【正文】 在國家作為國企上市公司的大股東，或者對于非上市的其它國有企業(yè)的大股東來說，無論以何種機(jī)構(gòu)、何種方式選擇國有資本利益代表，這中間都已存在代理關(guān)系，也就存在如何監(jiān)管經(jīng)營者的問題。例如平衡計(jì)分卡沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視，而現(xiàn)代企業(yè)的成功，所需生產(chǎn)材料的提供者、社區(qū)和政府都起著不可忽視的作用。這需要艱苦的努力，而無捷徑可言。由于企業(yè)中層負(fù)責(zé)具體生產(chǎn)經(jīng)營管理,則應(yīng)對其在生產(chǎn)經(jīng)營活動的協(xié)調(diào)、改進(jìn)與創(chuàng)新方面的業(yè)績進(jìn)行重點(diǎn)評價,如對車間管理人員可按產(chǎn)品質(zhì)量等級率、產(chǎn)品制造期與設(shè)計(jì)水平等指標(biāo)來評價。 （一）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡相對于西方工業(yè)經(jīng)濟(jì)以來的財務(wù)評價指標(biāo)體系的確有許多優(yōu)越之處，如卡普蘭所說平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)信息溝通工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w實(shí)施行動的途徑。（六）成本等制約因素管理業(yè)績的評價的目的是實(shí)現(xiàn)所有者利益的最大化,這就要求根據(jù)成本效益原則來看待評價,即由適當(dāng)?shù)脑u價所帶來的所有者利益的保障和增加,要超過為此而進(jìn)行的支出。（三）發(fā)展階段按照生命周期理論,企業(yè)的發(fā)展可以分為創(chuàng)業(yè)、成長、成熟和衰退四個階段。權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境的多變性和內(nèi)部條件的特殊性,從而認(rèn)為:沒有一種適用于各種企業(yè)的方法,一切以條件為轉(zhuǎn)移。從根本上講，民營企業(yè)的管理體制比國有企業(yè)更加適應(yīng)市場競爭。 另一方面，政府正在嘗試將國家所有權(quán)與企業(yè)經(jīng)營權(quán)適當(dāng)分離的有效途徑，試圖以董事會等形式對企業(yè)的重大決策實(shí)施市場化的控制，但由于我國處于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)換的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，所有者缺位，現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)未能真正建立，董事會監(jiān)事會等在一些企業(yè)中行同虛設(shè)，沒有來自于投資者的剛性約束，致使企業(yè)業(yè)績評價流于形式缺乏真實(shí)性。 評價機(jī)制不健全 一般的，評價執(zhí)行機(jī)構(gòu)是一些職能部門，而獎懲的權(quán)力由高級管理人員掌握，所以評價結(jié)果經(jīng)常不能在獎懲中得到體現(xiàn)。財務(wù)指標(biāo)體系內(nèi)結(jié)構(gòu)不凈合理，企業(yè)普遍重視凈利潤率，而忽視投資報酬率說明企業(yè)的投資意識較差。 雖然已有部分企業(yè)采取自下而上、共同討論或共同參考的方式建立業(yè)績評價體系，但自上而下的方式仍占據(jù)不可替代的位置，有超過60%的企業(yè)采用此種方式。一方面不能提供客觀反映企業(yè)經(jīng)營活動的真實(shí)情況的信息，不利于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，長期發(fā)展；另一方面員工報酬與工作業(yè)績嚴(yán)重脫離，無法起到激勵作用，甚至起反作用，導(dǎo)致工作效率低下。因?yàn)橘Y源有限，使用也較為集中，對資源配置的調(diào)整并非業(yè)績評價的主要目的；企業(yè)在行業(yè)中不處于領(lǐng)導(dǎo)者地位，行業(yè)整體信息的比較意義不大；此外，設(shè)立單一標(biāo)準(zhǔn)成本較低。由于同一行業(yè)可能由多個子公司或分部組成，對比數(shù)據(jù)的取得也涉及較多部門，所以這種對比結(jié)果的主要責(zé)任也不應(yīng)由子公司或分部的經(jīng)理負(fù)責(zé)。編制資本預(yù)算時，這些指標(biāo)的計(jì)算實(shí)際上是以預(yù)測為基礎(chǔ)的，投資在實(shí)際運(yùn)行中的效果是否與設(shè)想的一致是公司管理者很關(guān)心的問題。這是因?yàn)闃I(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)具有規(guī)劃、控制和考核等功能，大多數(shù)員工都會感受隨之而來的責(zé)任和壓力，基于自我保護(hù)的本能反應(yīng)，他們難免會產(chǎn)生抗拒心理，且力求爭取資源支配權(quán)利或減輕自身責(zé)任，部門間及員工間的沖突也會增加；而員工對組織目標(biāo)與價值的認(rèn)可程度是他們在工作上愿意充分投入的一種態(tài)度或心理傾向。但只關(guān)注財務(wù)業(yè)績則易于造成短期行為，影響企業(yè)的長期發(fā)展。非財務(wù)指標(biāo)在使用中存在的最大缺陷及難點(diǎn)在于其量化較困難，有些甚至不可能。公司可以衡量生產(chǎn)過程的一個階段或生產(chǎn)過程的周轉(zhuǎn)時間。原客戶保持率與新客戶獲取率一般可作為企業(yè)的第一層次和第二層次（即最高管理層和各子公司或分部）的經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)評價指標(biāo)，也作為企業(yè)的第三層次（如銷售部門）的業(yè)績評價指標(biāo)。市場在現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)中有舉足輕重的地位，在競爭激烈的環(huán)境中尤其如此，今天的市場份額在相當(dāng)程度上就代表著未來的收益，這在當(dāng)前世界范圍內(nèi)最具影響國，也最吸引投資者和從業(yè)者的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得最為突出。公司的市場價值在REVA指標(biāo)中代表實(shí)物資產(chǎn)和經(jīng)營競爭戰(zhàn)略之和，而在EVA指標(biāo)中，僅代表實(shí)物資產(chǎn)的價值。（c）使管理者關(guān)心收入的同時關(guān)注資產(chǎn)的管理效率。而在EVA指標(biāo)下，即使計(jì)算結(jié)果為正值，投資者得到的回報仍然有可能小于資本的機(jī)會成本。D資本化，對按照LIFO計(jì)價的存貨價值進(jìn)行調(diào)整，對商譽(yù)攤銷的調(diào)整等，力求更準(zhǔn)確地反映企業(yè)資產(chǎn)的實(shí)際價值。其中，總資產(chǎn)減去短期負(fù)債可以表示為下式： 占用資本=總資產(chǎn)—短期負(fù)債 = 長期資產(chǎn) + 營運(yùn)資本由上式可看出，在經(jīng)濟(jì)增值法中考慮了長期資產(chǎn)和營運(yùn)資本投資的成本，部門業(yè)績不僅體現(xiàn)在經(jīng)營效率而且體現(xiàn)在資產(chǎn)管理上。由于現(xiàn)金流量同凈收益相比較受會計(jì)估算和分?jǐn)偟挠绊戄^小，因此他們有助于理解一個企業(yè)的經(jīng)營、投資以及財務(wù)活動的動態(tài)。為此，也可以設(shè)想，在確定最低投資收益率時，可參照內(nèi)含報酬率，即計(jì)算公司平均的內(nèi)含報酬率。借款成本是當(dāng)投資款從銀行借入，或發(fā)行債券籌集，投資成本也就是借款或債券的利率。通貨膨脹時資產(chǎn)負(fù)債表可能大量少報有形資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值，因而夸大由原有的工廠和部門創(chuàng)造的收益。作為效率指標(biāo)，投資收益率體現(xiàn)了資本的獲得能力，剔除了因投資額不同而導(dǎo)致的凈收益差異的不可比因素，有利于判斷各公司經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣。投資收益又可拆成資本周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩個指標(biāo)的乘積。營業(yè)收益可以是按完全成本計(jì)算的收益，也可以是采用變動成本計(jì)算的收益。也就是說，評價指標(biāo)的選擇受成本——效益原則的約束。 產(chǎn)生管理效率評價指標(biāo)是對評價對象的各個方面進(jìn)行評價的分解，因而指標(biāo)所產(chǎn)生的反饋信息，應(yīng)使管理層能夠了解日常的或長期的經(jīng)營和管理狀況，不斷地進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)，產(chǎn)生管理效率。然后不斷對照上述23個特征將過時的去掉或加上新發(fā)現(xiàn)的更相關(guān)的指標(biāo)。（16） 直接指向重要的和產(chǎn)生影響的因素。（8） 適合外部環(huán)境（一般來說，在復(fù)雜的、不確定及競爭激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)非財務(wù)的指標(biāo)，而在簡單的、穩(wěn)定的和競爭不激烈的環(huán)境中強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)）。對業(yè)績評價指標(biāo)體系應(yīng)符合的質(zhì)量要求，許多學(xué)者已經(jīng)有過許多論述，這些也是對指標(biāo)的質(zhì)量特征的研究，其中最為權(quán)威的研究成果是： 1990年，迪科森（Dixon）、楠尼（Nanni）和福爾曼（Vollman）三人在《The New Performance Challenge: Measuring Operation for Worldclass Competition》一書中指出：總體來說，一個好的計(jì)量評價系統(tǒng)應(yīng)是公司特殊的指標(biāo)與現(xiàn)有流行指標(biāo)的一種混合，應(yīng)是包括具體下面24個特征的財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的組合。工作業(yè)績可以表現(xiàn)為多種形式。常見的做法包括三大類： 上級對下級的評價，例如母公司對子公司的業(yè)績進(jìn)行評價，這與公司外部利益相關(guān)者使用的業(yè)績評價有些相似?？刹捎媚繕?biāo)的完成程度、產(chǎn)出水平、完成工時數(shù)產(chǎn)量，質(zhì)量和成本以及操作人員的維護(hù)時間等非財務(wù)性的指標(biāo)。一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)自上而下呈現(xiàn)金字塔式，上層決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策，下層管理則關(guān)心企業(yè)的總體戰(zhàn)略和長期目標(biāo)下的具體經(jīng)營活動。這種業(yè)績評價系統(tǒng)一般具有層次結(jié)構(gòu)，由若干層次組成的。比如說，為了改善財務(wù)業(yè)績，公司必須使自己的產(chǎn)品或服務(wù)贏得顧客的滿意；而在時間上、質(zhì)量上、成本上贏得顧客的滿意就需要對內(nèi)部過程進(jìn)行改進(jìn)，如降低返工產(chǎn)品，提高售后服務(wù)的質(zhì)量，引進(jìn)新的流程等；而以上過程又要求公司投資于雇員的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。人力資源的發(fā)揮取決于兩個方面。財務(wù)指標(biāo)包括凈收益，凈資產(chǎn)報酬率，經(jīng)濟(jì)增值與每股收益率。四個方面互相聯(lián)系，互為動因，將結(jié)果和動因聯(lián)系起來，對企業(yè)各個方面進(jìn)行全面的計(jì)量。 目前西方國家較為典型的計(jì)量評價模式有兩種，一是當(dāng)今較為流行的平衡計(jì)分卡，另一種是傳統(tǒng)方式，即根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分級確定評價層次和評價指標(biāo)的方式。及時與客觀。完整。由于企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，且具有不同的文化及外部環(huán)境，一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須滿足以下要求：反映公司特性。最后，分析報告的形成是以上各要素結(jié)合作用的結(jié)果，反映了以上各要素的評價信息，揭示了業(yè)績評價的結(jié)果。分析報告：業(yè)績評價分析報告是業(yè)績評價價值判斷的最終結(jié)果，作為業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性報告文件，它是定期編制的，以報導(dǎo)或傳達(dá)評價對象的經(jīng)營業(yè)績，是業(yè)績評價系統(tǒng)的輸出信息。作為管理會計(jì)的一部分，業(yè)績評價體系的目標(biāo)是為公司戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施提供支持性和控制性信息。員工將用這些計(jì)量工具（方式）評價這些目標(biāo)是否達(dá)到。（六）獎懲員工的依據(jù)，產(chǎn)生激勵作用 業(yè)績計(jì)量反映各部門，及至每個員工的工作成果，是評價員工業(yè)績和獎懲員工的依據(jù)。生產(chǎn)能力的計(jì)量和效率計(jì)量，為企業(yè)的長期投資決策提供依據(jù)。而我國企業(yè)往往僅把業(yè)績計(jì)量看成獎懲的依據(jù)。這是開始評價的具體操作環(huán)節(jié)，收集各方面的有用資料，并進(jìn)行必要的篩選和處理，獲取以上的評價信息。這種計(jì)量可以是對該工作過程的計(jì)量，也可以是對活動（工作）結(jié)果的計(jì)量。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下多采用產(chǎn)值、產(chǎn)量等非財務(wù)指標(biāo)，而隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立的與發(fā)展則側(cè)重于利潤，銷售收入等財務(wù)指標(biāo)。53 / 53目 錄第一部分 工作業(yè)績計(jì)量與評價的基本問題一、 業(yè)績計(jì)量與評價的定義與環(huán)節(jié)二、 業(yè)績計(jì)量與評價的作用三、 業(yè)績計(jì)量與評價的要素四、 業(yè)績計(jì)量與評價模式五、 公司業(yè)績評價的實(shí)施第二部分 業(yè)績計(jì)量評價的指標(biāo)內(nèi)容和評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇一、 計(jì)量指標(biāo)的應(yīng)有特征二、 業(yè)績評價指標(biāo)具體內(nèi)容三、 評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇第三部分 我國企業(yè)業(yè)績計(jì)量評價狀況的系統(tǒng)分析一、 調(diào)查結(jié)果分析二、 調(diào)查中顯示中國業(yè)績評估系統(tǒng)存在的問題及原因第四部分 公司集團(tuán)內(nèi)部業(yè)績計(jì)量和評價指標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)置一、 影響指標(biāo)選擇的關(guān)鍵因素二、適合采用傳統(tǒng)的按組織結(jié)構(gòu)分級的業(yè)績計(jì)量評價模式三、我國企業(yè)公司集團(tuán)評價指標(biāo)的選擇三、 業(yè)績評價與報酬第五部分 企業(yè)建立科學(xué)合理業(yè)績計(jì)量評價制度的環(huán)境治理一、整個市場體系的規(guī)范化二、業(yè)績評價體系自身的完善企業(yè)工作業(yè)績計(jì)量與評價的系統(tǒng)研究在現(xiàn)代社會中，信息已被公認(rèn)為是有價值的經(jīng)濟(jì)資源。如果將計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的業(yè)績計(jì)量與今天的業(yè)績計(jì)量結(jié)合起來，適當(dāng)補(bǔ)充，正好與西方的平衡計(jì)分卡中的具體指標(biāo)存在不少相似之處。業(yè)績計(jì)量與評價系統(tǒng)通常由一定的要素構(gòu)成，如計(jì)量與評價目標(biāo)，在進(jìn)行業(yè)績計(jì)量前應(yīng)明確業(yè)績計(jì)量與評價的目標(biāo)；計(jì)量與評價對象，即計(jì)量誰的業(yè)績，也即業(yè)績的主體（如個人、組織、子公司或整個企業(yè)），以及計(jì)量什么（過程或結(jié)果）；計(jì)量與評價指標(biāo)，即業(yè)績由何種方法體現(xiàn)（如收入、利潤）；計(jì)量與評價標(biāo)準(zhǔn)，用以判斷評價對象業(yè)績的基準(zhǔn)；還有業(yè)績評價系統(tǒng)的結(jié)論性文件，即業(yè)績計(jì)量和評價分析報告。 分析并形成價值判斷，形成反饋意見和信息 價值判斷是評價主體經(jīng)過一系列的評價環(huán)節(jié)而得到的關(guān)于評價客體與主體的價值關(guān)系的結(jié)論。因此客觀的計(jì)量往往受到抵制，計(jì)量結(jié)果水分大，真實(shí)性小，根據(jù)計(jì)量結(jié)果難以掌握企業(yè)客觀狀況。（三）決策的修正客觀的業(yè)績計(jì)量將以前決策實(shí)施所產(chǎn)生的結(jié)果，與當(dāng)時決策預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行比較，分析決策的適當(dāng)性，以及決策存在的問題及其影響的范圍，從而對正在實(shí)施的決策進(jìn)行修正。同時與適當(dāng)?shù)膱蟪隀C(jī)制相結(jié)合，激勵員工的士氣，引導(dǎo)員工的行為，產(chǎn)生推動力，使得個人利益與企業(yè)總體目標(biāo)相一致。企業(yè)管理的目的是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，給企業(yè)所有者或股東帶來增值。對象：既然要評價，就必須明確是對什么進(jìn)行評價。上述五個要素共同組成一個完整的業(yè)績評價系統(tǒng)，它們之間是相互聯(lián)系、相互影響的。業(yè)績評價人員以業(yè)績評價對象為單位，通過會計(jì)信息系統(tǒng)以及其他信息系統(tǒng)，獲取與評價對象有關(guān)的信息，通過加工整理后得出業(yè)績評價對象的評價指標(biāo)數(shù)值或狀況，將該評價對象的評價指數(shù)或數(shù)值狀況與預(yù)先確定的評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，通過差異分析，找出產(chǎn)生差異的原因、責(zé)任及影響，得出評價對象業(yè)績優(yōu)劣的結(jié)論，形成業(yè)績評價的報告。一個有效的業(yè)績評價系統(tǒng)必須反映公司的獨(dú)特之處。評價系統(tǒng)應(yīng)能反映接受評價單位的全部績效。信息只有及獲得才是有用的，而且信息必須盡可能的客觀，而不是限于個人意見，感性的偏見很可能會影響即使看起來是很客觀的評價。（一）平衡計(jì)分卡計(jì)量模式平衡計(jì)分卡是由哈佛大學(xué)管理教授卡普蘭于1992年提出① Robert and David : “The balanced Scorecard—Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, . 1992: 71~79.，目前在西方廣為流行。正如卡普蘭所說② 參見：羅伯特?S?卡普蘭著，鐘泊江等譯，《高級管理會計(jì)》，中國商業(yè)出版社，1989年，如果只計(jì)結(jié)果而不計(jì)動因，無法和知道結(jié)果是如何取得的，企業(yè)實(shí)施的戰(zhàn)略是否成功。 客戶計(jì)量 企業(yè)成長與發(fā)展依賴于市場，而市場是由客戶構(gòu)成，所以只有對客戶的需求，客戶的價值，客戶對服務(wù)的滿意程度進(jìn)行計(jì)量才能對市場和企業(yè)對應(yīng)的服務(wù)做出分析，從而確定戰(zhàn)略。其一，員工的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，具有創(chuàng)造與發(fā)明的活力。 平衡計(jì)分卡揭示的業(yè)績和業(yè)績動因之間的關(guān)系，也可以為公司的戰(zhàn)略管理提供信息保障。最高層次（第一層次）是公司總部一級，也是最高管理層次；其次是各分部及子公司一級（第二層次）；接下來是分部及子公司的各部門一級（第三層次），最后是具體的車間或班組一級（第四層次）或者再具體化的下下幾級（第五、六…層次）。因此計(jì)量與評價對象對每一管理層次來說是不同的，通常上層管理側(cè)重于綜合性財務(wù)指標(biāo)，而下層則著重于非財務(wù)指標(biāo)。當(dāng)然以上這些指標(biāo)只是總括性地列舉了一些，各企業(yè)在應(yīng)用時應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況來設(shè)計(jì)具體評價指標(biāo)體系，進(jìn)行業(yè)績評價。 管理者對自己直接管轄部分的評價，例如子公司經(jīng)理對子公司的職員進(jìn)行評價。例如一個企業(yè)的業(yè)績可以表現(xiàn)為收入，利潤或投資報酬率；而一個生產(chǎn)車間的業(yè)績可以表現(xiàn)為產(chǎn)品產(chǎn)量，產(chǎn)品成本或完成的工時，或產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。（1） 支持或與一個組織的目標(biāo)、行動、人員及文化、關(guān)鍵成功因素相一致。（9） 促進(jìn)組織中的橫向和縱向合作。（17） 直接與行動相聯(lián)系使因果關(guān)系清楚。如果一個組織的業(yè)績評價指標(biāo)體系缺少上述許多方面的特征，那么就應(yīng)重新檢查現(xiàn)行體系的有效性并尋求新的指標(biāo)。此外，指標(biāo)應(yīng)是平均先進(jìn)水平，這對被評價對象來說具有一定的挑