家電企業(yè)物流的發(fā)展模式(已修改)
2025-07-05 15:58 本頁面
【正文】 縱觀海爾與TCL的物流運作看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式 摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國制造業(yè)面臨著與外資的直接較量，家電業(yè)尤為突出?，F(xiàn)在國內(nèi)家電企業(yè)在加強自己在銷售和網(wǎng)絡優(yōu)勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業(yè)的物流需求，認識企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國物流企業(yè)參與的競爭力，抓住發(fā)展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業(yè)的物流競爭戰(zhàn)略及發(fā)展模式。文章以國內(nèi)著名家電制造商海爾在現(xiàn)代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產(chǎn)業(yè)組織、戰(zhàn)略經(jīng)營和企業(yè)能力等經(jīng)濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業(yè)在新一輪的物流改革方面的成功經(jīng)驗，探討物流在中國制造企業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標，識別企業(yè)的核心競爭力，提出增強企業(yè)在爭取物流競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇。文章認為，我國家電制造企業(yè)與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優(yōu)勢是勞動力成本較為低廉、運作國內(nèi)市場的經(jīng)驗豐富。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢除了健全銷售渠道外，從優(yōu)化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競爭定位與戰(zhàn)略目標，選擇相應的競爭戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競爭力。同時也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。全文分為三個部分，各部分的主要內(nèi)容如下：第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業(yè)海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗。介紹物流在兩個企業(yè)發(fā)展中的定位、運作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢及國外家電巨頭在國內(nèi)的物流作為。研究物流對我國家電業(yè)的競爭定位和戰(zhàn)略目標以及如何識別并培育企業(yè)新的核心競爭力和企業(yè)物流競爭戰(zhàn)略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業(yè)競爭力的競爭戰(zhàn)略、實現(xiàn)途徑，分析物流企業(yè)的參與企業(yè)物流改造機會和發(fā)展前景。關鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競爭力 競爭戰(zhàn)略第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。中國家電第一企業(yè)海爾集團是國家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點聯(lián)系單位”之一，也是進入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾對物流的認識可以說是國內(nèi)家電行業(yè)中分析最透徹，也是準備最充分的第一家企業(yè)，許多報紙上稱為：海爾——中國現(xiàn)代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現(xiàn)代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的準備。2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質(zhì)性的運作階段。本人九八年畢業(yè)后就職于海爾集團公司，有幸見證并參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經(jīng)理，先后組建并成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規(guī)劃設計者之一、對外第三方業(yè)務拓展推動者之一，成為國內(nèi)第一批從事企業(yè)物流專職人員，并實現(xiàn)了從企業(yè)物流管理向物流企業(yè)的運作的實踐轉(zhuǎn)變。二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規(guī)劃，起草并參與制定了TCL－2003年度物流政策規(guī)劃?，F(xiàn)在負責TCL全國物流網(wǎng)絡的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規(guī)劃。基于上述工作背景和自身的實戰(zhàn)經(jīng)驗，從參與實施的親身經(jīng)歷分析研究兩個企業(yè)的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經(jīng)驗和TCL的物流發(fā)展戰(zhàn)略，透視家電企業(yè)物流發(fā)展模式。從家電企業(yè)流程改造對物流的需求看物流企業(yè)的發(fā)展機會，分析流程再造給企業(yè)創(chuàng)造的可觀效益。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗能對企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點有益的借鑒。第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經(jīng)驗。第一章海爾的物流方案介紹第一節(jié)、海爾在物流改革前的情況回顧海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過十九年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽的跨國企業(yè)。由于傳統(tǒng)物流在企業(yè)里割裂為多個部門管理，涉及到企業(yè)的方方面面，而現(xiàn)代物流則是一項系統(tǒng)管理工程，要進行現(xiàn)代物流管理，就必須對企業(yè)進行流程再造，整合物流所有環(huán)節(jié)。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業(yè)的一場“革命”。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經(jīng)歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，“做物流必須搞業(yè)務流程再造。對企業(yè)來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。”那為什么海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內(nèi)部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業(yè)的物流管理找差距。1，工廠局部及總體規(guī)劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產(chǎn)節(jié)奏難于調(diào)整，車間的庫存量比較大。2，物流、商流、信息流和資金流的結(jié)合不夠緊密，主要表現(xiàn)在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態(tài)，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門采用局部的計算機管理，尚未統(tǒng)一采用ERP系統(tǒng)，信息共享速較差。3， 物流專業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散于各處，不便于集中管理；2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸?shù)馁M用；3）物流管理的最基本工作容器的單元化、標準化、通用化沒有完全達到。海爾家電產(chǎn)品種類齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發(fā)點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫?！?上述是傳統(tǒng)的
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