)則的行為。2．雙方對比關(guān)系的力量雙方對比關(guān)系的力量是指員工進(jìn)入組織后所具有的能夠影響管理方的程度，其中尤以退出、罷工、崗位三種力量最為重要：（1）“退出”是員工辭職給用人方帶來的成本，如尋找和培訓(xùn)頂替辭職員工的費(fèi)用；（2）“罷工”是員工停止工作給管理方帶來的損失；（3）“崗位”主要是由于在崗員工不服從、不配合用人方的工作安排而帶來的管理成本的增加。（三）力量雙方選擇合作，還是沖突，取決于雙方的力量對比。第二節(jié) 沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì)一、員工關(guān)系的本質(zhì)重點概念：合作、沖突一、員工關(guān)系的本質(zhì)員工關(guān)系的本質(zhì)是雙方合作、沖突、力量和權(quán)力的相互交織。如提供勞動與支付勞動報酬之間具有對等性。（四）經(jīng)濟(jì)性、法律性與社會性經(jīng)濟(jì)性：員工通過提供勞動獲取一定的報酬和福利，在員工關(guān)系中含有經(jīng)濟(jì)性要素。（三）平等性與隸屬性平等性：在簽勞動合同之前就勞動條件協(xié)商時，并不存在從屬地位關(guān)系。（七）員工關(guān)系管理培訓(xùn)組織員工進(jìn)行人際交往、溝通技巧等方面的培訓(xùn)。（三）溝通管理保證溝通渠道的暢通，引導(dǎo)企業(yè)與員工之間進(jìn)行及時雙向溝通，完善員工建議制度。三、員工關(guān)系的內(nèi)容員工關(guān)系管理工作的重點主要是人際關(guān)系管理、勞動關(guān)系管理、溝通與交流管理、民主參與、企業(yè)文化和企業(yè)精神管理。它是以加強(qiáng)和鞏固伙伴關(guān)系為原則、以雙贏為目標(biāo)，使員工關(guān)系向良性方向發(fā)展。二、員工關(guān)系與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系員工關(guān)系又稱雇員關(guān)系，與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系相近，它以研究與雇傭行為管理有關(guān)的問題為特殊現(xiàn)象。員工關(guān)系管理的目標(biāo)，應(yīng)該是做到“讓員工除了把所有精神放在工作上之外沒有其他后顧之憂”。企業(yè)把組織內(nèi)的“第一資源”即員工當(dāng)作“客戶”對待，上升到理論，就是“員工關(guān)系管理”。在勞資雙方力量博弈中，管理方逐漸認(rèn)識到緩和勞資沖突、讓員工參與企業(yè)經(jīng)營的正面作用。員工關(guān)系的基本含義，是指管理方與員工及團(tuán)體之間產(chǎn)生的，由雙方利益引起的表現(xiàn)為合作、沖突、力量和權(quán)力關(guān)系的總和，并受到一定社會中經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政策、法律制度和社會文化背景的影響。所以，此時，網(wǎng)絡(luò)公司已經(jīng)不能采用終止勞動合同的辦法結(jié)束與小羅之間的勞動關(guān)系了。“不管怎么說，合同到期后，公司沒有再跟你續(xù)，就可以隨時跟你終止勞動關(guān)系?！澳愕膭趧雍贤堑狡诮K止，不是中途解除，所以，沒有經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。又過了一個多月，新CEO終于上任了。2008年3月，他發(fā)現(xiàn)自己的勞動合同即將到期，于是，要求公司人事部與自己續(xù)簽勞動合同。 學(xué) 次教 計40第一章員工關(guān)系管理概述開篇案例 第一節(jié) 員工關(guān)系的概念 一、員工關(guān)系的含義 二、員工關(guān)系與勞動關(guān)系、勞資關(guān)系的聯(lián)系 三、員工關(guān)系的內(nèi)容 四、員工關(guān)系的特點 第二節(jié) 沖突與合作：員工關(guān)系的實質(zhì) 一、員工關(guān)系的本質(zhì) 二、為什么選擇合作 三、為什么選擇沖突 四、沖突合作的表現(xiàn)方式 五、員工關(guān)系的價值取向：一元論與多元論 第三節(jié) 員工關(guān)系的外部環(huán)境 案例分析 存在事實勞動關(guān)系 合同不能隨便解除小羅在某網(wǎng)絡(luò)公司工作。半個月過去了，小羅的合同已經(jīng)過期，公司還沒有跟他續(xù)訂合同。小羅辦完離職手續(xù)后，找到人事部，要求公司向自己支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，沒想到卻遭到了人事經(jīng)理的拒絕。”小羅覺得有點委屈。網(wǎng)絡(luò)公司以換CEO為理由，拖延續(xù)訂勞動合同，這在法律上不屬于有正當(dāng)理由，仍然屬于無故拖延不訂。第一章 員工關(guān)系管理概述第一節(jié) 員工關(guān)系的概念一、員工關(guān)系的含義重點概念：員工關(guān)系一、員工關(guān)系的含義員工關(guān)系是組織中由于雇傭行為而產(chǎn)生的關(guān)系，是人力資源管理的一個特定領(lǐng)域，良好的員工關(guān)系管理是企業(yè)留住人力資源的法寶。在西方，最初由于勞資矛盾激烈、對抗嚴(yán)重，給企業(yè)正常發(fā)展帶來了不穩(wěn)定因素。而且員工關(guān)系不能外包，因為做好員工關(guān)系管理，必須對企業(yè)文化、員工特性、企業(yè)面臨的環(huán)境要有清楚的了解。員工關(guān)系具有密切性、穩(wěn)定性、可控性和相互依存性的特點。實踐告訴我們，良好的員工關(guān)系管理不僅幫助企業(yè)贏得人才、留住人才，而且可以使企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作效率大幅提升。（二）員工關(guān)系的目標(biāo)員工關(guān)系在不同時期、不同的企業(yè)有其不同的特點，但勞資雙方在利益上的對立統(tǒng)一關(guān)系是永恒存在的。這些策略和政策旨在：1．營造滿意的雇傭關(guān)系，特別是關(guān)注心理契約的重要性；2．與員工建立穩(wěn)定合作的關(guān)系，承認(rèn)員工持股，將沖突降到最低；3．通過雇員參與和溝通的機(jī)制培養(yǎng)雇員的責(zé)任心；4．培養(yǎng)相互關(guān)系——通過營造管理者和雇員共有價值觀基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，來培養(yǎng)完成企業(yè)目標(biāo)的向心力；5．澄清與工會的勞動關(guān)系機(jī)制，在伙伴的平等關(guān)系基礎(chǔ)上與它們建立和諧的關(guān)系。（二）員工人際關(guān)系管理引導(dǎo)員工建立良好的工作關(guān)系，創(chuàng)建利于員工建立正式人際關(guān)系的環(huán)境。（六）服務(wù)與支持為員工提供有關(guān)國家法律、企業(yè)政策、個人身心等方面的咨詢服務(wù)，協(xié)助員工平衡工作與生活的關(guān)系。集體性：員工的團(tuán)體如工會，為維持或提高員工勞動條件與管理方之間的互動關(guān)系。在勞動過程中有服從管理方指示的義務(wù)。（五）對等性與非對等性對等性義務(wù)：是指一方?jīng)]有履行某一義務(wù)時，他方可以免除另一相對義務(wù)的履行。對等性義務(wù)屬于雙方利益的相互交換，非對等性義務(wù)則屬于倫理上的要求。沖突的形式，對員工來說，有罷工、曠工、怠工、抵制、辭職等；對管理方而言，有關(guān)閉工廠、懲罰或解雇等。1．勞動力市場力量勞動力市場力量反映了工作的相對稀缺程度，是由勞動力市場供求中的稀缺性決定的，一般而言，員工技能越高，其市場力量就越強(qiáng)。擁有權(quán)力，使管理方在員工關(guān)系中處于主導(dǎo)優(yōu)勢地位，但這種優(yōu)勢地位也不是無可爭議的，在某些時間和場合，可能會發(fā)生逆轉(zhuǎn)。（一）“被迫”“被迫”是指員工迫于壓力而不得不合作，即雇員如果要謀生，就得與雇主建立雇傭關(guān)系。而且從長期而言，他們非常愿意加強(qiáng)工作的穩(wěn)定性、獲得提薪和增加福利的機(jī)會。二是，認(rèn)為大多數(shù)工人都是很現(xiàn)實的，他們明白沒有其他可行的選擇可以替代當(dāng)前的制度安排，并認(rèn)為