【正文】 物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對象，彩電銷售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點(diǎn)見下表：項目分析物流試點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)品財務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉庫分布改革后倉庫分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點(diǎn)，集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財務(wù)在分公司操作各分公司只有一個倉庫各分公司只有一個倉庫單臺啟運(yùn)門對門配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時，區(qū)域間3天，全國范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購平臺TCL 濟(jì)南、南昌等分公司以彩電、視盤機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn)，其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入財務(wù)在各經(jīng)營部各自為政，獨(dú)立核算分公司范圍內(nèi)倉庫數(shù)目由經(jīng)營部數(shù)目決定分公司倉庫數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運(yùn)量啟運(yùn)，點(diǎn)對點(diǎn)配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時，其它不詳外包物流物流TULIP，財務(wù)JXC和銷售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團(tuán)搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。這個模型經(jīng)過多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測是比較準(zhǔn)確的。從1998年開始，TCL公司就對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統(tǒng)能夠把整個管理的信息反應(yīng)上來，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實際操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個ERP系統(tǒng)是不行的。它具有如下五大功能模塊——支持運(yùn)作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產(chǎn)品。物流管理中心對進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁?！　∪蚬?yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力　　海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這種改革是以使海爾實現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒有出路。從企業(yè)外部來看，你沒有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動力所決定的。海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn)，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門，從1999年開始，該部門對其內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧與檢查，對照國際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。第二部分：分析海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實踐經(jīng)驗?；谏鲜龉ぷ鞅尘昂妥陨淼膶崙?zhàn)經(jīng)驗，從參與實施的親身經(jīng)歷分析研究兩個企業(yè)的物流改革思路，操作方法。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實質(zhì)性的運(yùn)作階段。中國家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。第三部分是我國家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內(nèi)的物流作為。同時也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。如何認(rèn)識家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機(jī)會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式?，F(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運(yùn)作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競爭力。介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略第一部分導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行?，F(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運(yùn)作管理和明年物流政策規(guī)劃。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗?zāi)軐ζ髽I(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點(diǎn)有益的借鑒。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。”那為什么海爾還要冒這么大的風(fēng)險呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進(jìn)行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，不便于集中管理；2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用；3）物流管理的最基本工作容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒有完全達(dá)到。正如張瑞敏所說，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，一個現(xiàn)代企業(yè)，如果沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒有物可流。也就是說，它不可能有物可流。所以，我認(rèn)為一個現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，必須要搞現(xiàn)代化物流。在各流程的內(nèi)部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動