【正文】 點(diǎn)，并掌握他們對(duì)你行為的反應(yīng)。必要時(shí)不要怯于表達(dá)出他人行為在你身上產(chǎn)生的負(fù)面感受——平心靜氣地以事實(shí)性的陳述指出那一行為給你造成的影響，然后提出建議，表示自己會(huì)喜歡哪種行為。向攻擊者強(qiáng)調(diào)你能夠從他們的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，但同時(shí)以一種讓事實(shí)說(shuō)話的方式解釋你們之間的矛盾，即他們所認(rèn)為的和你所感受到的實(shí)際情況之間的差異。 杜拉克和羅伯特因此，管理生涯的起點(diǎn)是“你能做什么”及“你的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。 ？（這是最難回答的問(wèn)題）。 安分的——保守，沉穩(wěn)，按規(guī)章辦事； 害羞的——壓抑，不自信，膽怯。 為成功作準(zhǔn)備(2)盡管“了解自我”是進(jìn)一步評(píng)估你做為管理者的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的基礎(chǔ)，但不需要考慮你的基本管理素質(zhì)和能力。）下面引出了兩個(gè)組織在各自的評(píng)估中心里用到的標(biāo)準(zhǔn)。擁有積極進(jìn)取的人生觀——他們精力充沛并渴望對(duì)每一份工作做出自己獨(dú)特的貢獻(xiàn)。優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者——他們明白提高團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)可以促進(jìn)自身的進(jìn)步，因此他們很注意增進(jìn)自己和他人對(duì)工作的興趣。自我管理——組織，計(jì)劃和管理時(shí)間的能力。戰(zhàn)略計(jì)劃——在戰(zhàn)略高度上思維并行動(dòng)的能力，以及制定清晰的長(zhǎng)期，業(yè)務(wù)目標(biāo)的能力?？陬^交流——清晰表達(dá)的能力及以邏輯的，積極的態(tài)度闡述問(wèn)題的能力。你可以依據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)評(píng)判自己作為一名管理者的能力，按照以下級(jí)別給自己打分。 對(duì)自己能做到的事和不能做到的事要有清醒的認(rèn)識(shí)。 我們的座右銘似乎是“每件事情只做一點(diǎn)點(diǎn)”（杜拉克）?！?發(fā)展技能 鼓勵(lì)——知道你的下屬能做些什么并知道如何讓他們積極工作，弄清楚你希望他們做什么，根據(jù)任務(wù)的難易或貢獻(xiàn)大小制定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。 效率絕對(duì)是用你呆在辦公室的時(shí)間來(lái)衡量的，它是指你在那里時(shí)做了些什么有意義的事。要有決斷力但并不爭(zhēng)強(qiáng)好勝。但是這并不意味著邏輯思考是思考的惟一途徑。一個(gè)好的管理者還應(yīng)具備另一素質(zhì)，即講話有說(shuō)服力，善于發(fā)現(xiàn)別人話語(yǔ)中的漏洞。那么你應(yīng)該檢驗(yàn)每一個(gè)推論，并確定哪一個(gè)可以最明確地從證據(jù)中得到，并且經(jīng)得住事實(shí)考驗(yàn)，但是我們常聽見這樣的錯(cuò)誤說(shuō)法，“理論上說(shuō)”或者“一般意義上說(shuō)”實(shí)際上，你必須尋找證據(jù)，來(lái)證實(shí)你的推斷是合理的；你還應(yīng)該舍棄有關(guān)“普遍意義上”這類含糊的概念，除非找到能證實(shí)它的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查的范圍足夠全面嗎？ 應(yīng)該避免的、或從別人話語(yǔ)中能夠發(fā)現(xiàn)的主要錯(cuò)誤類型有：過(guò)分單純化 這絕不明智。如果概括性敘述是通過(guò)過(guò)分簡(jiǎn)化事實(shí)，或只選擇對(duì)自己有利的證據(jù)而忽略那些不利的證據(jù)而產(chǎn)生的，這樣的敘述是無(wú)效的，錯(cuò)誤概括的一個(gè)典型形式是這樣的：如果一些Ａ是Ｂ，那么所有的Ａ肯定都是Ｂ。 當(dāng)然，對(duì)其他觀點(diǎn)想得太多就是優(yōu)柔寡斷了，并不是每個(gè)問(wèn)題都必然有兩面的，而且就算有，你最終也必須堅(jiān)定地選定一面。斯坦賓稱為“既黑又白的錯(cuò)誤”的形式出現(xiàn)，它要求畫一條直線，而實(shí)際上這樣的直線根本畫不出來(lái)。這種錯(cuò)誤的最常見形式被邏輯學(xué)家稱為“淆的小前提”，這種說(shuō)法來(lái)源于傳統(tǒng)的三段論的三個(gè)部分組成：大前提，小前提和結(jié)論。這也可以概括成：大前提：所有的Ａ都是Ｂ。所有的騾子都是四足動(dòng)物。 即：如果Ｐ然后Ｑ， 那么Ｐ。即：若Ｐ然后Ｑ， 那么Ｑ。如果你認(rèn)為某人想當(dāng)然地將某一假設(shè)當(dāng)做了事實(shí)，你就必須挑戰(zhàn)這一假設(shè)，并要求了解該結(jié)論所依據(jù)的那些假設(shè)的情況，然后你就可以判斷該結(jié)論是否是依照上述假設(shè)推斷出來(lái)的。 要運(yùn)用類比去支持一個(gè)情況，但不要依賴于它。賴德（Tweed ledee）繼續(xù)說(shuō)，“如果它過(guò)去是這樣，那它現(xiàn)在可能是這樣；假如它過(guò)去是這樣，那么它現(xiàn)在應(yīng)該是這樣；但是因?yàn)樗F(xiàn)在其實(shí)不是這樣，所以它就不是這樣，這就是邏輯。反復(fù)重申已被否定的東西，忽視那些已被肯定的東西。瑟伯（James Thurber）被問(wèn)及他妻子怎么樣時(shí)，詹姆士回答：“和誰(shuí)相比？”不管我們比較什么——產(chǎn)品、流程、產(chǎn)出水平、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)——我們都要尋找尺度來(lái)保證這種比較是有意義的，這就是建立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的目的。——一種評(píng)估公司和各部門績(jī)效的方法。 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域并促使改進(jìn)的發(fā)生。最理想的是和直接競(jìng)爭(zhēng)者比較績(jī)效，尤其是那些和你在相似環(huán)境下經(jīng)營(yíng)的直接競(jìng)爭(zhēng)者，但問(wèn)題是他們未必愿意和你交流信息。建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系包括以下步驟：——決定對(duì)什么進(jìn)行績(jī)效比較，你不可能同時(shí)做所有的事情，所以必須把精力集中于某些領(lǐng)域，一般是可能給你帶來(lái)最大回報(bào)的領(lǐng)域——工作的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)因素?！私飧倪M(jìn)方案的進(jìn)度，在必要時(shí)采取修正措施，也有必要從其他途徑獲取新資料，或者檢查已獲資料的有效性。 ■ 我們已經(jīng)做到了什么？ ■ 削減哪些成本 人工成本包括直接成本——薪金、工資、獎(jiǎng)金，還包括間接成本——人事和培訓(xùn)成本。 由于權(quán)力沒有下放而造成的決策延誤； 員工發(fā)生不必要成本的行為包括注意力不集中、頻繁病假（可能合理，也可能不合理）。計(jì)劃 另外還要考慮通貨膨脹因素。其出發(fā)點(diǎn)是這樣的假設(shè)，組織使用的每一樣?xùn)|西或所做的每一件事都可能以更低的成本買到、做到。以下是需要考慮問(wèn)題的清單： ？ ？ 、更便宜的另一種部件？ ？ ？ 、減少拒絕率？盡管價(jià)值分析最初是用作一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)技術(shù)，它同樣也可應(yīng)用于任何系統(tǒng)或服務(wù)的設(shè)計(jì)，只要該系統(tǒng)或服務(wù)的構(gòu)成部分的成本可以量化。生產(chǎn)率目標(biāo)不是馬上可以實(shí)現(xiàn)的，但它們可以作為長(zhǎng)期目標(biāo)結(jié)合到一系列成本削減目標(biāo)中去。決定如何削減。如果你的組織沒有能力自己采取行動(dòng)，它就不配再生存下去。從Ｍａｒｋｓ ＆ Ｓｐｅｎｃｅｒ公司的經(jīng)驗(yàn)中衍生出許多其他原則，它們是通用的，德雷克 沒有什么可以取代你個(gè)人對(duì)實(shí)際情況的調(diào)查。■ 案例研究 這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)每年減少了２６０萬(wàn)份文件，漸漸將員工從２萬(wàn)７千人減少到２萬(wàn)人，而Ｍ ＆ Ｓ公司仍然迅速成長(zhǎng)。他們陷入文件之中，從數(shù)字中根本看不到真實(shí)的商品數(shù)據(jù)。例如，企業(yè)有許多管理庫(kù)存的專業(yè)人員，而這些倉(cāng)庫(kù)和銷售地是隔離的，銷售人員如果要為自己的柜臺(tái)增添存貨就要先填一張表格，然后庫(kù)存專業(yè)人員分檢出他所要的存貨，再將其送到柜臺(tái)。在此活動(dòng)的初期可以很明顯地看出，每一期的精簡(jiǎn)都意味著該系統(tǒng)可以靠更少的人員運(yùn)作。雷納寫道：盡管我們的管理人員認(rèn)為他們對(duì)于過(guò)多的文件和過(guò)于繁雜的體系已足夠警覺，但相似的問(wèn)題又開始重新出現(xiàn)；例如，迅速增長(zhǎng)的行動(dòng)費(fèi)用和對(duì)更多員工的需要。這些相關(guān)人員包括 清楚明晰的長(zhǎng)期規(guī)劃。強(qiáng)大的管理隊(duì)伍。對(duì)機(jī)會(huì)和威脅的快速反應(yīng)能力。整個(gè)組織和其重要分支機(jī)構(gòu)及每個(gè)雇員都在為了目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而工作。平級(jí)間及上下級(jí)間的溝通不被曲解。杜拉克（Peter Drucker） 彼得 效率和效益 杜拉克指出，未來(lái)的典型組織應(yīng)是基于知識(shí)的組織。杜拉克指出，在許多組織中；整個(gè)管理層既不做出決策又不起領(lǐng)導(dǎo)作用，它們惟一的作用就是“中繼器”——在傳統(tǒng)的前信息組織中通過(guò)放大弱信號(hào)來(lái)傳遞信息的機(jī)構(gòu)。如何在專家組織中產(chǎn)生一致的觀點(diǎn)。其中所指出的問(wèn)題包括：它計(jì)劃如何達(dá)到目標(biāo)？在組織結(jié)構(gòu)方面，查理分散化的過(guò)程是其中的一個(gè)階段，即把經(jīng)營(yíng)，制造或服務(wù)活動(dòng)劃分為一個(gè)個(gè)明確的相互聯(lián)合的單元。哈維瓊斯（Ｊohn HarveyＪones） 理查德 從管理者思考、工人依照命令干活的那種地位驅(qū)使的觀點(diǎn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)變成管理者被授權(quán)發(fā)起改良和變化的，是工人的“協(xié)助者”這種信念。彼得斯和羅伯特企業(yè)培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者和革新者并賦予他們機(jī)會(huì)。 （７）形式簡(jiǎn)單，人員精簡(jiǎn)。它們盡量把決定權(quán)和自主權(quán)向下傳遞，直至每一個(gè)人及利益中心。湯姆同時(shí)，彼得斯認(rèn)為ＭＡＳＡ的矩陣形組織日益流行，而與此同時(shí)集權(quán)型企業(yè)也試圖達(dá)到合作，這種合作來(lái)自于每個(gè)人同其它人，每件事同其它事之間的協(xié)調(diào)。給每個(gè)雇員一種強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)者所具有的收入，成本和利潤(rùn)的感覺。新的、靈活的競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn)，需要迅速回應(yīng)變化、挑戰(zhàn)及偶發(fā)事件，新技術(shù)的沖擊……這些因素集中起來(lái)突出了對(duì)靈活性及集體協(xié)作的需要，組織聯(lián)合和簡(jiǎn)化（去除中間管理層）的趨勢(shì)更增加了這種需要。 但它也是無(wú)效益的，因?yàn)闆]有這么一個(gè)人負(fù)責(zé)各領(lǐng)域間的控制和協(xié)調(diào)，在每一階段都會(huì)發(fā)生延誤，工作完成需要的時(shí)間更長(zhǎng)了，好的應(yīng)聘者也會(huì)失去，因?yàn)樗麄儏挓┝说却?提高生產(chǎn)率■ 提高生產(chǎn)率的益處 ■ 生產(chǎn)率提高方案 一個(gè)生產(chǎn)率提高的方案要想成功，必須依賴： 成功動(dòng)因成為更出色的經(jīng)理 因此，溝通、教育、參與和勸說(shuō)是實(shí)施方案的基本手段。 ■ 生產(chǎn)率審查項(xiàng)目清單 當(dāng)你進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)率審查時(shí)，你應(yīng)該首先看公司的績(jī)效： ——糟糕的計(jì)劃、預(yù)算和控制程序； ——沒有充分利用工作衡量方法； ——管理不善； ——雇員收入偏低； ——過(guò)渡浪費(fèi)。b）個(gè)人是否充分意識(shí)到組織期望他們達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。 工作衡量——需要檢查： c）是否盡力使現(xiàn)有的設(shè)備達(dá)到其最高的生產(chǎn)效率。 c）雇員們是否參與到尋找提高生產(chǎn)率方法的活動(dòng)中。 a）是否盡可能地執(zhí)行按生產(chǎn)結(jié)果支付報(bào)酬的方案，從而提高了生產(chǎn)率?，＜?lì)和參與——需要檢查： b）管理層和工長(zhǎng)是否采取積極有效的行動(dòng)來(lái)提高其雇員的生產(chǎn)率意識(shí)。技術(shù)——需要檢查： b）方法改進(jìn)方案是否受到管理層、工會(huì)和雇員的支持。d）控制報(bào)告是否清楚地識(shí)別出對(duì)計(jì)劃的偏離。每個(gè)領(lǐng)域都應(yīng)該受到檢查，以便能夠發(fā)現(xiàn)到底應(yīng)該做些什么，做到什么程度，以及提出改進(jìn)方案。以上這些都是經(jīng)常出現(xiàn)但可以避免的錯(cuò)誤。 必須不停地加強(qiáng)員工提高生產(chǎn)率的動(dòng)力。生產(chǎn)率提高的余地是很大的，同樣，提高后所獲收益也是巨大的，正如下面的分析所示。一個(gè)郵購(gòu)公司決定建立一種新的運(yùn)作計(jì)劃，稱作“晚會(huì)計(jì)劃”，來(lái)銷售它的產(chǎn)品。有這么一個(gè)行業(yè)培訓(xùn)委員會(huì)，它向本行業(yè)的各企業(yè)收取培訓(xùn)費(fèi)，然后授權(quán)這些企業(yè)進(jìn)行它所首肯的培訓(xùn)。靈活性； 將組織劃分為盡可能小的獨(dú)立單元。緊緊圍繞著那些它們堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。 （６）堅(jiān)守陣地。他們結(jié)識(shí)顧客并向顧客提供質(zhì)量、信譽(yù)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)。從軍事化的模式轉(zhuǎn)變成承諾式的模式。網(wǎng)絡(luò)式地運(yùn)作而非分級(jí)式運(yùn)作。帕斯卡（Richard Pascale） 阿索斯在對(duì)日本管理藝術(shù)的分析中提到成功需要七個(gè)Ｓ： 理查德有很強(qiáng)的敬業(yè)精神，這種敬業(yè)精神使員工愿意接受并追求提高業(yè)績(jī)的挑戰(zhàn)，正是這種挑戰(zhàn)建立了有效的團(tuán)隊(duì)。羅薩貝斯這些新思想是新產(chǎn)品和新探索的源泉。 羅薩貝斯 并且如果這是一個(gè)公共組織，它還被期望對(duì)公眾收益作出貢獻(xiàn)，以便于返還股東的投資并抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)正在兩個(gè)方面努力做到最佳：規(guī)?！檬袌?chǎng)份額及經(jīng)濟(jì)規(guī)模來(lái)重拳出擊；小的單元——賦予他們靈活性及集體歸屬感，這是每個(gè)員工所渴望擁有的。漢迪（Charles Handy） 如何提高專家的收入和對(duì)專家的重視程度，創(chuàng)造個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)。這些專家從同事、客戶和權(quán)力中心得到反饋用以指導(dǎo)并規(guī)范他們自己的業(yè)績(jī)。只求做好不求做對(duì)； 他強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)要使管理能夠解釋。在任務(wù)和項(xiàng)目計(jì)劃上可以存在沖突（觀念撞擊）但在人際關(guān)系上盡可能減少內(nèi)耗。經(jīng)理的主管人員的收入不僅取決于短期贏利和生產(chǎn)業(yè)績(jī)，還取決于組織是否發(fā)展壯大及能否創(chuàng)建高效的工作團(tuán)隊(duì)。理查德由革新和發(fā)展帶來(lái)的持續(xù)的壓力。從上至下的強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。組織的效率并不是由一個(gè)或幾個(gè)因素決定的，但以下是對(duì)組織效率有影響的部分因素。 提高組織有效性 我們消滅了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的紙張，它們?cè)居靡詧?bào)告、表格、匯報(bào)等，我們還省了成千上萬(wàn)個(gè)花在不需要的細(xì)節(jié)上的人工小時(shí)，員工從２萬(wàn)７千人減少到２萬(wàn)６千人，這是通過(guò)當(dāng)員工離職時(shí)不再雇用接班者來(lái)做到的……重要的是，這次“家務(wù)管理”活動(dòng)將管理者從條條框框中解放出來(lái)，使他們有更多的時(shí)間去從事管理工作。 這不僅節(jié)省了時(shí)間、文件傳遞，加速了商品的供應(yīng)，還帶來(lái)了意想不到的效應(yīng)，那就是銷售人員對(duì)自己的工作興趣大增?，F(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)們獲得的是非常簡(jiǎn)短的摘要，也建立起許多可以供給這些商店合理的平衡存貨的方法。雷納向不必要的文書工作發(fā)起攻擊，這些文件導(dǎo)致了許多不必要的工作，導(dǎo)致雇傭了大量不必要的人員。它比漂亮的書面報(bào)告要有價(jià)值得多。不要為每一個(gè)可能性作出規(guī)定，而要給予那些在管理職位上的人盡可能多的空間。員工可能會(huì)過(guò)分專業(yè)化。最高層管理者必須修改行政人員的任務(wù)。要做的最重要的事情就是委任一個(gè)資深的執(zhí)行人來(lái)指導(dǎo)成本削減活動(dòng)，最好是一個(gè)常務(wù)董事，他必須有魄力、精力、決斷力、最重要的是要有權(quán)威和勇氣去執(zhí)行各項(xiàng)措施，哪怕它們是惹人嫌的。 關(guān)于浪費(fèi)行為或不必要的行為，公司的實(shí)踐表明，通過(guò)改進(jìn)日常的文書工作可以每年減少消耗２６０萬(wàn)份表格，減少２５％的職員。決定削減哪里。在任何時(shí)候單位成本都是受攻擊的對(duì)象——畢竟總成本是由它們構(gòu)成的。應(yīng)該向每一個(gè)人強(qiáng)調(diào)營(yíng)業(yè)費(fèi)用對(duì)利潤(rùn)的重大影響，讓我們看一個(gè)有趣的現(xiàn)象，有一家公司營(yíng)業(yè)額為２０萬(wàn)英鎊，利潤(rùn)是銷售額的１０％，當(dāng)人工成本的銷售額之比由１１％下降到１０％時(shí)，利潤(rùn)上升了１０％，因?yàn)闋I(yíng)業(yè)費(fèi)用直接作用于最終結(jié)果，所以舉足輕重。它需要采取三個(gè)步驟：設(shè)計(jì) 首先，應(yīng)將成本有效性在計(jì)劃之中體現(xiàn)出來(lái)，在可能的時(shí)候采用價(jià)值分析技術(shù)，然后引入新程序或改善原有的程序，來(lái)確定可以發(fā)生哪些成本，稍后可根據(jù)預(yù)算去控制支出。 太多文件工作。公司造成的浪費(fèi)可能體現(xiàn)在以下一種或多種方式上： 另一個(gè)例子是西格納英國(guó)分公司，它是美國(guó)保險(xiǎn)巨頭在英國(guó)的分支。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系在這樣的情況下最有效：企業(yè)對(duì)其