【正文】 至高興地承認(rèn)自己的錯(cuò)誤”（湯森）不要找借口。 如果你說某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷——他們的結(jié)論可以用相關(guān)事實(shí)加以證明。愛德華為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一個(gè)主張或一個(gè)個(gè)案；第二，如何檢驗(yàn)?zāi)愕慕ㄗh；第三，如何避免使用錯(cuò)誤的理由，以及如何發(fā)現(xiàn)別人理由中的錯(cuò)誤。 你的推斷應(yīng)當(dāng)是直接從事實(shí)中得到的。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個(gè)人都確信自己可以使用它。 我們形成主張或觀點(diǎn)時(shí)，是從我們能觀察到的事物中得出的，也就是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗(yàn)，來推斷那些未知的情況，對于證據(jù)也同樣如此，因?yàn)樽C據(jù)不過就是別人的觀察和別人的經(jīng)驗(yàn)。所依據(jù)的事例具有代表性嗎？還是為了支持某一觀點(diǎn)特意選出來的？ 你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結(jié)論嗎？ 概括性敘述 作出錯(cuò)誤的結(jié)論 善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯(cuò)誤類型?！爬ǖ卣f’是絕不安全的。這是常常發(fā)生的，人們說Ａ是Ｂ的時(shí)候，其實(shí)他們僅知道一些Ａ是Ｂ，或最多Ａ趨于Ｂ，除非對方接受這樣的“一些”或者“趨于”，否則這樣的陳述就是誤導(dǎo)性的。但是如果省去了思考的麻煩就直接接受這些概括性的陳述則是危險(xiǎn)的。錯(cuò)誤的原因在于我們不能超脫所處的環(huán)境。 但是當(dāng)你這么做之前，務(wù)必檢查一遍其他可能的觀點(diǎn)或方法是否有效，將它們考慮進(jìn)來。例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準(zhǔn)確區(qū)分聰明與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們很容易就犯這類錯(cuò)誤，以至于狡猾的對手會(huì)利用這一點(diǎn)，聲稱我們精確地定義了其實(shí)并不允許這樣定義的一個(gè)東西。 一個(gè)正確的三段論是這樣的：大前提：所有的牛都是四足動(dòng)物。 小前提；所有的Ｂ都是Ｃ。 因此，所有的牛都是騾子。這個(gè)結(jié)論之所以錯(cuò)誤是因?yàn)椋M管適應(yīng)于Ａ和Ｃ的也適用于Ｂ，但是ＡＢＣ各自和Ｂ的關(guān)系并不必然地把Ａ和Ｃ聯(lián)系在一起。 超出初始證據(jù)的錯(cuò)誤還可能有另外一種形式，即因?yàn)槲覀冎澜Y(jié)果（在后），所以我們知道原因（在前），但這不一定正確，某一結(jié)果很可能有許多不同原因。但是可能存在無數(shù)其它原因說明他可能去了西印迪斯而并未經(jīng)過池塘。另一個(gè)可能的危險(xiǎn)是：忘記了環(huán)境可能會(huì)改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因?yàn)闀r(shí)代變化了。 挑戰(zhàn)假設(shè)是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)別人的假設(shè)的同時(shí)，不要忘了也檢查你自己的假設(shè)的合理性。當(dāng)我們運(yùn)用類比時(shí)我們這么說：如果x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和f這些特性， y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３這些特性，那么， y就也有f這個(gè)特性。不要讓別人用遠(yuǎn)離事實(shí)的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗(yàn)，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實(shí)，這樣才可運(yùn)用。人們用一種特殊的方式定義一個(gè)詞，以支持他們的論點(diǎn)，他們在不同的上下文中變換詞的含義，他們選擇其實(shí)有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同?！鄙谱兊倪壿嫴⒉灰欢ㄏ裆隙卧掃@么糟糕，但它也確實(shí)在誤導(dǎo)著人們。給對手增加負(fù)擔(dān)，讓他們?nèi)プC實(shí)一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； 第二部分 成功動(dòng)因?yàn)榱肆私饽阕约鹤龅糜卸嗪没蚨鄩?，為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進(jìn)行某種活動(dòng)及完成某一過程?！?什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 施樂是最早進(jìn)行定期績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為：“一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著‘最佳運(yùn)作’的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標(biāo)。 ——對建立恰當(dāng)?shù)摹⒂猩炜s性的績效標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)的一種方法?！?衡量什么？ 任何可以驅(qū)動(dòng)或測量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、周期、薪水、基金管理水平以及產(chǎn)品特性等。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價(jià)它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時(shí)，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進(jìn)行比較。 ——確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。然后盡可能地客觀估計(jì)哪些可以被你自己的組織所學(xué)習(xí)并應(yīng)用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 ■ 應(yīng)該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時(shí)應(yīng)考慮以下因素：在一個(gè)地方運(yùn)用得很好的東西未必到另一地方仍適用。確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實(shí)達(dá)到了的，而不僅是對未來的規(guī)劃。最初采用這一方法是為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價(jià)格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補(bǔ)這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動(dòng)力的方針，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 削減成本(1)削減成本 成本總是需要控制的，我們應(yīng)當(dāng)從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高，但能夠減少。決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 人工成本。 銷售成本。開發(fā)成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 浪費(fèi) 對成本的任何檢查都應(yīng)當(dāng)旨在發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)行為，在進(jìn)行成本削減活動(dòng)之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費(fèi)的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點(diǎn)上；不僅要注意可能導(dǎo)致浪費(fèi)和無用成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費(fèi)時(shí)間或造成不必要開支的地方。太多和/或太龐大的委員會(huì)； 過于嚴(yán)格地堅(jiān)守規(guī)則和規(guī)定； 其他浪費(fèi)行為包括過分浪費(fèi)地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機(jī)、電話和文具。但這些必須以切實(shí)可行為前提。 對于可能的收益也應(yīng)當(dāng)持相同的實(shí)際態(tài)度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實(shí)和悲觀的不同預(yù)測下利潤和成本會(huì)受到什么樣的影響。 制造業(yè)的價(jià)值分析通常由一個(gè)委員會(huì)來進(jìn)行，他們采用頭腦風(fēng)暴法去考慮是否有其他成本更低的方法能達(dá)到同樣的功能。 削減成本(2)■ 成本削減活動(dòng) 成本削減活動(dòng)是一場有計(jì)劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。目標(biāo)可以按具體領(lǐng)域設(shè)定，如減少１０％員工；也可以更綜合的方式，如減少營業(yè)費(fèi)用、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達(dá)到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達(dá)到，當(dāng)然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。 Ｏ＆Ｍ公司的專家就宣稱并證實(shí)了他們總可以削減１５％的員工而絲毫不影響效率。先分配責(zé)任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 你也不應(yīng)當(dāng)為此特意建立一個(gè)委員會(huì)，委員會(huì)往往是行動(dòng)的障礙，可以建立一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理組成的項(xiàng)目小組（不要超過三個(gè)人），但是不要讓他們像一個(gè)委員會(huì)那樣運(yùn)作，有著日程表、會(huì)議記錄等。總指揮還應(yīng)被告知他的決策權(quán)限，以及何時(shí)，在何種情況下需要向上級(jí)匯報(bào)。為什么要做這項(xiàng)工作？ 雷納（Ｓｉｒ?。模澹颍澹搿。遥醳ｎｅｒ）將其整理如下：”德雷克說：“如果你賦予行政人員官僚者的職能，他會(huì)把這種官僚職能發(fā)揮得淋漓盡至?；蛘哂梅鼱柼ǎ郑铮欤簦幔椋颍澹┑脑拋碚f：“最好是好的敵人”。絕大多數(shù)雇員是值得信任的，如果這個(gè)原則被接受了，那么大范圍的檢查和監(jiān)督就可以被取消，代之以管理者的管理和指導(dǎo)者的指導(dǎo)。 “你會(huì)發(fā)現(xiàn)你最珍愛的記錄和報(bào)告中隱藏著一大堆的不準(zhǔn)確和遺漏，不要害怕僅僅有一個(gè)第一手調(diào)查的樣本。 德雷克 在此運(yùn)動(dòng)中，一個(gè)改進(jìn)的例子就是徹底改變了向商店提供商品信息的方法。于是這套系統(tǒng)被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時(shí)間去這樣做。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進(jìn)去為各自柜臺(tái)補(bǔ)充存貨。隨著精簡工作的開展，員工人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時(shí)，人員被重新部署，從生產(chǎn)率低的工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率高的工作。因此，我們計(jì)劃了一場新戰(zhàn)斗，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。在顧客得到退款之前，調(diào)研人員每年并不需要那１３０萬份表格處理退貨，他們說：為什么不用抽屜里的現(xiàn)金及時(shí)滿足顧客合法的要求呢？這次運(yùn)動(dòng)使人工成本下降了５％，而且據(jù)德雷克業(yè)主、股東、公認(rèn)的指導(dǎo)或資助組織的受托人或權(quán)威人士。客戶、顧客或其它人員，組織為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。組織所在的社會(huì)團(tuán)體。 ■ 權(quán)威人士的建議 理查德 杜拉克許多年前引入了“目標(biāo)管理”的概念，這使他一舉成名。他為目標(biāo)定義了以下５個(gè)特性。它們允許在實(shí)踐中檢驗(yàn)這些陳述。它們可以在決策的制定過程中幫助檢查這些決策的合理性，而不是在決策失敗之后。它可能導(dǎo)致： 只求降低成本，不求增加效益； 它們應(yīng)主要由專家組成。 這就造成了大量的核心難題，主要有： 查理組織的優(yōu)勢，長處和弱點(diǎn)各是什么？ 漢迪認(rèn)為組織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三部分：核心；通過契約約束的邊緣團(tuán)體；靈活的勞動(dòng)力。每一個(gè)實(shí)體管理著自己的事務(wù)，然而它們通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系到一起。哈維瓊斯提出下列建議，這些方法被許多成功的企業(yè)所采用。整個(gè)經(jīng)營就是冒可以接受風(fēng)險(xiǎn)。莫斯她認(rèn)為管理者必須成為一名精通變化的人，他幫助并引導(dǎo)組織、管理層及所有員工管理，利用并戰(zhàn)勝變化。但是，她強(qiáng)調(diào)對出色業(yè)績的追求使得對總裁和經(jīng)理的要求成倍增加。這種公司意味著結(jié)構(gòu)調(diào)整上的成功。 這就反過來為公司帶來了可觀的利潤，并為雇員帶來了個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和高收入。帕斯卡和安東尼結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：功能、分權(quán)等等。職員——雇員的分類。技能——主要人員的能力。 理查德 沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman） 從對７５個(gè)高知名度的企業(yè)的研究中，湯姆 （２）接近顧客。 （４）通過人類增加生產(chǎn)力。組織的管理者盡量接近那些為他們工作的人，并保證組織的價(jià)值觀被理解和執(zhí)行。組織結(jié)構(gòu)簡單并且員工人數(shù)保持在最小限度。但是，彼得斯及沃特曼說：“它們又是極度的集權(quán)主義者。彼得斯（Ｔom Peters） 在《亂中求勝》這本書中，湯姆 基于以上分析，他提出了以下方法： 在基層主管一級(jí)上，管理幅度在２５人到７５人之間。在所有級(jí)別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來學(xué)會(huì)熱愛變化。 彼得斯還指出，新的靈活的制造系統(tǒng)和信息取得的分散性正導(dǎo)致松散型制造的大規(guī)模采用，“這最終將把制造一個(gè)產(chǎn)品所需的全部物質(zhì)資源集中到一個(gè)獨(dú)立的王國中去，團(tuán)隊(duì)組織在這個(gè)王國中成為再自然不過的事情。有作為“求助”專家的管理者，他們用絕大部分的時(shí)間來幫助團(tuán)隊(duì)工作。廣泛采用小型單位制——“大中存小”的模式。 ■ 案例研究 在保險(xiǎn)公司中，銷售代表的“效率”是以兩樣?xùn)|西衡量的，一是他們賣出保險(xiǎn)單的數(shù)量，二是他們收到保險(xiǎn)費(fèi)收入的金額。之所以這樣是因?yàn)樵S多項(xiàng)目是遞延的（由于發(fā)票尚未處理，對于支出就只能做出假設(shè)），因而很多支出的數(shù)據(jù)毫無意義，正因?yàn)槿绱?，成本中心常常保有他們自己的另一套帳簿。于是該行業(yè)中的企業(yè)以極高的效率填寫了無數(shù)表格，申請各種培訓(xùn)的授權(quán)，但是這些培訓(xùn)中的大部分其實(shí)都是無關(guān)緊要的，只是做做樣子而已。經(jīng)過仔細(xì)計(jì)劃征集運(yùn)動(dòng)實(shí)施了，每一個(gè)細(xì)節(jié)都考慮到了，所有事都在按計(jì)劃發(fā)生，除了一點(diǎn)，那就是幾乎沒有人回應(yīng)，這個(gè)方法完全無效，因?yàn)樗谝粋€(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)。但是他們的工作之間出現(xiàn)了重疊，如在篩選和認(rèn)識(shí)申請人這一過程上各領(lǐng)域存在重疊，該機(jī)構(gòu)所請的Ｏ amp。 一個(gè)工程企業(yè)進(jìn)入了困難時(shí)期，決定削減２０％的間接員工，為此委任了一個(gè)資源管理者來執(zhí)行此項(xiàng)削減；他以極高的效率執(zhí)行了這項(xiàng)任務(wù)，每一個(gè)人都明確地知道他們要做什么，方案嚴(yán)格地按計(jì)劃實(shí)施了，文件也相當(dāng)準(zhǔn)確和完備。 一個(gè)已被普遍接受的事實(shí)是，對生產(chǎn)和分配活動(dòng)的生產(chǎn)率進(jìn)行審查可以準(zhǔn)確指出提高產(chǎn)出的機(jī)會(huì)所在，對于同樣的工廠和相同的人力資源，這種產(chǎn)出的提高可以達(dá)到２５％～４０％，類似地，員工的工作衡量計(jì)劃幾乎總是可以節(jié)約１０％以上的人力，同時(shí)又不影響產(chǎn)出和質(zhì)量。這是一個(gè)困難的過程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量，從而可以進(jìn)行積極的規(guī)劃來激勵(lì)有關(guān)人員，贏得他們提高生產(chǎn)率的責(zé)任感。在生產(chǎn)率審查基礎(chǔ)上的周密計(jì)劃，需要有積極的目標(biāo)和清楚確切的時(shí)間表。員工參與到方案中來，以便為將來實(shí)施方案做好準(zhǔn)備，同時(shí)要在方案中加入對雇員未來的合理保障。它們不是很容易達(dá)到的，事情的發(fā)展可能會(huì)出問題，經(jīng)理、工長和其他雇員可能全都懷疑方案。 即使你的勸說能力很強(qiáng)，并且努力使雇員充分參與到方案中去，以便克服對變化的自然性抗拒，還會(huì)有許多錯(cuò)誤需要在方案實(shí)施中避免。對于有關(guān)設(shè)備、方法和程序的更新方面的建議，不正確評估其成本上的可行性，就予以認(rèn)可。沒有充分考慮參與計(jì)劃的人的反應(yīng)就提出變化的建議。 誰負(fù)責(zé)方案的進(jìn)行 生產(chǎn)率提高方案必須由最高管理層負(fù)責(zé)。主管提高生產(chǎn)率的官員會(huì)需要組織上和方法上的幫助——這些幫助可以由工作研究、人事和會(huì)計(jì)部門提供。正常情況下你應(yīng)該只把他們作為“外部的手”來使用，提供那些組織無法得到的專門技能和資源。這比較令人遺憾。然后，應(yīng)該檢查下面的領(lǐng)域。 c）配備員工的計(jì)劃和預(yù)算是否能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)率目標(biāo)。 工作方法——需要檢查： a）是否存在一個(gè)連續(xù)的方案來審查和改進(jìn)組織內(nèi)所有部門的工作方法。 b）工作衡量是否用來給有效的激勵(lì)方案提供基礎(chǔ)。管理層——需要檢查： a）管理層是否充分意識(shí)到需要提高生產(chǎn)率。 e）研究提高生產(chǎn)率的方法是否在組織中起著重要作用。 d）雇員們是否認(rèn)為，提高生產(chǎn)率對公司和個(gè)人都有好處。16