【正文】 勇氣去執(zhí)行各項(xiàng)措施，哪怕它們是惹人嫌的。成本削減的責(zé)任 關(guān)于浪費(fèi)行為或不必要的行為，公司的實(shí)踐表明，通過改進(jìn)日常的文書工作可以每年減少消耗２６０萬(wàn)份表格，減少２５％的職員。 決定削減哪里。在任何時(shí)候單位成本都是受攻擊的對(duì)象——畢竟總成本是由它們構(gòu)成的。應(yīng)該向每一個(gè)人強(qiáng)調(diào)營(yíng)業(yè)費(fèi)用對(duì)利潤(rùn)的重大影響，讓我們看一個(gè)有趣的現(xiàn)象，有一家公司營(yíng)業(yè)額為２０萬(wàn)英鎊，利潤(rùn)是銷售額的１０％，當(dāng)人工成本的銷售額之比由１１％下降到１０％時(shí)，利潤(rùn)上升了１０％，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)費(fèi)用直接作用于最終結(jié)果，所以舉足輕重。 它需要采取三個(gè)步驟：這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場(chǎng)和定價(jià)。要確保當(dāng)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計(jì)時(shí)，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價(jià)值分析來做到這一點(diǎn)。設(shè)計(jì) 向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會(huì)處于對(duì)未來過分樂觀的危險(xiǎn)之中，會(huì)高估收益和低估成本。首先，應(yīng)將成本有效性在計(jì)劃之中體現(xiàn)出來，在可能的時(shí)候采用價(jià)值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預(yù)算去控制支出?！?計(jì)劃削減成本 太多文件工作。太多的管理層次； 公司造成的浪費(fèi)可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新程序和新材料、以及購(gòu)并新企業(yè)發(fā)生的成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。制造成本。在勞動(dòng)力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的５０％。作出削減計(jì)劃； 這個(gè)假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競(jìng)爭(zhēng)中存活下來還更加興旺。另一個(gè)例子是西格納英國(guó)分公司，它是美國(guó)保險(xiǎn)巨頭在英國(guó)的分支。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對(duì)其目標(biāo)有明確的看法，并且為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)制定了清楚的系列策略，企業(yè)應(yīng)該知道自己的關(guān)鍵成功因素是什么，即組織發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)因素是什么?！獩Q定需要作哪些改進(jìn)，計(jì)劃并執(zhí)行它們。 接觸目標(biāo)組織，和適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，問恰當(dāng)?shù)膯栴}，并評(píng)價(jià)你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實(shí)而不是虛構(gòu)的材料。在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績(jī)比較也是有價(jià)值的，這可以在內(nèi)部各部門間傳遞最佳運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 衡量尺度通常集中于總體的績(jī)效指標(biāo)和比率，但它通常在經(jīng)營(yíng)或流程這一層次上比較時(shí)最有成效，因?yàn)檫@一層次可建立起具體的改進(jìn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在邏輯是具有推動(dòng)力的，如果你不知道競(jìng)爭(zhēng)者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評(píng)判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進(jìn)目標(biāo)呢？在沒有績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果就可能像一張彩票。”１９９３年以１０５家《時(shí)代周刊》前 １ ０００ 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的定義不同，但可以歸納為以下四類：——對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者活動(dòng)的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績(jī)。為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營(yíng)好在哪里，它們?cè)鯓舆M(jìn)行某種活動(dòng)及完成某一過程。建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn) 第二部分 成功動(dòng)因建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)故意忽視爭(zhēng)論中的某一點(diǎn)； 它包括這樣一些辯論詭計(jì)： 在一個(gè)有名的諺語(yǔ)中，“firm”這個(gè)詞被這樣使用：“我是堅(jiān)定的，你是頑固的，他是冥頑不化的?！爱?dāng)我用一個(gè)詞時(shí)，它的意思就是我用它時(shí)想要用的意思，不多也不少。用詞含混 如果y沒有和f不相容的特性，那么這個(gè)類推可能是正確的；如果y有和f不相容的特性，那么這個(gè)說法就不合理了。類比是我們?cè)S多思考方法的基礎(chǔ)，我們注意到兩個(gè)事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點(diǎn)來。錯(cuò)誤的類比 如標(biāo)題所言，這個(gè)錯(cuò)誤是指把那些尚未證實(shí)的東西想當(dāng)然地當(dāng)做已被證實(shí)。以未證實(shí)的假定為論據(jù) 只有當(dāng)原因和結(jié)果有直接聯(lián)系時(shí)才可做出正確結(jié)論：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯。他去了西印迪斯。下面我們舉一個(gè)錯(cuò)誤的例子：如果他沿著池塘走過來，他一定是去西印迪斯（地名） 在錯(cuò)誤的三段論中，盡管Ａ和Ｃ都包含在Ｂ之中，它們?nèi)钥梢越厝徊煌瑢⑺鼈兟?lián)系在一起的結(jié)論超出了最初的證據(jù)。 正確的三段論和錯(cuò)誤的三段論可以圖示出來：正確的三段論錯(cuò)誤的三段論 這也可以概括為：所有的Ａ都是Ｂ。 結(jié)論：因此，所有的Ａ都是Ｃ。 小前提：所有的四足動(dòng)物都是脊椎動(dòng)物。 一個(gè)最普遍的錯(cuò)誤就是形成這樣一種觀點(diǎn)——因?yàn)橐恍┦腔蛘呖赡苁?，那么所有的都是。作出錯(cuò)誤的結(jié)論 清晰的思維(2)過分單純化錯(cuò)誤是前兩種錯(cuò)誤的特例。過分單純化 我們常常犯這樣的錯(cuò)誤，忘記了對(duì)我們適用的在相同情況下對(duì)他人也適用。只有當(dāng)你先行思考過之后才可接受這類陳述。下面將要談到的許多錯(cuò)誤都是不合理概括的特例，不正確概括其實(shí)也是不合理推理的最普遍癥狀。 ”但是這些話本身就是一些概括的敘述或命題。由于我們需要確定性，需要做出結(jié)論，所以我們常常會(huì)陷入概括的敘述中去，有時(shí)我們還會(huì)一遍一遍地重復(fù)我們所作的陳述，越來越大聲，越來越憤怒，為的是說服對(duì)方，如果我們說的遍數(shù)足夠多，足夠肯定，最后甚至連我們自己也都相信了。概括的敘述 從未證實(shí)的假定為論據(jù) 簡(jiǎn)單思維 有沒有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以影響證據(jù)的有效性，直至影響結(jié)論的得出？如果你的觀點(diǎn)以證明為基礎(chǔ)，你就應(yīng)該檢查證明的可信性，與主題的相關(guān)程度，以及你的觀點(diǎn)是否是從證據(jù)中經(jīng)過邏輯推理得到的，即是否可以從事實(shí)依據(jù)中合理地推斷出來。有沒有未被注意的相反例證？ 如果你的主張或觀點(diǎn)來自這樣一個(gè)歸納，它以一些特定的事例為基礎(chǔ)，那么你應(yīng)該檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝垺?蘇珊■ 檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝?” 只要有可能，就應(yīng)展示結(jié)論和事實(shí)之間的關(guān)系，這樣可以通過可查證的、且相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)來證實(shí)你的推斷，用發(fā)生在其他地方的相似關(guān)系來論證也可以。第一個(gè)原則是“獲取事實(shí)”，這是邏輯思維的起點(diǎn)，這里所說的事實(shí)必須是和正在考慮的問題相關(guān)的事實(shí)，如果要作比較，就必須具有可比性?！?建立主張 德他們避免無根據(jù)的或是有傾向的論點(diǎn)，同時(shí)避免這樣的歸納，避免不相干事實(shí)，他們的邏輯思路是清晰的、不含感情色彩，并以相關(guān)事實(shí)為依托。如果犯錯(cuò)誤，就應(yīng)承擔(dān)責(zé)任和遣責(zé)。 在這種條件下，有目的性的行動(dòng)最重要。 學(xué)會(huì)應(yīng)付壓力。明確而簡(jiǎn)潔地表達(dá)你的觀點(diǎn)。要有勇氣——敢于冒險(xiǎn)的同時(shí)要考慮周全，相信你正做的事情并堅(jiān)持到底。很好地表現(xiàn)自己——生命的價(jià)值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應(yīng)當(dāng)盡可能使你的成績(jī)?yōu)槿怂⒌玫劫p識(shí)，即然人們總是對(duì)那些有決斷力，守時(shí)并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不這樣做呢？這樣的做法利大于弊。” 如果你的觀點(diǎn)沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。■ 個(gè)人素質(zhì)和行為 任人唯賢——根據(jù)員工的能力選擇人員，可以接受有缺點(diǎn)的人，但不要平庸之輩。不僅要聽別人說的話，還要讓別人知道你在用心聽，表現(xiàn)出興趣，讓他感到自己很重要。 這些關(guān)鍵的領(lǐng)域是：但切記要有選擇地這樣做。集中力量是獲得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。——瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)以及那些與眾不同的目標(biāo)，而不要選擇那些安全的和容易的目標(biāo)。 “時(shí)常問自己‘我能貢獻(xiàn)些什么？’這將使你在工作中發(fā)揮出未曾被發(fā)現(xiàn)的潛力”（杜拉克）。”（湯森） 堅(jiān)信若你真想要，就一定會(huì)做到。黑茲利特（William Hazlitt）） Ｅ＝不合格（０～２分）評(píng)估時(shí)，在每一項(xiàng)中注明特別高或特別低的分?jǐn)?shù)并畫出你做為一名管理者的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)表，你還可以完成“ＳＷＯＴ”分析（Ｓ—長(zhǎng)處，Ｗ—弱點(diǎn)，Ｏ—機(jī)會(huì)，Ｔ—風(fēng)險(xiǎn)），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機(jī)會(huì)，評(píng)估那些可能阻礙你實(shí)現(xiàn)雄心的不利之處。Ｄ＝基本合格（３～４分） Ｃ＝滿意（５～６分） Ｂ＝良好（７～８分） Ａ＝非常出色（９～１０分） 人力資源計(jì)劃——依據(jù)可用資源決定未來人力需求，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)和開發(fā)的需要。形勢(shì)判斷——作出業(yè)務(wù)形勢(shì)分析的能力，識(shí)別形勢(shì)的主要變化并制定合適的目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)。營(yíng)銷管理——考慮并提出營(yíng)銷策略的能力，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并作出反應(yīng)的能力。交互管理和領(lǐng)導(dǎo)能力——同前輩和上級(jí)打交道的能力。好的溝通者——既包括口頭形式也包括書面形式。易于接近別人——他們擁有很好的領(lǐng)導(dǎo)能力，在和他人打交道時(shí)高度成熟。可靠——他們做工作時(shí)總是留心相關(guān)細(xì)節(jié)。追求業(yè)績(jī)——他們被業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)，追求認(rèn)可及回報(bào)，擁有內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，正是這種驅(qū)動(dòng)力驅(qū)使他們不斷向更高目標(biāo)奮斗。這些組織在它們的評(píng)估中心或開發(fā)中心衡量管理人員的能力時(shí)用到這些標(biāo)準(zhǔn)。緊張的——壓抑，焦慮，煩燥； 保守的——尊重已有現(xiàn)實(shí)規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。焦慮的——憂心忡忡，情緒低落，困惑； 信任別人的——不懷疑或不嫉妒，適應(yīng)能力強(qiáng)，易相處。性情溫和的——依賴，自我保護(hù)，敏感； 冷靜的——審慎，嚴(yán)肅，沉默。決斷的——獨(dú)立，進(jìn)取，頑強(qiáng)； 保守——不合群，挑剔，冷漠，內(nèi)向。這是根據(jù)凱特爾（Cattell）的主要個(gè)性要素分類的。你應(yīng)該積極地分析做錯(cuò)了什么并找出如何做才會(huì)成功。需要問自己的問題是：，我取得了哪些成績(jī)？回答這個(gè)問題需要回顧一下自己的經(jīng)歷，列出關(guān)鍵事件和轉(zhuǎn)折點(diǎn)。成績(jī)、技能和知識(shí) 卡萊爾曾經(jīng)認(rèn)為“了解自己”這個(gè)提法是一個(gè)無法實(shí)現(xiàn)的概念?！?了解自己 展示個(gè)人素質(zhì)并向著成功的目標(biāo)努力 下面列出的是４個(gè)主要步驟，它們分別是： 如何應(yīng)用它們則必須依靠你對(duì)自己和所處環(huán)境的判斷。首先，你應(yīng)知道你能做什么——你的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，然后再?zèng)Q定你想做什么并開始著手去做。為成功作準(zhǔn)備 為成功作準(zhǔn)備(1)有四種你可以選擇的方式：——清楚表達(dá)你的看法。 如果攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點(diǎn)和感受，但是不要揭攻擊者的短——當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到你沒有以攻擊的方式回?fù)簦械剿麄兊男袨槠鋵?shí)并非合理時(shí)，通常會(huì)承認(rèn)他們剛才是魯莽的。清晰而鎮(zhèn)定地陳述你所認(rèn)為的情況。向他人表示禮貌但堅(jiān)定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。指出你清楚其他人會(huì)有不同的觀點(diǎn)。區(qū)分事實(shí)和意見。不為過多的意見所左右。簡(jiǎn)潔且切中要害。擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權(quán)利的方式來便利自己或控制某一局面。貝克（Kate Back）在《工作中的主見》一書中所下的定義，是：”第一部分 自我發(fā)展首先，你應(yīng)知道你能做什么——你的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)，然后再?zèng)Q定你想做什么并開始著手去做。杜拉克在其《有效的管理者》中所說：“有效的管理者的自我完善對(duì)于組織的完善是至關(guān)重要的。第一部分 自我發(fā)展擁有主見擁有主見 ■ 主見和攻擊 主見，根據(jù)肯（Ken）和凱特以直接、誠(chéng)實(shí)、恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)你的需要、要求、觀點(diǎn)、感受和信念。■ 有主見的行為 行為有主見能夠使你恰當(dāng)?shù)赜绊懰瞬?duì)他人作出積極反應(yīng)，有主見的陳述具有以下特征： ■ 影響他人的技巧 有主見是指為自己而戰(zhàn)，你必須相信自己，相信自己的所為，并且毫不猶豫地、自信地表達(dá)這些觀點(diǎn)，這就涉及到如何影響他人的問題。 ——熱情地表達(dá)自己的主意，讓別人感到他們處于一個(gè)令人振奮的項(xiàng)目之中。有些行動(dòng)是很明顯的，另外一些則不明顯。湯森對(duì)這個(gè)問題做過深入的研究。開發(fā)達(dá)到目的所必須的技能 ”這意味著要通過分析你的成績(jī)、技能、知識(shí)以及通過評(píng)估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。 ？你肯定不想過多地提到失敗，但必須正確對(duì)待它。下面是你應(yīng)考慮的內(nèi)容。開朗——熱心，容易相處，善交際，外向； 不聰明——更善于形象思維。 熱情的——活躍，樂天派，滿不在乎，健談； 私利的——按自己意識(shí)行事，回避義務(wù)。 懷疑的——固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當(dāng)； 現(xiàn)實(shí)的——行動(dòng)重于思考，被外部現(xiàn)實(shí)所左右，仔細(xì)，傳統(tǒng)。 勇于實(shí)踐的——批判的，自由的，分析性的，思維活躍的； 依賴群體的——一名“參與者”，喜歡呆在集體中，依靠他人的支持。 分析自己作為一名管理者的才能時(shí)，有必要用到一些主要組織所采用的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家威斯明斯特銀行 好的管理者應(yīng)具備： 這種態(tài)度能獲取認(rèn)可和支持。每一項(xiàng)的得分在１～１０之間?！保ㄍ?“如果你不能做到最好，那就不去做。 ——選擇自己發(fā)展的方向，不要隨波逐流。在開始做一件事之前先把以前的事情完成。 但是不要忽略重要細(xì)節(jié)；“雖然他能把握大問題，但卻不了解小的方面”（斯潘塞），有時(shí)候鉆到問題的表面以下去探究其本質(zhì)是很重要的。本書中的每一章都闡述了管理技能的一個(gè)方面。克服難題——用邏輯思維去解決難題，但不要忘記，從另外的角度思考問題會(huì)產(chǎn)生許多新想法。傾聽——聽取別人的意見并采納好的意見。 分清重要的事情與不重要的事情，知道如何減輕你的負(fù)擔(dān)——去掉那些無關(guān)緊要的瑣事。革新和創(chuàng)造——提出新的觀點(diǎn)并對(duì)他人的觀點(diǎn)持積極態(tài)度。要積極——正如一支老歌中唱到的一樣：“強(qiáng)調(diào)積極的一面，消除消極的一面。 不到適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻不要開口，“當(dāng)一個(gè)人不該說話的時(shí)候，就必須保持沉默”（維特根施泰因） 放松下來，拿出一點(diǎn)時(shí)間，給自己一個(gè)機(jī)會(huì)整理一下思路。想一想你需要做些什么并立即開始行動(dòng)。而且你應(yīng)當(dāng)避免要干脆，要兌現(xiàn)諾言。“公開地甚