【正文】 了改善財務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進(jìn)行改進(jìn)，如降低返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進(jìn)新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。在計分卡的制定、計量、評價過程中，公司總部、部門經(jīng)理、雇員達(dá)成了關(guān)于如何實施戰(zhàn)略的共識。這種業(yè)績評價系統(tǒng)一般具有層次結(jié)構(gòu)，由若干層次組成的。當(dāng)然設(shè)計不好，也可能導(dǎo)致功能失調(diào)。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)自上而下呈現(xiàn)金字塔式，上層決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策，下層管理則關(guān)心企業(yè)的總體戰(zhàn)略和長期目標(biāo)下的具體經(jīng)營活動。評價各子公司或分部業(yè)績，可采用銷售增長、營業(yè)利潤以及成本費用支出、凈收入、子公司（或分部、業(yè)務(wù)單元）的投資報酬率、剩余收益及市場占有率等指標(biāo)?？刹捎媚繕?biāo)的完成程度、產(chǎn)出水平、完成工時數(shù)產(chǎn)量，質(zhì)量和成本以及操作人員的維護(hù)時間等非財務(wù)性的指標(biāo)。因此，本課題組認(rèn)為企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)績評價系統(tǒng)可分為如下三個基本層次:第一個層次是企業(yè)所有者(投資者)對高層管理人員的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第二個層次是高層管理者對中層管理人員(或子公司、戰(zhàn)略經(jīng)營單位)的戰(zhàn)略業(yè)績評價；第三個層次是中層管理者對基層管理人員與各員工的戰(zhàn)略業(yè)績評價。常見的做法包括三大類： 上級對下級的評價，例如母公司對子公司的業(yè)績進(jìn)行評價，這與公司外部利益相關(guān)者使用的業(yè)績評價有些相似。但下級的被動性也較強(qiáng)，粉飾業(yè)績的情況也會相應(yīng)存在。工作業(yè)績可以表現(xiàn)為多種形式。所以計量指標(biāo)的設(shè)計和應(yīng)用在業(yè)績評價和計量系統(tǒng)設(shè)計中處于核心地位。對業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)符合的質(zhì)量要求，許多學(xué)者已經(jīng)有過許多論述，這些也是對指標(biāo)的質(zhì)量特征的研究，其中最為權(quán)威的研究成果是： 1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福爾曼（Vollman）三人在《The New Performance Challenge: Measuring Operation for Worldclass Competition》一書中指出：總體來說，一個好的計量評價系統(tǒng)應(yīng)是公司特殊的指標(biāo)與現(xiàn)有流行指標(biāo)的一種混合，應(yīng)是包括具體下面24個特征的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的組合。（4） 不復(fù)雜。（8） 適合外部環(huán)境（一般來說，在復(fù)雜的、不確定及競爭激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)非財務(wù)的指標(biāo)，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)）。（12） 在組織中相關(guān)部分進(jìn)行溝通。（16） 直接指向重要的和產(chǎn)生影響的因素。（20） 保證提供行動方向的反饋（越是有形業(yè)績的控制，越應(yīng)強(qiáng)調(diào)對行動方面的計劃）。然后不斷對照上述23個特征將過時的去掉或加上新發(fā)現(xiàn)的更相關(guān)的指標(biāo)。不會引導(dǎo)被評部門因追求本部門業(yè)績而損害整體利益，導(dǎo)致功能紊亂和失調(diào)，也不會促使各單位及個人只顧近利，忽略了長遠(yuǎn)的計劃，與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。 產(chǎn)生管理效率評價指標(biāo)是對評價對象的各個方面進(jìn)行評價的分解，因而指標(biāo)所產(chǎn)生的反饋信息，應(yīng)使管理層能夠了解日常的或長期的經(jīng)營和管理狀況，不斷地進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)，產(chǎn)生管理效率。另一方面，在進(jìn)行業(yè)績評價時，其指標(biāo)的選擇應(yīng)有比較性，比如，就同一指標(biāo)內(nèi)，對各個期間分別加以比較，或同一時期內(nèi)，各有關(guān)部門之間的比較，或部門與同行業(yè)的相互比較等。也就是說，評價指標(biāo)的選擇受成本——效益原則的約束。（一） 財務(wù)指標(biāo)財務(wù)指標(biāo)是來自傳統(tǒng)財務(wù)會計的經(jīng)營成果計量指標(biāo)，主要有利潤指標(biāo)，收入指標(biāo)和資本報酬率等。營業(yè)收益可以是按完全成本計算的收益，也可以是采用變動成本計算的收益。例如，一項成功的新產(chǎn)品的開發(fā)或是關(guān)鍵的管理人員的流失，雖然他們可能對未來收益產(chǎn)生重大影響，但無法立即在收益上得到反映。投資收益又可拆成資本周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩個指標(biāo)的乘積。 其優(yōu)越之處體現(xiàn)在四方面：（1）投資收益率能反映一個企業(yè)的綜合盈利能力。作為效率指標(biāo)，投資收益率體現(xiàn)了資本的獲得能力，剔除了因投資額不同而導(dǎo)致的凈收益差異的不可比因素，有利于判斷各公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣。投資收益率的主要缺陷是行為方面的。通貨膨脹時資產(chǎn)負(fù)債表可能大量少報有形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值，因而夸大由原有的工廠和部門創(chuàng)造的收益。特別的，投資收益率是評價子公司或分部經(jīng)營業(yè)績的最常用的良好尺度。借款成本是當(dāng)投資款從銀行借入，或發(fā)行債券籌集，投資成本也就是借款或債券的利率。因而，它避免了投資收益率的缺陷，使公司分部能夠選擇既有利于其自身，又有利于公司整體的投資機(jī)會。為此，也可以設(shè)想，在確定最低投資收益率時，可參照內(nèi)含報酬率，即計算公司平均的內(nèi)含報酬率。營業(yè)現(xiàn)金流量是指公司正常經(jīng)營活動所發(fā)生的現(xiàn)金流入與流出之間的凈額。由于現(xiàn)金流量同凈收益相比較受會計估算和分?jǐn)偟挠绊戄^小，因此他們有助于理解一個企業(yè)的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動的動態(tài)。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）及其修正值（REVA） （1）經(jīng)濟(jì)增加值這是近來出現(xiàn)的一種剩余收益的計算方法，EVA等于稅后經(jīng)營性收益減去（稅后）加權(quán)平均資本成本（WACC）與占用資本的乘積： EVA=稅后經(jīng)營性收益— WACC（總資產(chǎn)短期負(fù)債）運用EVA指標(biāo)衡量企業(yè)業(yè)績和投資者價值是否增加的基本思路是：公司的投資者可以自由的將他們投資于公司的資本變現(xiàn)，并將其投資于其他資產(chǎn)。其中，總資產(chǎn)減去短期負(fù)債可以表示為下式： 占用資本=總資產(chǎn)—短期負(fù)債 = 長期資產(chǎn) + 營運資本由上式可看出，在經(jīng)濟(jì)增值法中考慮了長期資產(chǎn)和營運資本投資的成本，部門業(yè)績不僅體現(xiàn)在經(jīng)營效率而且體現(xiàn)在資產(chǎn)管理上。 （2）修正的經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)（REVA）這是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其公式為： REVA= t期末稅后經(jīng)營性收益— WACC（MV(t1)）其中，MV(t1)是t1期末的公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負(fù)債價值（即t1期的總負(fù)債減去無利息的流動負(fù)債）。D資本化，對按照LIFO計價的存貨價值進(jìn)行調(diào)整，對商譽攤銷的調(diào)整等，力求更準(zhǔn)確地反映企業(yè)資產(chǎn)的實際價值。因為：在任何一個會計年度的開始，投資者作為一個整體都可以將公司按照當(dāng)時的市場價值出售，然后將獲得的收入投資到與原來公司風(fēng)險水平相同的資產(chǎn)上，從而得到相當(dāng)于公司加權(quán)平均資本成本（WACC）的回報。而在EVA指標(biāo)下，即使計算結(jié)果為正值，投資者得到的回報仍然有可能小于資本的機(jī)會成本。（b）將股東財富與企業(yè)決策聯(lián)系在一起。（c）使管理者關(guān)心收入的同時關(guān)注資產(chǎn)的管理效率。就EVA與REVA指標(biāo)而言，都是從股東的角度來評價企業(yè)總體的經(jīng)營業(yè)績，一般適合于評價和激勵企業(yè)的第一層次的最高管理層和較低管理層的業(yè)績。公司的市場價值在REVA指標(biāo)中代表實物資產(chǎn)和經(jīng)營競爭戰(zhàn)略之和，而在EVA指標(biāo)中，僅代表實物資產(chǎn)的價值。但我國非財務(wù)指標(biāo)主要用于生產(chǎn)領(lǐng)域的單個過程，在發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)的過程中，這些指標(biāo)又遭受冷落。市場在現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)中有舉足輕重的地位，在競爭激烈的環(huán)境中尤其如此，今天的市場份額在相當(dāng)程度上就代表著未來的收益，這在當(dāng)前世界范圍內(nèi)最具影響國，也最吸引投資者和從業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得最為突出。除了留住顧客之外，許多公司都希望通過以評價現(xiàn)有客戶進(jìn)行的交易量來評價這些顧客的忠誠性。原客戶保持率與新客戶獲取率一般可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)評價指標(biāo)，也作為企業(yè)的第三層次（如銷售部門）的業(yè)績評價指標(biāo)。通過對質(zhì)量控制的評估，使企業(yè)最終節(jié)約成本，提高效益。公司可以衡量生產(chǎn)過程的一個階段或生產(chǎn)過程的周轉(zhuǎn)時間。因為一旦設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理總會設(shè)法提高該面指標(biāo)，忽視其它方面的改善，從而導(dǎo)致目標(biāo)的不一致。非財務(wù)指標(biāo)在使用中存在的最大缺陷及難點在于其量化較困難，有些甚至不可能。有時為了避免經(jīng)理人員操縱量量化指標(biāo)，在某些指標(biāo)不成熟時，可以采用量化指標(biāo)隱形化，即只要求經(jīng)理人員在某些方面做出努力，而在評價時采用事先確定的量化指標(biāo)。但只關(guān)注財務(wù)業(yè)績則易于造成短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。 三、評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇以上是評價公司經(jīng)營業(yè)績的指標(biāo)，評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)不是同一回的事。這是因為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)具有規(guī)劃、控制和考核等功能，大多數(shù)員工都會感受隨之而來的責(zé)任和壓力，基于自我保護(hù)的本能反應(yīng)，他們難免會產(chǎn)生抗拒心理，且力求爭取資源支配權(quán)利或減輕自身責(zé)任，部門間及員工間的沖突也會增加；而員工對組織目標(biāo)與價值的認(rèn)可程度是他們在工作上愿意充分投入的一種態(tài)度或心理傾向。 年度預(yù)算一般以特定子公司或分部為單位，它是根據(jù)下年度該單位的經(jīng)營環(huán)境為依據(jù)制訂的活動指南。編制資本預(yù)算時，這些指標(biāo)的計算實際上是以預(yù)測為基礎(chǔ)的，投資在實際運行中的效果是否與設(shè)想的一致是公司管理者很關(guān)心的問題。 將行業(yè)/競爭對手的有關(guān)指標(biāo)作為公司業(yè)績評價的標(biāo)準(zhǔn)對戰(zhàn)略分析及資源的合理配置非常有用。由于同一行業(yè)可能由多個子公司或分部組成，對比數(shù)據(jù)的取得也涉及較多部門，所以這種對比結(jié)果的主要責(zé)任也不應(yīng)由子公司或分部的經(jīng)理負(fù)責(zé)。如果評價標(biāo)準(zhǔn)敏感性較強(qiáng)、準(zhǔn)確性較差，則所有者就會承擔(dān)不及準(zhǔn)確判斷便需付酬的風(fēng)險。因為資源有限，使用也較為集中，對資源配置的調(diào)整并非業(yè)績評價的主要目的；企業(yè)在行業(yè)中不處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，行業(yè)整體信息的比較意義不大；此外，設(shè)立單一標(biāo)準(zhǔn)成本較低。評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇與各國企業(yè)的習(xí)慣有關(guān)：美國公司認(rèn)為預(yù)算和歷史標(biāo)準(zhǔn)在評價海外經(jīng)營單位及其經(jīng)理的業(yè)績時非常的尺度，但是歐洲公司更傾向于使用當(dāng)?shù)馗偁帉κ值臉I(yè)績作為評價基準(zhǔn)。一方面不能提供客觀反映企業(yè)經(jīng)營活動的真實情況的信息，不利于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，長期發(fā)展；另一方面員工報酬與工作業(yè)績嚴(yán)重脫離，無法起到激勵作用，甚至起反作用，導(dǎo)致工作效率低下。數(shù)據(jù)用SPSS軟件處理。 雖然已有部分企業(yè)采取自下而上、共同討論或共同參考的方式建立業(yè)績評價體系，但自上而下的方式仍占據(jù)不可替代的位置，有超過60%的企業(yè)采用此種方式。企業(yè)編制的最重要的三種預(yù)算分別為銷售預(yù)算：%，管理預(yù)算：%，現(xiàn)金預(yù)算：%。財務(wù)指標(biāo)體系內(nèi)結(jié)構(gòu)不凈合理，企業(yè)普遍重視凈利潤率，而忽視投資報酬率說明企業(yè)的投資意識較差。調(diào)查中顯示，預(yù)算編制過分依賴歷史數(shù)據(jù)，很難反映企業(yè)的環(huán)境變化。 評價機(jī)制不健全 一般的，評價執(zhí)行機(jī)構(gòu)是一些職能部門，而獎懲的權(quán)力由高級管理人員掌握，所以評價結(jié)果經(jīng)常不能在獎懲中得到體現(xiàn)。這種過渡狀態(tài)不可避免地出現(xiàn)了兩類問題：一方面，政府還不能完全脫離企業(yè)的直接經(jīng)營管理。 另一方面，政府正在嘗試將國家所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離的有效途徑，試圖以董事會等形式對企業(yè)的重大決策實施市場化的控制，但由于我國處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所有者缺位，現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)未能真正建立，董事會監(jiān)事會等在一些企業(yè)中行同虛設(shè)，沒有來自于投資者的剛性約束，致使企業(yè)業(yè)績評價流于形式缺乏真實性。同時，代替人治的科學(xué)的管理制度還沒有建立，或即使成形也難以操作。從根本上講，民營企業(yè)的管理體制比國有企業(yè)更加適應(yīng)市場競爭。第四部分 公司集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績計量和評價指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)置 一套行之有效的業(yè)績評價系統(tǒng)不應(yīng)該脫離企業(yè)內(nèi)外的客觀現(xiàn)實環(huán)境，什么樣的指標(biāo)體系應(yīng)用于我國企業(yè)能夠取得比較好的效果，能夠比較真實反映企業(yè)的經(jīng)營工作成果，不能夠一概而論，不可能有一個絕對的適用于所有企業(yè)的固定模式。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的多變性和內(nèi)部條件的特殊性,從而認(rèn)為:沒有一種適用于各種企業(yè)的方法,一切以條件為轉(zhuǎn)移。影響指標(biāo)選取的關(guān)鍵因素有:（一）行業(yè) 不同的行業(yè),由于業(yè)務(wù)特點不同,評價指標(biāo)選擇的側(cè)重點也不同。（三）發(fā)展階段按照生命周期理論,企業(yè)的發(fā)展可以分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。因此,采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),如廉價超市,可以將內(nèi)部業(yè)務(wù)處理方面的指標(biāo)更加細(xì)化以有效控制成本。（六）成本等制約因素管理業(yè)績的評價的目的是實現(xiàn)所有者利益的最大化,這就要求根據(jù)成本效益原則來看待評價,即由適當(dāng)?shù)脑u價所帶來的所有者利益的保障和增加,要超過為此而進(jìn)行的支出。平衡計分卡提供了一個十分有效的思路，即針對一個企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，找出其中的關(guān)鍵因素，從多方面對其進(jìn)行跟蹤管理和評價。 （一）平衡計分卡 平衡計分卡相對于西方工業(yè)經(jīng)濟(jì)以來的財務(wù)評價指標(biāo)體系的確有許多優(yōu)越之處，如卡普蘭所說平衡計分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)信息溝通工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w實施行動的途徑。其二,在該層次什么是可控制的因素。由于企業(yè)中層負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)經(jīng)營管理,則應(yīng)對其在生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)、改進(jìn)與創(chuàng)新方面的業(yè)績進(jìn)行重點評價,如對車間管理人員可按產(chǎn)品質(zhì)量等級率、產(chǎn)品制造期與設(shè)計水平等指標(biāo)來評價。表4 戰(zhàn)略業(yè)績計量指標(biāo)體系：財務(wù)顧客內(nèi)部經(jīng)營過程創(chuàng)新與發(fā)展第一層次凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、EVA顧客滿意率銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、研究開發(fā)費增長率、員工知識水平、企業(yè)管理水平、環(huán)境保護(hù)狀況第二層次銷售利潤率、成本費用利潤率產(chǎn)品質(zhì)量等級率、交貨期、顧客滿意程度產(chǎn)品制造期、產(chǎn)品設(shè)計水平、生產(chǎn)能力利用率新產(chǎn)品開發(fā)時間、新專利數(shù)量、新產(chǎn)品收入占總收入比重、員工培訓(xùn)率、員工流動率第三層次對顧客要求的應(yīng)答時間、合格品率生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、設(shè)備利用率、缺勤率但是要有效地應(yīng)用平衡計分卡和權(quán)變理論設(shè)計企業(yè)業(yè)績評價體系，必須明白它的一些隱含前提和一些不足之處，在實施之前要三思而后行。這需要艱苦的努力，而無捷徑可言。在我國國有企業(yè)，傳統(tǒng)的管理模式是縱向的分級管理方式，不同級別的管理權(quán)限、人事任免隸屬關(guān)系、責(zé)任報酬等方面還存在一定的政府行政管理特征，管理者還殘留著行政管理的思想，幾乎沒有什么戰(zhàn)略可言，其管理水平離平衡計分卡的要求很遠(yuǎn)。例如平衡計分卡沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視，而現(xiàn)代企業(yè)的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。平衡計分卡作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的有力工具，其推行是一種必然的趨勢。在國家作為國企上市公司的大股東，或者對于非上市的其它國有企業(yè)的大股東來說，無論以何種機(jī)構(gòu)、何種方式選擇國有資本利益代表，這中間都已存在代理關(guān)系，也就存在如何監(jiān)管經(jīng)營者