【正文】 至高興地承認自己的錯誤”（湯森）不要找借口。 如果你說某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷——他們的結(jié)論可以用相關(guān)事實加以證明。愛德華為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一個主張或一個個案；第二，如何檢驗?zāi)愕慕ㄗh；第三，如何避免使用錯誤的理由，以及如何發(fā)現(xiàn)別人理由中的錯誤。 你的推斷應(yīng)當(dāng)是直接從事實中得到的。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個人都確信自己可以使用它。 我們形成主張或觀點時，是從我們能觀察到的事物中得出的，也就是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗，來推斷那些未知的情況，對于證據(jù)也同樣如此，因為證據(jù)不過就是別人的觀察和別人的經(jīng)驗。所依據(jù)的事例具有代表性嗎？還是為了支持某一觀點特意選出來的？ 你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結(jié)論嗎？ 概括性敘述 作出錯誤的結(jié)論 善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯誤類型?！爬ǖ卣f’是絕不安全的。這是常常發(fā)生的，人們說Ａ是Ｂ的時候，其實他們僅知道一些Ａ是Ｂ，或最多Ａ趨于Ｂ，除非對方接受這樣的“一些”或者“趨于”，否則這樣的陳述就是誤導(dǎo)性的。但是如果省去了思考的麻煩就直接接受這些概括性的陳述則是危險的。錯誤的原因在于我們不能超脫所處的環(huán)境。 但是當(dāng)你這么做之前，務(wù)必檢查一遍其他可能的觀點或方法是否有效，將它們考慮進來。例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準(zhǔn)確區(qū)分聰明與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們很容易就犯這類錯誤，以至于狡猾的對手會利用這一點，聲稱我們精確地定義了其實并不允許這樣定義的一個東西。 一個正確的三段論是這樣的：大前提：所有的牛都是四足動物。 小前提；所有的Ｂ都是Ｃ。 因此，所有的牛都是騾子。這個結(jié)論之所以錯誤是因為，盡管適應(yīng)于Ａ和Ｃ的也適用于Ｂ，但是ＡＢＣ各自和Ｂ的關(guān)系并不必然地把Ａ和Ｃ聯(lián)系在一起。 超出初始證據(jù)的錯誤還可能有另外一種形式，即因為我們知道結(jié)果（在后），所以我們知道原因（在前），但這不一定正確，某一結(jié)果很可能有許多不同原因。但是可能存在無數(shù)其它原因說明他可能去了西印迪斯而并未經(jīng)過池塘。另一個可能的危險是：忘記了環(huán)境可能會改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因為時代變化了。 挑戰(zhàn)假設(shè)是清晰的思維必不可少的組成部分，在挑戰(zhàn)別人的假設(shè)的同時，不要忘了也檢查你自己的假設(shè)的合理性。當(dāng)我們運用類比時我們這么說：如果x具有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３和f這些特性， y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３這些特性，那么， y就也有f這個特性。不要讓別人用遠離事實的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實，這樣才可運用。人們用一種特殊的方式定義一個詞，以支持他們的論點，他們在不同的上下文中變換詞的含義，他們選擇其實有相同意義的詞匯，但有的表示贊同，有的表示不贊同?！鄙谱兊倪壿嫴⒉灰欢ㄏ裆隙卧掃@么糟糕，但它也確實在誤導(dǎo)著人們。給對手增加負擔(dān)，讓他們?nèi)プC實一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； 第二部分 成功動因為了了解你自己做得有多好或多壞，為了發(fā)現(xiàn)需要改進的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進行某種活動及完成某一過程。■ 什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 施樂是最早進行定期績效標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查的企業(yè)之一，它將建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為：“一個持續(xù)、系統(tǒng)地衡量行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)的過程，其目的是確定代表著‘最佳運作’的經(jīng)營和工作流程，并建立理性的績效目標(biāo)。 ——對建立恰當(dāng)?shù)?、有伸縮性的績效標(biāo)準(zhǔn)提供指導(dǎo)的一種方法?！?衡量什么？ 任何可以驅(qū)動或測量績效的因素都可以被衡量，包括生產(chǎn)力、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、周期、薪水、基金管理水平以及產(chǎn)品特性等。在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進行比較。 ——確定數(shù)據(jù)來源（其他組織，數(shù)據(jù)庫或刊物）。然后盡可能地客觀估計哪些可以被你自己的組織所學(xué)習(xí)并應(yīng)用，但要牢記，別人的解決方法不見得一定能成功嫁接到你自己的組織中去。 ■ 應(yīng)該考慮哪些因素？ 在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應(yīng)考慮以下因素：在一個地方運用得很好的東西未必到另一地方仍適用。確定其他組織提供的數(shù)據(jù)是其確實達到了的，而不僅是對未來的規(guī)劃。最初采用這一方法是為了反擊日本企業(yè)對施樂市場的猛攻，施樂采用這一方法以確定它在價格戰(zhàn)中輸?shù)袅硕嗌?，以及如何彌補這一差異，比較的結(jié)果確立了施樂以質(zhì)量為驅(qū)動力的方針，以及它最近對全球經(jīng)營的重組與改造。 削減成本(1)削減成本 成本總是需要控制的，我們應(yīng)當(dāng)從這樣的假設(shè)出發(fā)，那就是成本太高，但能夠減少。決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 人工成本。 銷售成本。開發(fā)成本。指購買材料和半成品的成本，以及維持最佳存貨數(shù)量所需的成本。 浪費 對成本的任何檢查都應(yīng)當(dāng)旨在發(fā)現(xiàn)浪費行為，在進行成本削減活動之前必須發(fā)現(xiàn)可能存在浪費的領(lǐng)域，這樣可以把注意力集中在問題點上；不僅要注意可能導(dǎo)致浪費和無用成本的公司行為或流程上，還要注意員工可能浪費時間或造成不必要開支的地方。太多和/或太龐大的委員會； 過于嚴(yán)格地堅守規(guī)則和規(guī)定； 其他浪費行為包括過分浪費地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機、電話和文具。但這些必須以切實可行為前提。 對于可能的收益也應(yīng)當(dāng)持相同的實際態(tài)度，可以做一些“敏感性分析”，來決定在業(yè)績樂觀、現(xiàn)實和悲觀的不同預(yù)測下利潤和成本會受到什么樣的影響。 制造業(yè)的價值分析通常由一個委員會來進行，他們采用頭腦風(fēng)暴法去考慮是否有其他成本更低的方法能達到同樣的功能。 削減成本(2)■ 成本削減活動 成本削減活動是一場有計劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。目標(biāo)可以按具體領(lǐng)域設(shè)定，如減少１０％員工；也可以更綜合的方式，如減少營業(yè)費用、提高勞動生產(chǎn)率。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達到，當(dāng)然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。 Ｏ＆Ｍ公司的專家就宣稱并證實了他們總可以削減１５％的員工而絲毫不影響效率。先分配責(zé)任，然后起草方案并執(zhí)行方案。 你也不應(yīng)當(dāng)為此特意建立一個委員會，委員會往往是行動的障礙，可以建立一個由高級經(jīng)理組成的項目小組（不要超過三個人），但是不要讓他們像一個委員會那樣運作，有著日程表、會議記錄等?？傊笓]還應(yīng)被告知他的決策權(quán)限，以及何時，在何種情況下需要向上級匯報。為什么要做這項工作？ 雷納（Ｓｉｒ?。模澹颍澹搿。遥醳ｎｅｒ）將其整理如下：”德雷克說：“如果你賦予行政人員官僚者的職能，他會把這種官僚職能發(fā)揮得淋漓盡至?；蛘哂梅鼱柼ǎ郑铮欤簦幔椋颍澹┑脑拋碚f：“最好是好的敵人”。絕大多數(shù)雇員是值得信任的，如果這個原則被接受了，那么大范圍的檢查和監(jiān)督就可以被取消，代之以管理者的管理和指導(dǎo)者的指導(dǎo)。 “你會發(fā)現(xiàn)你最珍愛的記錄和報告中隱藏著一大堆的不準(zhǔn)確和遺漏，不要害怕僅僅有一個第一手調(diào)查的樣本。 德雷克 在此運動中，一個改進的例子就是徹底改變了向商店提供商品信息的方法。于是這套系統(tǒng)被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時間去這樣做。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進去為各自柜臺補充存貨。隨著精簡工作的開展，員工人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時，人員被重新部署，從生產(chǎn)率低的工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率高的工作。因此，我們計劃了一場新戰(zhàn)斗，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。在顧客得到退款之前，調(diào)研人員每年并不需要那１３０萬份表格處理退貨，他們說：為什么不用抽屜里的現(xiàn)金及時滿足顧客合法的要求呢？這次運動使人工成本下降了５％，而且據(jù)德雷克業(yè)主、股東、公認的指導(dǎo)或資助組織的受托人或權(quán)威人士?？蛻?、顧客或其它人員，組織為他們提供產(chǎn)品和服務(wù)。組織所在的社會團體。 ■ 權(quán)威人士的建議 理查德 杜拉克許多年前引入了“目標(biāo)管理”的概念，這使他一舉成名。他為目標(biāo)定義了以下５個特性。它們允許在實踐中檢驗這些陳述。它們可以在決策的制定過程中幫助檢查這些決策的合理性，而不是在決策失敗之后。它可能導(dǎo)致： 只求降低成本，不求增加效益； 它們應(yīng)主要由專家組成。 這就造成了大量的核心難題，主要有： 查理組織的優(yōu)勢，長處和弱點各是什么？ 漢迪認為組織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三部分：核心；通過契約約束的邊緣團體；靈活的勞動力。每一個實體管理著自己的事務(wù)，然而它們通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系到一起。哈維瓊斯提出下列建議，這些方法被許多成功的企業(yè)所采用。整個經(jīng)營就是冒可以接受風(fēng)險。莫斯她認為管理者必須成為一名精通變化的人，他幫助并引導(dǎo)組織、管理層及所有員工管理，利用并戰(zhàn)勝變化。但是，她強調(diào)對出色業(yè)績的追求使得對總裁和經(jīng)理的要求成倍增加。這種公司意味著結(jié)構(gòu)調(diào)整上的成功。 這就反過來為公司帶來了可觀的利潤，并為雇員帶來了個人發(fā)展機會和高收入。帕斯卡和安東尼結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)的特點：功能、分權(quán)等等。職員——雇員的分類。技能——主要人員的能力。 理查德 沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman） 從對７５個高知名度的企業(yè)的研究中，湯姆 （２）接近顧客。 （４）通過人類增加生產(chǎn)力。組織的管理者盡量接近那些為他們工作的人，并保證組織的價值觀被理解和執(zhí)行。組織結(jié)構(gòu)簡單并且員工人數(shù)保持在最小限度。但是，彼得斯及沃特曼說：“它們又是極度的集權(quán)主義者。彼得斯（Ｔom Peters） 在《亂中求勝》這本書中，湯姆 基于以上分析，他提出了以下方法： 在基層主管一級上，管理幅度在２５人到７５人之間。在所有級別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來學(xué)會熱愛變化。 彼得斯還指出，新的靈活的制造系統(tǒng)和信息取得的分散性正導(dǎo)致松散型制造的大規(guī)模采用，“這最終將把制造一個產(chǎn)品所需的全部物質(zhì)資源集中到一個獨立的王國中去，團隊組織在這個王國中成為再自然不過的事情。有作為“求助”專家的管理者，他們用絕大部分的時間來幫助團隊工作。廣泛采用小型單位制——“大中存小”的模式。 ■ 案例研究 在保險公司中，銷售代表的“效率”是以兩樣?xùn)|西衡量的，一是他們賣出保險單的數(shù)量，二是他們收到保險費收入的金額。之所以這樣是因為許多項目是遞延的（由于發(fā)票尚未處理，對于支出就只能做出假設(shè)），因而很多支出的數(shù)據(jù)毫無意義，正因為如此，成本中心常常保有他們自己的另一套帳簿。于是該行業(yè)中的企業(yè)以極高的效率填寫了無數(shù)表格，申請各種培訓(xùn)的授權(quán)，但是這些培訓(xùn)中的大部分其實都是無關(guān)緊要的，只是做做樣子而已。經(jīng)過仔細計劃征集運動實施了，每一個細節(jié)都考慮到了，所有事都在按計劃發(fā)生，除了一點，那就是幾乎沒有人回應(yīng)，這個方法完全無效，因為它基于一個錯誤的假設(shè)。但是他們的工作之間出現(xiàn)了重疊，如在篩選和認識申請人這一過程上各領(lǐng)域存在重疊，該機構(gòu)所請的Ｏ amp。 一個工程企業(yè)進入了困難時期，決定削減２０％的間接員工，為此委任了一個資源管理者來執(zhí)行此項削減；他以極高的效率執(zhí)行了這項任務(wù)，每一個人都明確地知道他們要做什么，方案嚴(yán)格地按計劃實施了，文件也相當(dāng)準(zhǔn)確和完備。 一個已被普遍接受的事實是，對生產(chǎn)和分配活動的生產(chǎn)率進行審查可以準(zhǔn)確指出提高產(chǎn)出的機會所在，對于同樣的工廠和相同的人力資源，這種產(chǎn)出的提高可以達到２５％～４０％，類似地，員工的工作衡量計劃幾乎總是可以節(jié)約１０％以上的人力，同時又不影響產(chǎn)出和質(zhì)量。這是一個困難的過程，需要高層領(lǐng)導(dǎo)有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量，從而可以進行積極的規(guī)劃來激勵有關(guān)人員，贏得他們提高生產(chǎn)率的責(zé)任感。在生產(chǎn)率審查基礎(chǔ)上的周密計劃，需要有積極的目標(biāo)和清楚確切的時間表。員工參與到方案中來，以便為將來實施方案做好準(zhǔn)備，同時要在方案中加入對雇員未來的合理保障。它們不是很容易達到的，事情的發(fā)展可能會出問題，經(jīng)理、工長和其他雇員可能全都懷疑方案。 即使你的勸說能力很強，并且努力使雇員充分參與到方案中去，以便克服對變化的自然性抗拒，還會有許多錯誤需要在方案實施中避免。對于有關(guān)設(shè)備、方法和程序的更新方面的建議，不正確評估其成本上的可行性，就予以認可。沒有充分考慮參與計劃的人的反應(yīng)就提出變化的建議。 誰負責(zé)方案的進行 生產(chǎn)率提高方案必須由最高管理層負責(zé)。主管提高生產(chǎn)率的官員會需要組織上和方法上的幫助——這些幫助可以由工作研究、人事和會計部門提供。正常情況下你應(yīng)該只把他們作為“外部的手”來使用，提供那些組織無法得到的專門技能和資源。這比較令人遺憾。然后，應(yīng)該檢查下面的領(lǐng)域。 c）配備員工的計劃和預(yù)算是否能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)實的生產(chǎn)率目標(biāo)。 工作方法——需要檢查： a）是否存在一個連續(xù)的方案來審查和改進組織內(nèi)所有部門的工作方法。 b）工作衡量是否用來給有效的激勵方案提供基礎(chǔ)。管理層——需要檢查： a）管理層是否充分意識到需要提高生產(chǎn)率。 e）研究提高生產(chǎn)率的方法是否在組織中起著重要作用。 d）雇員們是否認為，提高生產(chǎn)率對公司和個人都有好處。16