【正文】 二重價格改善家電產(chǎn)品的新舊價格體系比較模型 舊型 新型 標(biāo)準零售價 10萬日元 8萬5千日元 標(biāo)準零售價 實際銷售價 合同進貨價 7萬5千日元 實際銷售價 回扣 （2萬日元） 6萬5千日元 1萬日元 合同進貨價 實際進貨價 5萬5千日元 實際進貨價 資料來源：《日經(jīng)產(chǎn)業(yè)新聞》，1989年6月13日。在家電企業(yè)與折扣店的關(guān)系方面，目前，雙方對立的色彩非常濃。但是，象原來一樣拒絕與折扣店做交易的情況已經(jīng)沒有了。由于折扣店在急速增長，家電企業(yè)不能無視這個銷售渠道 折扣店有綜合折扣店和家電專門折扣店。兩者都在迅速增長，平均的增長幅度大約為10％。，而且家電企業(yè)通過簽定正式的交易契約，一定程度上能對價格進行管理。但是，家電企業(yè)非常擔(dān)心折扣店對家電市場價格的沖擊。因此，雖然與折扣店進行業(yè)務(wù)來往，但是，把向折扣店的供貨控制在一定的程度以及縮小“二重價格”?？s小標(biāo)準價格和實際銷售價格的偏差（二重價格）實際上是對折扣店這種業(yè)態(tài)的否定（參照圖1），因為折扣店主要靠降價幅度大作為它的促銷訴求點。另外，通過改善物流來減少過度的庫存，以及庫存產(chǎn)品的所有權(quán)從原來由銷售公司所有轉(zhuǎn)變?yōu)橛杉译娖髽I(yè)所有，從而可以限制對折扣店的供貨來源。但是，在改變流通和交易習(xí)慣的大變革中，家電企業(yè)需要探索與折扣店建立協(xié)作型關(guān)系的可能性。從以上的分析可看到，家電企業(yè)對零售店的戰(zhàn)略開始從原來的控制渠道的結(jié)構(gòu)中走出來。向與系列零售店共同分擔(dān)零售功能，與大型量販店和折扣店建立協(xié)作關(guān)系或長期伙伴關(guān)系的零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。B 對銷售公司的戰(zhàn)略如表3所示，各個家電企業(yè)在80年代對本企業(yè)的系列銷售公司進行統(tǒng)合化和集約化。通過對銷售公司進行統(tǒng)合使之大型化和廣域化有3個目的。（1）對應(yīng)大型量販店的多店鋪化和廣域化（指經(jīng)銷地域的范圍變廣）；（2）通過銷售公司管理部門的集約化，使銷售公司的組織管理合理化，把減下來的人員充實到對零售店支援的工作中去；（3）通過物流據(jù)點的大型化來構(gòu)筑高效率的物流體制。最主要的目的是第1個，即對量販店的對策。對量販店銷售比率高的家電企業(yè)較早地進行了銷售公司的整合工作。 表3：家電銷售公司數(shù)目的變化松下東芝日立三菱三洋夏普索尼1980年23910186718912351990年58817141119 資料來源：訪問調(diào)查和《向上的電化》《日本工業(yè)新聞》等。對銷售公司改革的重點是：建立針對量販店渠道的專門銷售體制，設(shè)立專門負責(zé)與量販店交易的“量販店專營銷售公司”。銷售公司的組織形式從原來的地域制向渠道制轉(zhuǎn)變。所謂渠道制是按系列零售店渠道，量販店渠道，非系列零售店渠道和其他渠道建立銷售公司組織體制。索尼把負責(zé)量販店的部門獨立出來成立專門負責(zé)向量販店銷售的銷售公司。這種改革的主要因素是量販店渠道的重要性增加，以及家電企業(yè)與量販店特別是家電專門量販店關(guān)系的變化。雖然以針對量販店為重點的銷售公司變革較為注目，但是，這種銷售公司的變革不僅僅與量販店等零售階段相關(guān)聯(lián)，實際上這種變革涉及采購，生產(chǎn)，銷售和物流這一整個系統(tǒng)的變革。它的核心是庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的協(xié)調(diào)。庫存由企業(yè)所有的形式有兩種：銷售公司維持庫存功能，庫存產(chǎn)品的所有權(quán)歸企業(yè)所有；以及銷售公司不承擔(dān)庫存功能，由企業(yè)完全承擔(dān)庫存功能。前者是后者的一種過渡形態(tài)。無論那種形態(tài)，都意味著企業(yè)承擔(dān)把產(chǎn)品銷售到零售店過程中的最終責(zé)任。這樣，原來那種向銷售公司強行壓貨的銷售方式變得不可能；企業(yè)不得不特別注重制定正確的生產(chǎn)計劃。同時，由于產(chǎn)品所有權(quán)為企業(yè)擁有，銷售公司一方如果制定與企業(yè)的生產(chǎn)計劃不同步的銷售計劃則這種銷售計劃是沒有多大意義的。所以，企業(yè)與銷售公司之間需要緊密的協(xié)調(diào)共同制定生產(chǎn)銷售計劃。在對企業(yè)與銷售公司之間關(guān)系的認識方面應(yīng)該注意以下3點：①有一種認識認為由于企業(yè)向銷售公司進行了資本投入，因此企業(yè)能控制銷售公司的活動。對這種認識有再討論的必要。雖然銷售公司不能挑選它所銷售的產(chǎn)品品種（因為銷售公司只能銷售母企業(yè)的產(chǎn)品），但是在每種產(chǎn)品的銷售量和銷售時間上有一定的自主權(quán)。從這個意義上來說，不能說企業(yè)能完全控制銷售公司。但是，銷售公司庫存由企業(yè)所有和生產(chǎn)銷售計劃的一體化等對銷售公司戰(zhàn)略的變化使企業(yè)完全吸收了銷售公司原來所擁有的其他2個自主權(quán)。這樣，企業(yè)可以與銷售公司建立徹底的協(xié)調(diào)體制，排除中間無用的部分。同時，通過對批發(fā)階段的流通功能的統(tǒng)合取得經(jīng)驗和技巧，從而增加與量販店交易時的籌碼，或向零售店提供這方面的經(jīng)驗和指導(dǎo) 對于流域業(yè)者來說，品種齊全（進貨）活動的訣竅是自己在流通流域交涉力的源泉，是同企業(yè)建立關(guān)系的重要資源。關(guān)于這一點，請參照上原（1990）。②即使企業(yè)對銷售公司出資達100％，企業(yè)也不能完全控制銷售公司所有的活動。在家電流通領(lǐng)域，企業(yè)對銷售公司出資為100％的情況非常少見。如果出資達100％的話，也不能從本質(zhì)上改變這種情況。反過來說，不是對銷售公司，而是對獨立批發(fā)商進行商品交易的話，同樣地采取批發(fā)商的庫存由企業(yè)所有和建立連動的生產(chǎn)銷售計劃等政策也是可能的。事實上，在其他行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)這種現(xiàn)象 例如，在辦公家具領(lǐng)域，KOTAYO公司不把庫存分散在批發(fā)商倉庫，而是把產(chǎn)品庫存集中在本企業(yè)，并直接配送給用戶。KOTAYO公司與它的批發(fā)商沒有資本關(guān)系。因而，企業(yè)對銷售公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與產(chǎn)權(quán)所有形式的關(guān)系不大。③銷售公司等批發(fā)商分擔(dān)的主要功能發(fā)生大的變化。產(chǎn)品品種齊全功能，物流功能和風(fēng)險分擔(dān)功能轉(zhuǎn)移給企業(yè)承擔(dān)，余下的主要功能是信息傳遞功能。即對企業(yè)來說是商品計劃功能，對零售商來說是零售支持功能 在美國許多批發(fā)商通過強化零售支持功能取得成功。請參照Arthur Andersen amp。 Co. (1987).。銷售公司的功能集中在這兩個方面可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的效果，在競爭中生存下來。C 對流通系統(tǒng)的對應(yīng)前面對零售店戰(zhàn)略和銷售公司戰(zhàn)略進行了討論，但是，只從流通領(lǐng)域的各個階段分別考慮企業(yè)的流通戰(zhàn)略是不充分的，需要從流通系統(tǒng)整體的角度考察企業(yè)的渠道戰(zhàn)略。因此，下面對家電企業(yè)在整個渠道的戰(zhàn)略進行研究。 表4：企業(yè)的直送比率（1988年11月）索尼100％夏普100％三菱75％三洋60％日立40％松下0 資料來源：《電波新聞》首先是商流和物流分離。如表4所示，除了松下以外，主要家電企業(yè)都進行商流和物流的分離工作。在1987年以后商物分離迅速展開。這是前面談到的銷售公司庫存產(chǎn)品由企業(yè)所有兩種形式中的一個所帶來的結(jié)果。也就是說，企業(yè)所有的大型物流倉庫吸收銷售公司的庫存功能，在批發(fā)階段把商流和物流分離開來。商物分離與其說是企業(yè)對銷售公司戰(zhàn)略實施的結(jié)果，不如說是企業(yè)通過對物流