【正文】 標不必一定是可以一定可以相加的。（17） 直接與行動相聯(lián)系使因果關系清楚。（13） 可理解性。（9） 促進組織中的橫向和縱向合作。（5） 由顧客提出。（1） 支持或與一個組織的目標、行動、人員及文化、關鍵成功因素相一致。 一、計量指標的應有特征計量對象要能客觀地得以計量，計量結果能客觀反映經(jīng)營活動的真實情況，反映員工的工作成果，產(chǎn)生激勵作用，那么計量評價指標的設計應該是科學的，指標首先應容易量化，易于為實施者所接受，標準適當公平，與企業(yè)的目標相一致。例如一個企業(yè)的業(yè)績可以表現(xiàn)為收入，利潤或投資報酬率；而一個生產(chǎn)車間的業(yè)績可以表現(xiàn)為產(chǎn)品產(chǎn)量，產(chǎn)品成本或完成的工時，或產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。（2）下級對上級的評價也越來越廣泛地得到使用，這增強了企業(yè)的低層員工對整個企業(yè)經(jīng)營管理的參與感，提高了企業(yè)的凝聚力，但是這種評價方式的適用范圍和評價結果的實際作用仍受到較大的限制。 管理者對自己直接管轄部分的評價，例如子公司經(jīng)理對子公司的職員進行評價。 對一個企業(yè)整體業(yè)績評價的主體可以來自企業(yè)外部，如股東或其他有關利益主體；但也可以是企業(yè)自身，通常是出于管理的需要。當然以上這些指標只是總括性地列舉了一些，各企業(yè)在應用時應根據(jù)自身的實際情況來設計具體評價指標體系，進行業(yè)績評價。由于公司各職能部門在企業(yè)中決定著大部分的資源的配置，同樣需要根據(jù)工作績效對它們進行評價和報酬激勵。因此計量與評價對象對每一管理層次來說是不同的，通常上層管理側(cè)重于綜合性財務指標，而下層則著重于非財務指標。這種組織結構分級的計量評價模式可如（圖二）所示：外部環(huán)境　　　　　　　組　織　結　構　　　　　　　　內(nèi)部資源第一層評價對象　　　　　　第二層評價對象　　　 　第三層評價對象　　 …　評價標準　 評價指標　 評價標準　 評價指標　 評價標準　 評價指標　 …評價結論　 評價結論　 評價結論　 …信息反饋　 　 　信息反饋　　 信息反饋　公司目標及戰(zhàn)略　 　　　激勵獎勵系統(tǒng)　　　　 其它決策和經(jīng)營活動 圖二而一般企業(yè)組織結構可以分級如下（表1）：表1管理層次外部計量（結果）內(nèi)部計量（效率）公司最高層次管理子公司（或分部）部門（如銷售）車間（或班組）企業(yè)戰(zhàn)略目標（使命） 市場份額 客戶服務彈性質(zhì)量、送貨及時回復長期目標（如企業(yè)增長，EPS等）財務結果（收入、利潤、貢獻等） 產(chǎn)出率、生產(chǎn)效率等成本、時間、送貨及時回復、損失 所以通過上述組織結構分級，確立每層次的工作目標及核心業(yè)務，通過核心業(yè)務和關鍵因素的計量評價，提供反映企業(yè)經(jīng)營活動各方面業(yè)績的信息。最高層次（第一層次）是公司總部一級，也是最高管理層次；其次是各分部及子公司一級（第二層次）；接下來是分部及子公司的各部門一級（第三層次），最后是具體的車間或班組一級（第四層次）或者再具體化的下下幾級（第五、六…層次）。最后，平衡計分卡可以提供及時的反饋信息。 平衡計分卡揭示的業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。 一個企業(yè)如能從以上四個方面客觀地計量，無疑能夠提供企業(yè)經(jīng)營活動全貌的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，指導企業(yè)工作改進。其一，員工的培訓與學習，掌握先進的科學技術，具有創(chuàng)造與發(fā)明的活力。既包括工作成果也包括工作過程。 客戶計量 企業(yè)成長與發(fā)展依賴于市場，而市場是由客戶構成，所以只有對客戶的需求，客戶的價值，客戶對服務的滿意程度進行計量才能對市場和企業(yè)對應的服務做出分析，從而確定戰(zhàn)略。財務：要在財務方面取得成就應向股東展示什么？目標評價指標計劃 內(nèi)部經(jīng)營：要使股東和客戶滿意，那些業(yè)務過程應改進和加強？目標評價指標計劃客戶：要實現(xiàn)設想，應向客戶展示什么？目標評價指標計劃 設想和戰(zhàn)略學習和成長：要實現(xiàn)設想，將如何保持改變和提高能力？目標評價指標計劃 圖一 財務計量對以盈利為目的的企業(yè)來說，企業(yè)股東價值或企業(yè)價值的最大化，是經(jīng)營最終目標。正如卡普蘭所說② 參見：羅伯特?S?卡普蘭著，鐘泊江等譯，《高級管理會計》，中國商業(yè)出版社，1989年，如果只計結果而不計動因，無法和知道結果是如何取得的，企業(yè)實施的戰(zhàn)略是否成功。平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)財務評價方法的缺陷，從財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長4個方面來綜合衡量企業(yè)業(yè)績，不僅通過財務視角保持了月才短期業(yè)績的關注、而且也揭示了如何保持長期的業(yè)績水平。（一）平衡計分卡計量模式平衡計分卡是由哈佛大學管理教授卡普蘭于1992年提出① Robert and David : “The balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, . 1992: 71~79.，目前在西方廣為流行。良好的業(yè)績評價系統(tǒng)應對公司戰(zhàn)略變化及內(nèi)外部變化非常敏感，并且系統(tǒng)本身能較快做出反應和相應調(diào)整，適應變化的要求。信息只有及獲得才是有用的，而且信息必須盡可能的客觀，而不是限于個人意見，感性的偏見很可能會影響即使看起來是很客觀的評價。評價必須將評價范圍限制在評價對象所能控制的范圍之內(nèi)，它才能接受，才會感到公平。評價系統(tǒng)應能反映接受評價單位的全部績效。如果一個控制系統(tǒng)不能實施者所接受，提供的信息就很可能是不準確、不及時和不客觀的。一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須反映公司的獨特之處。（二）業(yè)績評價系統(tǒng)的形成要求如前所述，一個業(yè)績評價系統(tǒng)是由多個要素構成的，其運行是多個環(huán)節(jié)的，其有效性也是體現(xiàn)在業(yè)績評價系統(tǒng)的各個要素和運行的各個環(huán)節(jié)中。業(yè)績評價人員以業(yè)績評價對象為單位，通過會計信息系統(tǒng)以及其他信息系統(tǒng)，獲取與評價對象有關的信息，通過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價指標數(shù)值或狀況，將該評價對象的評價指數(shù)或數(shù)值狀況與預先確定的評價標準進行對比，通過差異分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)劣的結論，形成業(yè)績評價的報告。其二，有了目標和對象，才能有針對性的去選取評價的參照系，即確立評價標準，這是進行具體評價的準繩和依據(jù)，評價標準的確立恰當與否直接影響著評價結論。上述五個要素共同組成一個完整的業(yè)績評價系統(tǒng)，它們之間是相互聯(lián)系、相互影響的。財務指標如投資報酬率、凈利潤、毛利率等，非財務指標如市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新速度等。對象：既然要評價，就必須明確是對什么進行評價。例如股東目標是股東財富的增長，輸入這一目標數(shù)據(jù)，業(yè)績計量則通過利潤或每股盈利的計量，與企業(yè)利潤和每股收益的目標相比較，從而對業(yè)績進行評價。企業(yè)管理的目的是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，給企業(yè)所有者或股東帶來增值。這些子系統(tǒng)的整體水平影響業(yè)績計量的質(zhì)量與效果。同時與適當?shù)膱蟪隀C制相結合，激勵員工的士氣，引導員工的行為，產(chǎn)生推動力，使得個人利益與企業(yè)總體目標相一致。例如對設備運行的計量可以支持設備的日常管理，設備的防護性維護，通過計量了解防護性維修是否必要，維護保養(yǎng)是否合理，維護措施是否適當應用等。（三）決策的修正客觀的業(yè)績計量將以前決策實施所產(chǎn)生的結果，與當時決策預定的目標進行比較，分析決策的適當性，以及決策存在的問題及其影響的范圍，從而對正在實施的決策進行修正。（二）制定決策真實的業(yè)績計量與評價將給企業(yè)決策提供可靠依據(jù)，如成本的客觀真實計量。因此客觀的計量往往受到抵制，計量結果水分大，真實性小，根據(jù)計量結果難以掌握企業(yè)客觀狀況。故應根據(jù)評價目的的要求，正確運用這兩種形式，形成合理的價值判斷。 分析并形成價值判斷，形成反饋意見和信息 價值判斷是評價主體經(jīng)過一系列的評價環(huán)節(jié)而得到的關于評價客體與主體的價值關系的結論。評價參照系是評價者做出價值判斷所參照的條件，或是評價主體用以對價值客體的意義予以不同程度的肯定或否定的比較因素體系。業(yè)績計量與評價系統(tǒng)通常由一定的要素構成，如計量與評價目標，在進行業(yè)績計量前應明確業(yè)績計量與評價的目標；計量與評價對象，即計量誰的業(yè)績，也即業(yè)績的主體（如個人、組織、子公司或整個企業(yè)），以及計量什么（過程或結果）；計量與評價指標，即業(yè)績由何種方法體現(xiàn)（如收入、利潤）；計量與評價標準，用以判斷評價對象業(yè)績的基準；還有業(yè)績評價系統(tǒng)的結論性文件，即業(yè)績計量和評價分析報告。如果企業(yè)不能對業(yè)績做出較為合理、客觀的計量，理性發(fā)展，必將在競爭中被淘汰。如果將計劃經(jīng)濟的業(yè)績計量與今天的業(yè)績計量結合起來，適當補充，正好與西方的平衡計分卡中的具體指標存在不少相似之處。如果企業(yè)擁有一個準確、合理、有效的業(yè)績信息，將為企業(yè)的決策、戰(zhàn)略制定，經(jīng)營控制和員工激勵等方面提供可靠依據(jù)，推動企業(yè)改進工作，走向成功。53 / 53目 錄第一部分 工作業(yè)績計量與評價的基本問題一、 業(yè)績計量與評價的定義與環(huán)節(jié)二、 業(yè)績計量與評價的作用三、 業(yè)績計量與評價的要素四、 業(yè)績計量與評價模式五、 公司業(yè)績評價的實施第二部分 業(yè)績計量評價的指標內(nèi)容和評價標準的選擇一、 計量指標的應有特征二、 業(yè)績評價指標具體內(nèi)容三、 評價標準的選擇第三部分 我國企業(yè)業(yè)績計量評價狀況的系統(tǒng)分析一、 調(diào)查結果分析二、 調(diào)查中顯示中國業(yè)績評估系統(tǒng)存在的問題及原因第四部分 公司集團內(nèi)部業(yè)績計量和評價指標系統(tǒng)的設置一、 影響指標選擇的關鍵因素二、適合采用傳統(tǒng)的按組織結構分級的業(yè)績計量評價模式三、我國企業(yè)公司集團評價指標的選擇三、 業(yè)績評價與報酬第五部分 企業(yè)建立科學合理業(yè)績計量評價制度的環(huán)境治理一、整個市場體系的規(guī)范化二、業(yè)績評價體系自身的完善企業(yè)工作業(yè)績計量與評價的系統(tǒng)研究在現(xiàn)代社會中，信息已被公認為是有價值的經(jīng)濟資源。而企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的計量在企業(yè)管理信息系統(tǒng)中居于核心地位。在計劃經(jīng)濟體制下多采用產(chǎn)值、產(chǎn)量等非財務指標，而隨著市場經(jīng)濟體制的建立的與發(fā)展則側(cè)重于利潤，銷售收入等財務指標。而業(yè)績計量的客觀、真實是我國企業(yè)走向科學管理，提高競爭能力，使企業(yè)得以生存和發(fā)展的關鍵。這種計量可以是對該工作過程的計量，也可以是對活動（工作）結果的計量。 選取評價的參照系——確定評價標準 確定評價參照系是進行具體操作的前提。這是開始評價的具體操作環(huán)節(jié)，收集各方面的有用資料，并進行必要的篩選和處理，獲取以上的評價信息。在非量化為主的價值判斷中，有時也部分運用量化形式。而我國企業(yè)往往僅把業(yè)績計量看成獎懲的依據(jù)。例如，對客戶的計量，用于新產(chǎn)品開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對銷售額，銷售量和市場份額的計量，對企業(yè)設備能力的計量等，為企業(yè)長期投資和研究開發(fā)提供客觀依據(jù)。生產(chǎn)能力的計量和效率計量，為企業(yè)的長期投資決策提供依據(jù)。（四）產(chǎn)生預警，糾正錯誤通過對經(jīng)營活動的業(yè)績計量，可以發(fā)現(xiàn)過去決策中的錯誤和決策實施及執(zhí)行過程中的不正確方面，從而能及時糾正錯誤，防止錯誤的漫延擴大，避免損失。（六）獎懲員工的依據(jù)，產(chǎn)生激勵作用 業(yè)績計量反映各部門，及至每個員工的工作成果，是評價員工業(yè)績和獎懲員工的依據(jù)。與該系統(tǒng)的其他部分或子系統(tǒng)相互聯(lián)系，相互支持，相互作用。員工將用這些計量工具（方式）評價這些目標是否達到。而計量系統(tǒng)的輸出則為支持這些目標而產(chǎn)生的業(yè)績計量數(shù)據(jù)，業(yè)績目標和業(yè)績和評價。作為管理會計的一部分，業(yè)績評價體系的目標是為公司戰(zhàn)略的制訂及實施提供支持性和控制性信息。指標：業(yè)績評價系統(tǒng)關心的是評價對象與公司的戰(zhàn)略成敗密切相關的方面，即關鍵成功因素，具體表現(xiàn)評價指標上可分為財務指標和非財務指標。分析報告：業(yè)績評價分析報告是業(yè)績評價價值判斷的最終結果，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的結論性報告文件，它是定期編制的，以報導或傳達評價對象的經(jīng)營業(yè)績，是業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息。明確了目標，確立了對象，業(yè)績評價才能有的放矢。最后，分析報告的形成是以上各要素結合作用的結果，反映了以上各要素的評價信息，揭示了業(yè)績評價的結果。如為管理者進行戰(zhàn)略分析，重新規(guī)劃企業(yè)的未來提供信息，為獎勵和激勵系統(tǒng)提供信息，為其它經(jīng)營和決策等提供有價值的信息。由于企業(yè)的內(nèi)部結構十分復雜，且具有不同的文化及外部環(huán)境，一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須滿足以下要求：反映公司特性?？山邮堋Ｍ暾？煽匦耘c激勵性。及時與客觀。1良好的應變性。 目前西方國家較為典型的計量評價模式有兩種，一是當今較為流行的平衡計分卡，另一種是傳統(tǒng)方式，即根據(jù)企業(yè)組織結構的分級確定評價層次和評價指標的方式。例如，過分重視短期財務指標，可能導致經(jīng)營人員減少有關企業(yè)未來增長的投資，包括新產(chǎn)品開發(fā)、人力資源培訓、信息系統(tǒng)開發(fā)等，從而侵蝕公司創(chuàng)造未來業(yè)績的能力，還可能使經(jīng)營者通過提價、降低服務水平等方式來提高短期獲利能力，而使企業(yè)喪失客戶。四個方面互相聯(lián)系，互為動因，將結果和動因聯(lián)系起來，對企業(yè)各個方面進行全面的計量。其聯(lián)系如（圖一）所示。財務指標包括凈收益，凈資產(chǎn)報酬率，經(jīng)濟增值與每股收益率。內(nèi)部運營包括從接受客戶訂單到售后服務。人力資源的發(fā)揮取決于兩個方面。而凝聚力的計量則通過員工滿意度，員工周轉(zhuǎn)率與保持率，員工勞動生產(chǎn)率等反映。比如說，為