【正文】 困難、任務或項目決定了人力資源的組織形式。開誠布公的人際關系。 只求減少風險，不求增加機會。如何為組織設計管理結構。查理它想成為何種組織？ 坎特（Rosabeth Moss Kanter） 坎特還記錄了蘋果計算機公司設計的一個旨在提高組織有效性的三面出擊的方法： 她指出關系，交流及資源的靈活性比正式的渠道更重要，也比組織章程中描述的正式組織結構更重要：“最重要的不是如何劃分責任，而是如何將人們集合到一起實現新的追求。提高組織有效性(2) 在《邊緣管理》一書中理查德把重點較少地放在功能單位內部垂直的任務上，而把重點較多地放在跨越單位的水平的任務和合作上。彼得斯和羅伯特他們真正相信質量和增加生產力的基礎在于普通人。 （８）“松”又“緊”的特點。彼得斯指出，雖然許多組織名義上是分散管理的，但它們又重新集中起來，這是因為如下一些因素，比如財會人員利用他們復雜而集中的控制系統(tǒng)所具有的支配地位，對廣告開支要求加以集中協(xié)調。和客戶的關系越來越密切。 他對于這個新組織模式的描述是： 彼得很自然，他們就把注意力集中在推銷形式最簡單的保單上面，從而得到很多保費收入，但保費金額雖然是效率的衡量尺度，卻不代表效益，效益只能通過不同保單之間的相對贏利性來衡量。 實際上得到好的示范者的惟一辦法是直接聯(lián)系，并在地區(qū)分公司適應當地情況作不同的廣告，公司作了問卷調查，看那些人為何不予反應，結果表明，郵寄的書面材料還不足以克服人們對這一計劃自然而然的懷疑。 Ｍ團隊就此提出一個“提高效率的”解決辦法，就是建立一些單位專門處理不同的活動：篩選、認識，獲取參考信息等。但是這個決策產生了決策時未預料到的震蕩，許多關鍵的研究部門只雇傭間接員工，它們發(fā)現為達到裁員目標不得不解雇重要人員。 他們可能把這些標準看作是暴露其無能的手段，或者是威脅其生活的工具而不愿接受。這些錯誤包括： 他們應當制定目標，確定參考項目，任命負責方案的雇員，提供其必要的資源，以及監(jiān)督方案的結果。而且這位主管應該讓這些協(xié)助部門直接參與，而不是坐在一起互相談論。但是對他們應該有所控制。如果你堅信提高生產率的作用，你就應該認識到，實現它可能并不是一個令人舒適的過程，你應該自己有所準備來采取相應的行動，而不是依賴別人做這些工作。 a）管理層是否通過使用新技術——如機械化計算機化和自動化，來不斷地尋找提高生產率的方法。 a）管理層和工長是否激勵雇員達到更高的生產率。支付報酬——需要檢查： c）對于那些不是按生產結果支付報酬的雇員，其報酬是否與成就。 d）工作的組織方式能否保證有關生產率的關鍵決策在工作進行時作出，從而使決策的效果最佳。 a）是否廣泛使用工作衡量來建立標準、給出更好的控制信息，以及改進工作方法和程序。f）對于不利的偏離和結果，管理層能否馬上采取修正措施。 ——培訓不夠； ——雇員缺乏激勵； ——機械化程度不高或廠房、設備不足； ——效率低下的工作方法和工作體制； 一般有以下幾種原因： 尋找什么 咨詢顧問通常是扮演提反面意見的角色，而這些意見其他人是不愿意提出的。有時必須考慮雇用外面的咨詢顧問。不要用委員會來管，這只會浪費時間來討論，而不是做事。這就是為什么必須清楚知道誰負責方案及方案如何進行。 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER以上這些是必須達到的標準。 生產率提高方案的目標應該是使投入產出之間的關系有一個相當程度的改善，或者換一種說法，使下面的比率有一個相當程度的提高：達到的績效耗費的資源方案成功的因素有哪些 經理和工人都必須有某種共識，即企業(yè)產出的提高對雙方都是有利的。工作衡量計劃通常顯示出，沒有加入激勵方案的員工其表現只有正常員工標準的５０％～６０％。提高生產率 該代理機構中有許多招聘經理，每一個經理負責特定的能力領域以招到不同類型的職員，他們都有自己的一組手下，負責招聘的不同階段。公司認為目前在郵購名單上的人有的曾對要銷售的產品表示過興趣，他們應該是最佳人選，這看上去比廣告征集危險性要小。就此委員會主席發(fā)動了一場全國性的運動，口號是“把你那份拿回去吧”，以鼓勵各企業(yè)進行培訓，使交費物有所值。會計部門夸耀自己的效率，他們在月末后的兩周之內就能向各個成本中心送出大量的分析報告，分析實際發(fā)生的成本與預算的差異；但這些消息并不十分有效，因為它不能切實幫助成本中心的管理人員去控制一些關鍵性的成本。團隊工作。威肯斯描述了尼桑公司的三個成功關鍵因素。 最少的管理層——在每個復雜組織中不超過５個管理層；小組織中不超過３個。 （５）團結一致，價值驅動。優(yōu)秀的企業(yè)總是如此，他們分析性地做決策，但不同于有些企業(yè)的是，分析性的決策并不使他們停步不前。少關注特殊工具和技巧及其指定用途，多關注“過程”和技巧的綜合。把越來越多的重點放在風格和共同價值的“軟”的方面。他們還就組織里理想主義和現實的沖突做了下述評論：組織固有的偏好是清晰、明確和完善，人類關系固有的特點是模糊、不確定和不完善。 阿索斯（Richard Pascale和Anthony Athos） 為了保持這種敬業(yè)精神，他們?yōu)榭蛻籼峁﹥?yōu)質的產品。高層管理者的主要目標應放在業(yè)績及用以實現業(yè)績的團隊上。坎特將這描述為“后企業(yè)型公司”。它們正砍掉不必要的層級，與雇員的關系也越來越緊密?？蔡貜娬{了管理變化的重要性。羅薩貝斯 約翰如何保證高層管理人才的供應、培訓和考核。只求保護資源，不求優(yōu)化資源組合； 在后來的書中，杜拉克指出，重視效率甚于效益的做法是狹隘的，因而也是危險的。 單一思想比如利潤最大化的想法并不能做到這一點?，Ｄ繕斯芾?在個人和工作團隊之間的利益沖突最小化。決策在靠近信息來源的地方作出。好的財政基礎以及管理會計和成本控制的良好體系。通過有效的團隊合作，使利益沖突得到良好控制。一套價值體系，該體系強調業(yè)績、生產率、質量、客戶服務、團隊合作和靈活性等因素。 這場戰(zhàn)役通過簡化現金控制節(jié)省了２０萬張表格，存貨控制也大大簡化，領導所需的信息每年減少了約５０萬頁。Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｔｎａｒ公司（以下簡稱Ｍ ＆ Ｓ）在很長時期以來執(zhí)行的政策就是一個最好的是提高生產率的例子，它是一個全公司范圍的方案，通過流水化作業(yè)減少多余的、不必要的行為來達到提高生產率的目的?！?“專業(yè)人員之所在存在是為組織更好的運行服務，而不是阻礙創(chuàng)造力，成為行動的障礙，并創(chuàng)造出另一套工作程序”。所有員工都能幫助實行變革，絕大多數人在受到鼓勵的情況下，都會想出辦法使工作簡化并合理化。完美的代價是極其昂貴的；切實地接近則花費少得多。這些規(guī)則顯然是“建立在這樣的假設基礎上——所有的員工可分為兩種：笨的或機靈的。” 完成了什么工作？ 這些術語可能以一系列要在某一特定日子或一系列日子中完成的目標的規(guī)范形式出現，如果存在什么限制（比如不能解雇董事長的女婿），那就應該在此時提出來。公司里常見到這種現象，當經理被通知要裁掉１０％手下時他們會憤怒地大喊大叫，但實際上裁員以后一點都未受到影響。不要把問題復雜化，要盯住具體項目，使用價值分析，通過比較對照去發(fā)現成本超支的地方。既要為在危急時候的立即削減制定目標，又要為在短期內的特定削減（以周為單位）制定目標。？ ？ ／另一可靠的供應商將從更低價格提供原材料？ ？ ？ ？ 計劃應當建立在成本／效益分析的基礎之上，成本／效益分析的目的在于發(fā)現支出與成果之間的最佳比例，也就是說將成本最小化、效益最大化。 太多的檢查和證實工作； 指在運營企業(yè)時發(fā)生的所有其他成本，包括空間，計算機、廠房和設備，文字處理系統(tǒng)以及維持企業(yè)運行所需的所有服務。材料和存貨成本。對成本的削減應該集中在以下這六個領域： 削減成本需要以下這些基本步驟： 西格納的策略是將自己經營的許多關鍵方面和它們進行比較估計，其市場調查揭示了公司績效改進的目標以及離目標的距離，調查結果為顧客服務流程重組計劃奠定了基礎，１４個月以后，公司的收益增長了４０％。最好的一個例子是施樂公司，它在20世紀８０年代曾主宰了績效衡量標準的定義，績效衡量標準在施樂已成為一種生活方式，作為一條原則和它自己的許多既定規(guī)則共同運作著。 比較過程中應允許重大操作差異帶來的數據誤差?！薄?和誰比較？ ■ 為什么要有績效標準？ 將對手提出的論點故意扭曲得面目全非——借他人之口說出自己的論點； 卡洛爾的方法，許多旨在欺騙的人都喜歡用這個詭計。 類比有時被錯誤地運用在談話中，聽起來很生動，實際上沒有任何根據。 Ｐ發(fā)生， Ｑ發(fā)生， 在形成結論時，我們常匆匆作出部分即全部的錯誤結論。因此，所有的Ａ都是Ｃ。 當我們片面強調自己的觀點，看不到可能還有其他觀點，其他看問題的方法時，我們就陷入這種錯誤了。如果我們正在計劃或正在采取行動，很自然我們會對哪怕很復雜的事件形成明確的意見，也很自然地就把這些觀念壓縮為一個簡短的句子或一個想法。 用詞含混 有沒有和你相沖突的觀點，或是矛盾的證據，你考慮它們了嗎？檢驗你最初的主張了嗎？ ”事實上，邏輯思維恰恰是要努力避免這一誤區(qū)。另外還需注意的是在你的觀點沒有充分的事實為依托時要小心謹慎；避免就表面的事實作出膚淺的分析；注意深挖事實；不要想當然；要層層篩選證據，然后去掉無關緊要的證據。 清晰的思維也是分析性的篩選信息、選出相關的信息，建立其間的關系并證實這些關系。 使人們信任你——如果你從不撒謊，從不隱藏真象，你就會做到這一點。平靜地接受這一切。如果困難來得太快，你要試圖放慢它。不要說的太多，不要為自己承諾太多。要雄心勃勃——一個人應不斷進取，但不要做得過頭，不要關心將來的地位超過關心當前的效率。表現出愿望——當交給某人一項任務時，如果他總是抱怨，那會是非常糟糕的，不要說：“為什么我能做到呢？”相反，你要立即作出這樣的反應：“我建議你就這樣去做，你也同意我的看法吧？” 管理自己——對工作日進行全面控制。 如果你打算開始的話，那么就可以按照本書的每一章去發(fā)展自己的技能?！保ǘ爬耍?集中精力完成任務并消除不相關因素?！粜臋C會，不要為困難羈絆。還要分析你的弱點：“沒有任何東西比了解自身弱點更能幫助一個人成功。人員管理——與下屬成功合作的能力，擅長獲取信息并理解不熟悉的領域。財務管理——財務知識及作出正確的財務判斷的能力。好的組織者——他們能夠組織自己和周圍的人及時高效地達到目標。評估自己的管理才能 自由的——無視規(guī)定禮節(jié)，不修邊幅，依照自己的習慣行事。依靠自我的——開朗，機智，喜歡自己作出決定； 粗獷的——不奸詐，坦誠，樸實。想像力豐富的——愛思索，不關心現實生活，被內心沖動左右； 易受感情影響——情緒不穩(wěn)，容易焦躁。聰明——善于抽象思維； ？是否已具備應有的素質？是否已通過學習、培訓和相關經驗獲得了正確的看法？ 原因可能包括靈感、努力、決心、對技能的正確使用、對形勢的正確分析、團隊合作精神、領導才能、抓住機會的能力（也可以說是運氣）、清楚地知道需要并滿足需要的能力、使事件發(fā)生的能力及其他你能想到的任何因素。了解你的目的 除此之外，你還可以采取一些行動來幫助你起步?！鰟e人的看法，表明你能理解他們的想法，贊揚他們好的主意和建議，把你的觀點加進去。如果所有其他方法都失敗了，建議暫時先放下這件事，等冷靜一段時間后再重新討論。詢問是什么煩擾著攻擊者。積極表述而不是照本宣科。明確指出你并非躲藏在某物或某人后面，而是代表你自己說話，通常使用“我認為……”、“我相信……”、“我覺得……”這樣的詞句——你的信念和觀點是重要的。217 / 218《成為更出色的經理》無論你多么優(yōu)秀，或者你認為自己有多么優(yōu)秀——你總有機會提高，這就是本書的主題，提高自己涉及自我完善，正如彼得 自我發(fā)展成為更出色的經理 如果你面對攻擊，先作一個深呼吸，數到十，然后： 一旦你成功地做了某件事或比以前做得更好時，要分析成功的原因。 對于每一項內容，請評判你自己到底屬于二者中的哪一種。 敢于冒險的——大膽，不猶豫，沖動； 性情堅韌的——自強，現實，合乎理性。 ＷＨ史密斯公司 ■ 明白你想要什么 “一名總裁如果總是在重復以前曾經成功的作法，那他注定要失敗。制定決策——發(fā)展分析能力，并自信能夠做出正確的判斷。 不要試圖躲避，要學會忍耐。如果事情不順利，從頭再來。接受建設性的批評。清晰的思維(1)清晰的思維就是指有邏輯的思維，它是一個推理的過程，在這個過程中，判斷與判斷環(huán)環(huán)相扣，正確的結論來自于客觀證據。 博諾（Edward de Bono）用一個案例無可辯駁地論證了：平行思維，即創(chuàng)造性思維，對于創(chuàng)造性的管理者而言也是必不可少的，它應該和較為傳統(tǒng)的垂直思維（或稱邏輯思維模式）同時使用，但說到底，邏輯思維仍是基本的思維方式。我們知道，在描述趨勢時都有一個恰當的基準日，如果要比