【正文】 在企業(yè)、銷售公司與零售店，企業(yè)與銷售公司，企業(yè)內(nèi)部事業(yè)部之間的關(guān)系等3個方面的不同造成了松下與索尼在渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換過程中存在時間上的差異。第3，松下各個生產(chǎn)事業(yè)部的強(qiáng)的自主性是建立全集團(tuán)的協(xié)調(diào)體制的妨礙要素。從而，由于銷售公司的統(tǒng)合會造成決策機(jī)構(gòu)的變化，庫存和配送等功能被企業(yè)吸收將減少自己重要的決策項目，地方銷售公司對此持抵抗的態(tài)度。但是，在量販店在家電銷售中的重要性越來越高的情況下，有必要把一定的資源投入到對量販店的銷售支援上來。下面從時間滯后性角度來分析造成松下在流通戰(zhàn)略上與其它企業(yè)出現(xiàn)差異的因素。進(jìn)一步，以LEC的設(shè)立為契機(jī)，推進(jìn)銷售公司的統(tǒng)合，與此同時推進(jìn)物流據(jù)點(diǎn)的集約化。第5，在維持商流和物流一致的同時，把配送業(yè)務(wù)從銷售公司中分離出來進(jìn)行商流和配送分離。第4，如同表3所示，與銷售公司的統(tǒng)合相當(dāng)遲。例如，回避量販店提出的縮小二重價格的要求。 表5：松下連鎖加盟店的作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)工作日星期天時間店主店主夫人店主夫人8：30出勤店內(nèi)照明，檢查商品出勤準(zhǔn)備零錢，整理票據(jù)基本上與平日一樣，傍晚來的顧客多，主要在店鋪接客。 第1，最早在行業(yè)積極推進(jìn)使系列零售店效率化工作。在消費(fèi)者需要多樣化和多品種小批量生產(chǎn)條件下，以廠家和銷售公司從后面推動的高壓型銷售方式應(yīng)該放棄，而應(yīng)該采取從消費(fèi)者，零售店為起點(diǎn)的向前拉動的方式構(gòu)筑流通系統(tǒng)全體的協(xié)作伙伴關(guān)系，滿足消費(fèi)者需求使消費(fèi)者滿意。其中，銷售物流的改善成為企業(yè)整個交納周期縮短化過程中的一個組成部分。索尼的其中一個工廠采用這種方法使生產(chǎn)周期從30天縮短為7天。C 縮短交貨周期 索尼不僅縮短銷售物流方面的交納周期，也縮短其他階段的交納周期，進(jìn)一步，在整個交納周期縮短方面也走在其他企業(yè)的前頭。（2）由于商品運(yùn)送層次減少了一個層次，同時庫存的大型化降低了商品缺貨率，因此縮短了產(chǎn)品從物流據(jù)點(diǎn)到零售店的交貨周期。索尼的做法是廢止銷售公司的倉庫，商品集中于索尼所有的商品管理中心，增大庫存商品的品種。為了徹底實(shí)現(xiàn)利用這些好處，營業(yè)末端的責(zé)任體制從按地區(qū)劃分向按渠道類型劃分，按法人類型劃分轉(zhuǎn)變。即全國化和專門化。以下從量販店戰(zhàn)略，物流戰(zhàn)略和縮短交貨周期戰(zhàn)略等三個方面來探討索尼渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的特征。而且企業(yè)間戰(zhàn)略上的差異在這5年間變得越來越明顯。從而，采用象過去那樣單純通過擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)來實(shí)現(xiàn)銷售成功已經(jīng)變得越來越困難。因此，選擇和培養(yǎng)那些能對應(yīng)這種變化的零售店成為家電企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。二是在阻止折扣店成長方面與家電企業(yè)的利益是一致的。由于折扣店的迅速成長，原來系列零售店對專門量販店的兩極流通渠道構(gòu)造演變?yōu)橄盗辛闶鄣辏瑢ｉT量販店和折扣店的三極流通渠道構(gòu)造。構(gòu)筑企業(yè)間垂直型協(xié)作關(guān)系或者說長期伙伴關(guān)系的重要性不僅在家電業(yè)而且在其他行業(yè)也顯示出來。另一方面，量販店之間的競爭加劇。例如，BEST電器公司（量販店）在1989年有432家店鋪，銷售額為1944億日元；第1電器公司在1989年有277家店鋪，銷售額為1623億日元；上新電機(jī)公司在1989年有142家店鋪，銷售額為1591億日元。消費(fèi)者購買產(chǎn)品時向高價值高質(zhì)量商品轉(zhuǎn)移的高級化趨勢正在出現(xiàn)。但是企業(yè)進(jìn)行多品種少數(shù)量生產(chǎn)要求準(zhǔn)確地迅速地把握生產(chǎn)什么品種，生產(chǎn)多少等信息，這就要求銷售第1線與生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行緊密的溝通和在線聯(lián)系。今天，速度和柔性對應(yīng)成為競爭的重要工具，速度競爭和柔性對應(yīng)競爭要求對流通領(lǐng)域進(jìn)行變革，要求流通系統(tǒng)的各個成員間更加緊密的相互協(xié)調(diào)和合作。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，物流中心的大型化將會招致混亂的現(xiàn)象，有效的商物分離就很難進(jìn)行。第2是應(yīng)用的行業(yè)范圍更廣。商物分離與其說是企業(yè)對銷售公司戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果，不如說是企業(yè)通過對物流的統(tǒng)一管理，使流通系統(tǒng)能敏感地反應(yīng)市場的變化所采取的整體戰(zhàn)略。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進(jìn)行商流和物流的分離工作。銷售公司的功能集中在這兩個方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效果，在競爭中生存下來。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。在家電流通領(lǐng)域，企業(yè)對銷售公司出資為100％的情況非常少見。同時，通過對批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗(yàn)和技巧，從而增加與量販店交易時的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo) 對于流域業(yè)者來說，品種齊全（進(jìn)貨）活動的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因?yàn)殇N售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時間上有一定的自主權(quán)。同時，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計劃不同步的銷售計劃則這種銷售計劃是沒有多大意義的。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售公司維持庫存功能，庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫存功能。索尼把負(fù)責(zé)量販店的部門獨(dú)立出來成立專門負(fù)責(zé)向量販店銷售的銷售公司。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普索尼1980年23910186718912351990年58817141119 資料來源：訪問調(diào)查和《向上的電化》《日本工業(yè)新聞》等。通過對銷售公司進(jìn)行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個目的。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對家電市場價格的沖擊。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。家電企業(yè)向量販店提供產(chǎn)品銷售的訣竅，量販店向企業(yè)提供顧客的信息。原來雙方的關(guān)系是相互爭奪流通控制權(quán)的關(guān)系。它的一個特征是把各個零售店的經(jīng)營管理職能逐漸地吸收統(tǒng)合。如表1所示，雖然在實(shí)施規(guī)模上有差異，但是，基本上主要家電企業(yè)是同時進(jìn)行這項活動的。家電企業(yè)流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的傾向從1970年代后期開始逐漸顯著起來。以下從系列零售店，大型家電量販店和折扣店分析家三個方面分析家電企業(yè)是如何進(jìn)行流通戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 A，對零售店戰(zhàn)略家電零售店從大的方面來看可以劃分為家電企業(yè)的系列零售店和非系列（獨(dú)立型）零售店。因此，本文想討論這樣一個問題，即為什么在流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換上會出現(xiàn)差異。近年來，一部分家電企業(yè)一方面繼續(xù)強(qiáng)化對原有系列零售店的控制，另一方面，又重視同非系列大型零售店的業(yè)務(wù)往來。在這個流通構(gòu)造變革的時代，作為推動這種變革力量一方的企業(yè)在渠道戰(zhàn)略方面發(fā)生了什么樣的變化，以及正在發(fā)生和將要發(fā)生什么樣的變化。各個企業(yè)認(rèn)識到使物流系統(tǒng)的合理化和效率化不僅對物流領(lǐng)域的管理有好處，而且，還是提高生產(chǎn)和銷售有效性的決定性因素，因此積極在物流領(lǐng)域進(jìn)行投資。11 / 12家電企業(yè)流通渠道戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換尾崎久仁博（胡左浩 翻譯）一 問題提起流通大變革的時代已經(jīng)到來。同時，以實(shí)現(xiàn)多頻度小批量配送物流為目的的批發(fā)商間的共同配送物流，以避免缺貨和減少庫存為目的的物流據(jù)點(diǎn)的集約化和大型化，商流與物流的分離，使物流系統(tǒng)大幅度合理化和效率化。今后對信息系統(tǒng)的充分利用將使得企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)之間的商流和物流的全面集成管理成為可能。但是，隨著量販店的成長，現(xiàn)在大型零售集團(tuán)對家電企業(yè)擁有一定的對抗實(shí)力（Bargain Power）。因?yàn)?，從過去的情況來看，在流通渠道戰(zhàn)略方面，有時是這些企業(yè)領(lǐng)先，有時是那些企業(yè)領(lǐng)先。二 流通渠道戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換及其背景本部分想解明在零售店，銷售公