【正文】 了改善財務業(yè)績，公司必須使自己的產品或服務贏得顧客的滿意；而在時間上、質量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內部過程進行改進，如降低返工產品，提高售后服務的質量，引進新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓和學習，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。在計分卡的制定、計量、評價過程中，公司總部、部門經理、雇員達成了關于如何實施戰(zhàn)略的共識。這種業(yè)績評價系統(tǒng)一般具有層次結構，由若干層次組成的。當然設計不好，也可能導致功能失調。一個企業(yè)的組織結構自上而下呈現金字塔式，上層決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略決策，下層管理則關心企業(yè)的總體戰(zhàn)略和長期目標下的具體經營活動。評價各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務單元）的投資報酬率、剩余收益及市場占有率等指標?？刹捎媚繕说耐瓿沙潭?、產出水平、完成工時數產量，質量和成本以及操作人員的維護時間等非財務性的指標。因此，本課題組認為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。常見的做法包括三大類： 上級對下級的評價，例如母公司對子公司的業(yè)績進行評價，這與公司外部利益相關者使用的業(yè)績評價有些相似。但下級的被動性也較強，粉飾業(yè)績的情況也會相應存在。工作業(yè)績可以表現為多種形式。所以計量指標的設計和應用在業(yè)績評價和計量系統(tǒng)設計中處于核心地位。對業(yè)績評價指標體系應符合的質量要求，許多學者已經有過許多論述，這些也是對指標的質量特征的研究，其中最為權威的研究成果是： 1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福爾曼（Vollman）三人在《The New Performance Challenge: Measuring Operation for Worldclass Competition》一書中指出：總體來說，一個好的計量評價系統(tǒng)應是公司特殊的指標與現有流行指標的一種混合，應是包括具體下面24個特征的財務指標與非財務指標的組合。（4） 不復雜。（8） 適合外部環(huán)境（一般來說，在復雜的、不確定及競爭激烈的環(huán)境中強調非財務的指標，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境中強調財務指標）。（12） 在組織中相關部分進行溝通。（16） 直接指向重要的和產生影響的因素。（20） 保證提供行動方向的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應強調對行動方面的計劃）。然后不斷對照上述23個特征將過時的去掉或加上新發(fā)現的更相關的指標。不會引導被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導致功能紊亂和失調，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠的計劃，與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標相違背。 產生管理效率評價指標是對評價對象的各個方面進行評價的分解，因而指標所產生的反饋信息，應使管理層能夠了解日常的或長期的經營和管理狀況，不斷地進行監(jiān)督和改進，產生管理效率。另一方面，在進行業(yè)績評價時，其指標的選擇應有比較性，比如，就同一指標內，對各個期間分別加以比較，或同一時期內，各有關部門之間的比較，或部門與同行業(yè)的相互比較等。也就是說，評價指標的選擇受成本——效益原則的約束。（一） 財務指標財務指標是來自傳統(tǒng)財務會計的經營成果計量指標，主要有利潤指標，收入指標和資本報酬率等。營業(yè)收益可以是按完全成本計算的收益，也可以是采用變動成本計算的收益。例如，一項成功的新產品的開發(fā)或是關鍵的管理人員的流失，雖然他們可能對未來收益產生重大影響，但無法立即在收益上得到反映。投資收益又可拆成資本周轉率和銷售利潤率兩個指標的乘積。 其優(yōu)越之處體現在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。作為效率指標，投資收益率體現了資本的獲得能力，剔除了因投資額不同而導致的凈收益差異的不可比因素，有利于判斷各公司經營業(yè)績的優(yōu)劣。投資收益率的主要缺陷是行為方面的。通貨膨脹時資產負債表可能大量少報有形資產的經濟價值，因而夸大由原有的工廠和部門創(chuàng)造的收益。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經營業(yè)績的最常用的良好尺度。借款成本是當投資款從銀行借入，或發(fā)行債券籌集，投資成本也就是借款或債券的利率。因而，它避免了投資收益率的缺陷，使公司分部能夠選擇既有利于其自身，又有利于公司整體的投資機會。為此，也可以設想，在確定最低投資收益率時，可參照內含報酬率，即計算公司平均的內含報酬率。營業(yè)現金流量是指公司正常經營活動所發(fā)生的現金流入與流出之間的凈額。由于現金流量同凈收益相比較受會計估算和分攤的影響較小，因此他們有助于理解一個企業(yè)的經營、投資以及財務活動的動態(tài)。經濟增加值（EVA）及其修正值（REVA） （1）經濟增加值這是近來出現的一種剩余收益的計算方法，EVA等于稅后經營性收益減去（稅后）加權平均資本成本（WACC）與占用資本的乘積： EVA=稅后經營性收益— WACC（總資產短期負債）運用EVA指標衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的基本思路是：公司的投資者可以自由的將他們投資于公司的資本變現，并將其投資于其他資產。其中，總資產減去短期負債可以表示為下式： 占用資本=總資產—短期負債 = 長期資產 + 營運資本由上式可看出，在經濟增值法中考慮了長期資產和營運資本投資的成本，部門業(yè)績不僅體現在經營效率而且體現在資產管理上。 （2）修正的經濟增加值指標（REVA）這是以資產的市場價值為基礎對企業(yè)經營業(yè)績的衡量，其公式為： REVA= t期末稅后經營性收益— WACC（MV(t1)）其中，MV(t1)是t1期末的公司資產的市場總價值，等于公司所有者權益的市場價值加上經過調整的公司負債價值（即t1期的總負債減去無利息的流動負債）。D資本化，對按照LIFO計價的存貨價值進行調整，對商譽攤銷的調整等，力求更準確地反映企業(yè)資產的實際價值。因為：在任何一個會計年度的開始，投資者作為一個整體都可以將公司按照當時的市場價值出售，然后將獲得的收入投資到與原來公司風險水平相同的資產上，從而得到相當于公司加權平均資本成本（WACC）的回報。而在EVA指標下，即使計算結果為正值，投資者得到的回報仍然有可能小于資本的機會成本。（b）將股東財富與企業(yè)決策聯系在一起。（c）使管理者關心收入的同時關注資產的管理效率。就EVA與REVA指標而言，都是從股東的角度來評價企業(yè)總體的經營業(yè)績，一般適合于評價和激勵企業(yè)的第一層次的最高管理層和較低管理層的業(yè)績。公司的市場價值在REVA指標中代表實物資產和經營競爭戰(zhàn)略之和，而在EVA指標中，僅代表實物資產的價值。但我國非財務指標主要用于生產領域的單個過程，在發(fā)展市場經濟的過程中，這些指標又遭受冷落。市場在現代商品經濟中有舉足輕重的地位，在競爭激烈的環(huán)境中尤其如此，今天的市場份額在相當程度上就代表著未來的收益，這在當前世界范圍內最具影響國，也最吸引投資者和從業(yè)者的網絡產業(yè)中表現得最為突出。除了留住顧客之外，許多公司都希望通過以評價現有客戶進行的交易量來評價這些顧客的忠誠性。原客戶保持率與新客戶獲取率一般可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經營業(yè)績的非財務評價指標，也作為企業(yè)的第三層次（如銷售部門）的業(yè)績評價指標。通過對質量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。公司可以衡量生產過程的一個階段或生產過程的周轉時間。因為一旦設定一個標準，經理總會設法提高該面指標，忽視其它方面的改善，從而導致目標的不一致。非財務指標在使用中存在的最大缺陷及難點在于其量化較困難，有些甚至不可能。有時為了避免經理人員操縱量量化指標，在某些指標不成熟時，可以采用量化指標隱形化，即只要求經理人員在某些方面做出努力，而在評價時采用事先確定的量化指標。但只關注財務業(yè)績則易于造成短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。 三、評價標準的選擇以上是評價公司經營業(yè)績的指標，評價指標和評價標準不是同一回的事。這是因為業(yè)績評價標準具有規(guī)劃、控制和考核等功能，大多數員工都會感受隨之而來的責任和壓力，基于自我保護的本能反應，他們難免會產生抗拒心理，且力求爭取資源支配權利或減輕自身責任，部門間及員工間的沖突也會增加；而員工對組織目標與價值的認可程度是他們在工作上愿意充分投入的一種態(tài)度或心理傾向。 年度預算一般以特定子公司或分部為單位，它是根據下年度該單位的經營環(huán)境為依據制訂的活動指南。編制資本預算時，這些指標的計算實際上是以預測為基礎的，投資在實際運行中的效果是否與設想的一致是公司管理者很關心的問題。 將行業(yè)/競爭對手的有關指標作為公司業(yè)績評價的標準對戰(zhàn)略分析及資源的合理配置非常有用。由于同一行業(yè)可能由多個子公司或分部組成，對比數據的取得也涉及較多部門，所以這種對比結果的主要責任也不應由子公司或分部的經理負責。如果評價標準敏感性較強、準確性較差，則所有者就會承擔不及準確判斷便需付酬的風險。因為資源有限，使用也較為集中，對資源配置的調整并非業(yè)績評價的主要目的；企業(yè)在行業(yè)中不處于領導者地位，行業(yè)整體信息的比較意義不大；此外，設立單一標準成本較低。評價標準的選擇與各國企業(yè)的習慣有關：美國公司認為預算和歷史標準在評價海外經營單位及其經理的業(yè)績時非常的尺度，但是歐洲公司更傾向于使用當地競爭對手的業(yè)績作為評價基準。一方面不能提供客觀反映企業(yè)經營活動的真實情況的信息，不利于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，長期發(fā)展；另一方面員工報酬與工作業(yè)績嚴重脫離，無法起到激勵作用，甚至起反作用，導致工作效率低下。數據用SPSS軟件處理。 雖然已有部分企業(yè)采取自下而上、共同討論或共同參考的方式建立業(yè)績評價體系，但自上而下的方式仍占據不可替代的位置，有超過60%的企業(yè)采用此種方式。企業(yè)編制的最重要的三種預算分別為銷售預算：%，管理預算：%，現金預算：%。財務指標體系內結構不凈合理，企業(yè)普遍重視凈利潤率，而忽視投資報酬率說明企業(yè)的投資意識較差。調查中顯示，預算編制過分依賴歷史數據，很難反映企業(yè)的環(huán)境變化。 評價機制不健全 一般的，評價執(zhí)行機構是一些職能部門，而獎懲的權力由高級管理人員掌握，所以評價結果經常不能在獎懲中得到體現。這種過渡狀態(tài)不可避免地出現了兩類問題：一方面，政府還不能完全脫離企業(yè)的直接經營管理。 另一方面，政府正在嘗試將國家所有權與企業(yè)經營權適當分離的有效途徑，試圖以董事會等形式對企業(yè)的重大決策實施市場化的控制，但由于我國處于經濟體制轉換的社會經濟環(huán)境，所有者缺位，現代企業(yè)的治理結構未能真正建立，董事會監(jiān)事會等在一些企業(yè)中行同虛設，沒有來自于投資者的剛性約束，致使企業(yè)業(yè)績評價流于形式缺乏真實性。同時，代替人治的科學的管理制度還沒有建立，或即使成形也難以操作。從根本上講，民營企業(yè)的管理體制比國有企業(yè)更加適應市場競爭。第四部分 公司集團內部業(yè)績計量和評價指標系統(tǒng)的設置 一套行之有效的業(yè)績評價系統(tǒng)不應該脫離企業(yè)內外的客觀現實環(huán)境，什么樣的指標體系應用于我國企業(yè)能夠取得比較好的效果，能夠比較真實反映企業(yè)的經營工作成果，不能夠一概而論，不可能有一個絕對的適用于所有企業(yè)的固定模式。權變理論強調外部環(huán)境的多變性和內部條件的特殊性,從而認為:沒有一種適用于各種企業(yè)的方法,一切以條件為轉移。影響指標選取的關鍵因素有:（一）行業(yè) 不同的行業(yè),由于業(yè)務特點不同,評價指標選擇的側重點也不同。（三）發(fā)展階段按照生命周期理論,企業(yè)的發(fā)展可以分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。因此,采取成本領先戰(zhàn)略的企業(yè),如廉價超市,可以將內部業(yè)務處理方面的指標更加細化以有效控制成本。（六）成本等制約因素管理業(yè)績的評價的目的是實現所有者利益的最大化,這就要求根據成本效益原則來看待評價,即由適當的評價所帶來的所有者利益的保障和增加,要超過為此而進行的支出。平衡計分卡提供了一個十分有效的思路，即針對一個企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，找出其中的關鍵因素，從多方面對其進行跟蹤管理和評價。 （一）平衡計分卡 平衡計分卡相對于西方工業(yè)經濟以來的財務評價指標體系的確有許多優(yōu)越之處，如卡普蘭所說平衡計分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)信息溝通工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w實施行動的途徑。其二,在該層次什么是可控制的因素。由于企業(yè)中層負責具體生產經營管理,則應對其在生產經營活動的協調、改進與創(chuàng)新方面的業(yè)績進行重點評價,如對車間管理人員可按產品質量等級率、產品制造期與設計水平等指標來評價。表4 戰(zhàn)略業(yè)績計量指標體系：財務顧客內部經營過程創(chuàng)新與發(fā)展第一層次凈資產收益率、總資產報酬率、EVA顧客滿意率銷售增長率、總資產增長率、研究開發(fā)費增長率、員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護狀況第二層次銷售利潤率、成本費用利潤率產品質量等級率、交貨期、顧客滿意程度產品制造期、產品設計水平、生產能力利用率新產品開發(fā)時間、新專利數量、新產品收入占總收入比重、員工培訓率、員工流動率第三層次對顧客要求的應答時間、合格品率生產準備時間、設備利用率、缺勤率但是要有效地應用平衡計分卡和權變理論設計企業(yè)業(yè)績評價體系，必須明白它的一些隱含前提和一些不足之處，在實施之前要三思而后行。這需要艱苦的努力，而無捷徑可言。在我國國有企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式是縱向的分級管理方式，不同級別的管理權限、人事任免隸屬關系、責任報酬等方面還存在一定的政府行政管理特征，管理者還殘留著行政管理的思想，幾乎沒有什么戰(zhàn)略可言，其管理水平離平衡計分卡的要求很遠。例如平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關者予以足夠的重視，而現代企業(yè)的成功，所需生產材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，其推行是一種必然的趨勢。在國家作為國企上市公司的大股東，或者對于非上市的其它國有企業(yè)的大股東來說，無論以何種機構、何種方式選擇國有資本利益代表，這中間都已存在代理關系，也就存在如何監(jiān)管經營者