【正文】 e）研究提高生產(chǎn)率的方法是否在組織中起著重要作用?，９芾韺印枰獧z查： b）工作衡量是否用來給有效的激勵方案提供基礎(chǔ)?，９ぷ鞣椒ā枰獧z查： 然后，應(yīng)該檢查下面的領(lǐng)域。誰負(fù)責(zé)方案的進(jìn)行 沒有充分考慮參與計劃的人的反應(yīng)就提出變化的建議。 員工參與到方案中來，以便為將來實(shí)施方案做好準(zhǔn)備，同時要在方案中加入對雇員未來的合理保障。一個已被普遍接受的事實(shí)是，對生產(chǎn)和分配活動的生產(chǎn)率進(jìn)行審查可以準(zhǔn)確指出提高產(chǎn)出的機(jī)會所在，對于同樣的工廠和相同的人力資源，這種產(chǎn)出的提高可以達(dá)到２５％～４０％，類似地，員工的工作衡量計劃幾乎總是可以節(jié)約１０％以上的人力，同時又不影響產(chǎn)出和質(zhì)量。 ■ 案例研究 廣泛采用小型單位制——“大中存小”的模式。 在所有級別建立起對于領(lǐng)導(dǎo)這一概念的新觀念，使員工來學(xué)會熱愛變化。 彼得斯（Ｔom Peters） 但是，彼得斯及沃特曼說：“它們又是極度的集權(quán)主義者。組織結(jié)構(gòu)簡單并且員工人數(shù)保持在最小限度。 （２）接近顧客。沃特曼（Tom Peters和Robert Waterman） 理查德職員——雇員的分類。帕斯卡和安東尼整個經(jīng)營就是冒可以接受風(fēng)險。每一個實(shí)體管理著自己的事務(wù)，然而它們通過總體上的組織戰(zhàn)略聯(lián)系到一起。漢迪認(rèn)為組織力量構(gòu)成的趨勢是將組織劃分為三部分：核心；通過契約約束的邊緣團(tuán)體；靈活的勞動力。組織的優(yōu)勢，長處和弱點(diǎn)各是什么？ 查理 它們應(yīng)主要由專家組成。只求降低成本，不求增加效益； 它們允許在實(shí)踐中檢驗(yàn)這些陳述。杜拉克許多年前引入了“目標(biāo)管理”的概念，這使他一舉成名。 ■ 權(quán)威人士的建議 組織所在的社會團(tuán)體。業(yè)主、股東、公認(rèn)的指導(dǎo)或資助組織的受托人或權(quán)威人士。因此，我們計劃了一場新戰(zhàn)斗，稱之“為好管家”，其成果也是十分顯著的。隨著精簡工作的開展，員工人數(shù)隨自然減員穩(wěn)步下降，同時，人員被重新部署，從生產(chǎn)率低的工作轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率高的工作。這一做法現(xiàn)在已被取消，倉庫向全體人員開放，銷售人員可以徑直走進(jìn)去為各自柜臺補(bǔ)充存貨。于是這套系統(tǒng)被徹底放棄，員工被要求更多地注意商品本身，而他們也完全有時間去這樣做。 德雷克“你會發(fā)現(xiàn)你最珍愛的記錄和報告中隱藏著一大堆的不準(zhǔn)確和遺漏，不要害怕僅僅有一個第一手調(diào)查的樣本。雷納（Ｓｉｒ?。模澹颍澹搿。遥醳ｎｅｒ）將其整理如下：為什么要做這項工作？ 先分配責(zé)任，然后起草方案并執(zhí)行方案。生產(chǎn)率提高可以通過減少與產(chǎn)出相關(guān)的成本達(dá)到，也可以通過增加產(chǎn)出而保持成本不變達(dá)到，當(dāng)然最好的是既減少成本又增加產(chǎn)出（見第13章）。成本削減活動是一場有計劃的戰(zhàn)斗，其目的是削減一定數(shù)量的成本。 削減成本(2) 其他浪費(fèi)行為包括過分浪費(fèi)地使用公司設(shè)施和設(shè)備，如復(fù)印機(jī)、電話和文具。太多和/或太龐大的委員會； 浪費(fèi) 決定削減哪兒的成本以及削減哪些成本； 削減成本 在一個地方運(yùn)用得很好的東西未必到另一地方仍適用。在分析和使用績效比較數(shù)據(jù)時應(yīng)考慮以下因素： 在任何情況下，與部門外企業(yè)的比較也是有用的，例如施樂，在評價它的顧客服務(wù)系統(tǒng)時，就選擇了一家郵遞業(yè)公司進(jìn)行比較。■ 衡量什么？ ■ 什么是建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 第二部分 成功動因?yàn)榱肆私饽阕约鹤龅糜卸嗪没蚨鄩?，為了發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方，應(yīng)該將你的組織與行業(yè)老大進(jìn)行比較，你應(yīng)學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)的行為——和你的企業(yè)泛泛比較一下，看看它們的經(jīng)營好在哪里，它們怎樣進(jìn)行某種活動及完成某一過程。給對手增加負(fù)擔(dān)，讓他們?nèi)プC實(shí)一些他們尚未得到明確證據(jù)的東西，從而分散對手精力； ”善變的邏輯并不一定像上段話這么糟糕，但它也確實(shí)在誤導(dǎo)著人們。不要讓別人用遠(yuǎn)離事實(shí)的類比來說服你，這些類比應(yīng)當(dāng)被檢驗(yàn)，它們之間的相關(guān)性應(yīng)當(dāng)被證實(shí)，這樣才可運(yùn)用。y有Ｐ１，Ｐ２，Ｐ３這些特性，那么， 另一個可能的危險是：忘記了環(huán)境可能會改變最初情況，過去發(fā)生的并不一定再次發(fā)生，除非環(huán)境一樣，你可能從歷史中得到某些推論，但你不能完全相信這些推論，因?yàn)闀r代變化了。但是可能存在無數(shù)其它原因說明他可能去了西印迪斯而并未經(jīng)過池塘。超出初始證據(jù)的錯誤還可能有另外一種形式，即因?yàn)槲覀冎澜Y(jié)果（在后），所以我們知道原因（在前），但這不一定正確，某一結(jié)果很可能有許多不同原因。 例如，我們無法明確區(qū)分理智與愚蠢，也無法準(zhǔn)確區(qū)分聰明與愚笨，它們之間并沒有規(guī)定的界限，我們很容易就犯這類錯誤，以至于狡猾的對手會利用這一點(diǎn)，聲稱我們精確地定義了其實(shí)并不允許這樣定義的一個東西。 這是常常發(fā)生的，人們說Ａ是Ｂ的時候，其實(shí)他們僅知道一些Ａ是Ｂ，或最多Ａ趨于Ｂ，除非對方接受這樣的“一些”或者“趨于”，否則這樣的陳述就是誤導(dǎo)性的?！爬ǖ卣f’是絕不安全的。善變的邏輯我們將在下面一一討論這些錯誤類型。概括性敘述 你的證據(jù)能得出其它同樣有效的結(jié)論嗎？ 我們形成主張或觀點(diǎn)時，是從我們能觀察到的事物中得出的，也就是通過我們自己的分析，我們自己的經(jīng)驗(yàn)，來推斷那些未知的情況，對于證據(jù)也同樣如此，因?yàn)樽C據(jù)不過就是別人的觀察和別人的經(jīng)驗(yàn)。笛卡爾（Descartes）寫道：“普遍意義是世界上最暢銷的商品，每個人都確信自己可以使用它。你的推斷應(yīng)當(dāng)是直接從事實(shí)中得到的。為了做到思路清晰和講話中肯，你需要了解：第一，如何基于基本原理提出一個主張或一個個案；第二，如何檢驗(yàn)?zāi)愕慕ㄗh；第三，如何避免使用錯誤的理由，以及如何發(fā)現(xiàn)別人理由中的錯誤。愛德華如果你說某些人的思維具有邏輯性，你是指他們通常作理性的推斷——他們的結(jié)論可以用相關(guān)事實(shí)加以證明?！肮_地甚至高興地承認(rèn)自己的錯誤”（湯森）不要找借口。 要積極——正如一支老歌中唱到的一樣：“強(qiáng)調(diào)積極的一面，消除消極的一面。 傾聽——聽取別人的意見并采納好的意見。 ——選擇自己發(fā)展的方向，不要隨波逐流。 每一項的得分在１～１０之間。這種態(tài)度能獲取認(rèn)可和支持。 國家威斯明斯特銀行 依賴群體的——一名“參與者”，喜歡呆在集體中，依靠他人的支持。勇于實(shí)踐的——批判的，自由的，分析性的，思維活躍的； 現(xiàn)實(shí)的——行動重于思考，被外部現(xiàn)實(shí)所左右，仔細(xì)，傳統(tǒng)。懷疑的——固執(zhí)己見，不信任別人，不易上當(dāng)； 不聰明——更善于形象思維。開朗——熱心，容易相處，善交際，外向； 下面是你應(yīng)考慮的內(nèi)容。？你肯定不想過多地提到失敗，但必須正確對待它?！边@意味著要通過分析你的成績、技能、知識以及通過評估自己的表現(xiàn)來提高了解“自我”的能力。開發(fā)達(dá)到目的所必須的技能 湯森對這個問題做過深入的研究?！獰崆榈乇磉_(dá)自己的主意，讓別人感到他們處于一個令人振奮的項目之中?！?影響他人的技巧 ■ 有主見的行為 ■ 主見和攻擊 第一部分 自我發(fā)展擁有主見”第一部分 自我發(fā)展首先，你應(yīng)知道你能做什么——你的長處和弱點(diǎn)，然后再決定你想做什么并開始著手去做。貝克（Kate Back）在《工作中的主見》一書中所下的定義，是：擁有自主的主見，并不一定意味著你具有攻擊性，后者意味著通過違背或忽視他人權(quán)利的方式來便利自己或控制某一局面。簡潔且切中要害。區(qū)分事實(shí)和意見。向他人表示禮貌但堅定地指出他們的行為所產(chǎn)生的后果。如果攻擊行為還未中止，就指出你不同的觀點(diǎn)和感受，但是不要揭攻擊者的短——當(dāng)人們認(rèn)識到你沒有以攻擊的方式回?fù)?，感到他們的行為其?shí)并非合理時，通常會承認(rèn)他們剛才是魯莽的。 為成功作準(zhǔn)備 如何應(yīng)用它們則必須依靠你對自己和所處環(huán)境的判斷。展示個人素質(zhì)并向著成功的目標(biāo)努力 卡萊爾曾經(jīng)認(rèn)為“了解自己”這個提法是一個無法實(shí)現(xiàn)的概念。成績、技能和知識 保守——不合群，挑剔，冷漠，內(nèi)向。 性情溫和的——依賴，自我保護(hù)，敏感； 信任別人的——不懷疑或不嫉妒，適應(yīng)能力強(qiáng)，易相處。保守的——尊重已有現(xiàn)實(shí)規(guī)定和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)。這些組織在它們的評估中心或開發(fā)中心衡量管理人員的能力時用到這些標(biāo)準(zhǔn)?？煽俊麄冏龉ぷ鲿r總是留心相關(guān)細(xì)節(jié)。好的溝通者——既包括口頭形式也包括書面形式。交互管理和領(lǐng)導(dǎo)能力——同前輩和上級打交道的能力。形勢判斷——作出業(yè)務(wù)形勢分析的能力，識別形勢的主要變化并制定合適的目標(biāo)和行動綱領(lǐng)。Ａ＝非常出色（９～１０分） Ｃ＝滿意（５～６分） Ｅ＝不合格（０～２分）評估時，在每一項中注明特別高或特別低的分?jǐn)?shù)并畫出你做為一名管理者的優(yōu)勢和弱點(diǎn)表，你還可以完成“ＳＷＯＴ”分析（Ｓ—長處，Ｗ—弱點(diǎn)，Ｏ—機(jī)會，Ｔ—風(fēng)險），考察你在現(xiàn)在組織（或其它組織）中提升的機(jī)會，評估那些可能阻礙你實(shí)現(xiàn)雄心的不利之處。黑茲利特（William Hazlitt）） ”（湯森） ——瞄準(zhǔn)更高目標(biāo)以及那些與眾不同的目標(biāo)，而不要選擇那些安全的和容易的目標(biāo)。集中力量是獲得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素。但切記要有選擇地這樣做。這些關(guān)鍵的領(lǐng)域是： 任人唯賢——根據(jù)員工的能力選擇人員，可以接受有缺點(diǎn)的人，但不要平庸之輩。 如果你的觀點(diǎn)沒有被采納，不要灰心喪氣，要嘗試其它途徑。很好地表現(xiàn)自己——生命的價值并不只體現(xiàn)在給人留下良好的印象上，但你應(yīng)當(dāng)盡可能使你的成績?yōu)槿怂⒌玫劫p識，即然人們總是對那些有決斷力，守時并談吐果斷的經(jīng)理們印象深刻，那你為何不這樣做呢？這樣的做法利大于弊。明確而簡潔地表達(dá)你的觀點(diǎn)。 在這種條件下，有目的性的行動最重要。 ■ 建立主張 ■ 檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝?如果你的主張或觀點(diǎn)來自這樣一個歸納，它以一些特定的事例為基礎(chǔ)，那么你應(yīng)該檢驗(yàn)?zāi)愕闹鲝垺Ｓ袥]有其它因素，它們雖未被考慮，但卻足以影響證據(jù)的有效性，直至影響結(jié)論的得出？如果你的觀點(diǎn)以證明為基礎(chǔ)，你就應(yīng)該檢查證明的可信性，與主題的相關(guān)程度，以及你的觀點(diǎn)是否是從證據(jù)中經(jīng)過邏輯推理得到的，即是否可以從事實(shí)依據(jù)中合理地推斷出來。簡單思維 概括的敘述 下面將要談到的許多錯誤都是不合理概括的特例，不正確概括其實(shí)也是不合理推理的最普遍癥狀。只有當(dāng)你先行思考過之后才可接受這類陳述。我們常常犯這樣的錯誤，忘記了對我們適用的在相同情況下對他人也適用。 過分單純化錯誤是前兩種錯誤的特例。作出錯誤的結(jié)論 他去了西印迪斯。以未證實(shí)的假定為論據(jù) 類比是我們許多思考方法的基礎(chǔ)，我們注意到兩個事件在特定方面有相似之處，就能從這相似之處推出延伸的觀點(diǎn)來。如果y沒有和f不相容的特性，那么這個類推可能是正確的；如果y有和f不相容的特性，那么這個說法就不合理了。用詞含混 在一個有名的諺語中，“firm”這個詞被這樣使用：“我是堅定的，你是頑固的，他是冥頑不化的。故意忽視爭論中的某一點(diǎn)； 建立績效衡量標(biāo)準(zhǔn) ”１９９３年以１０５家《時代周刊》前 １ ０００ 名大公司為樣本的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對于績效標(biāo)準(zhǔn)的定義不同，但可以歸納為以下四類：——對競爭者活動的系統(tǒng)分析，以幫助自己提高業(yè)績。建立績效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)在邏輯是具有推動力的，如果你不知道競爭者在做什么，不知道顧客如何在比較的基礎(chǔ)上評判你公司的努力，你怎么能建立起有意義的改進(jìn)目標(biāo)呢？在沒有績效標(biāo)準(zhǔn)的情況下，改進(jìn)計劃的結(jié)果就可能像一張彩票。 在有些情況下，組織內(nèi)部的業(yè)績比較也是有價值的，這可以在內(nèi)部各部門間傳遞最佳運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。接觸目標(biāo)組織，和適當(dāng)?shù)娜寺?lián)系，問恰當(dāng)?shù)膯栴}，并評價你所獲取的信息，你必須確信你獲得的是事實(shí)而不是虛構(gòu)的材料。 這個假設(shè)存在的基礎(chǔ)是，一些公司在大幅度削減成本之后，不僅從競爭中存活下來還更加興旺。作出削減計劃； 在勞動力密集型企業(yè)人工成本可能超過收入的５０％。制造成本。這大部分由銷售人員的成本組成，在人工成本里已經(jīng)包括。包括開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新程序和新材料、以及購并新企業(yè)發(fā)生的成本。 太多的管理層次； ■ 計劃削減成本 向前看和雄心勃勃是件好事，但是如果總這樣，就會處于對未來過分樂觀的危險之中，會高估收益和低估成本。 要確保當(dāng)產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)在設(shè)計時，考慮了每一步將要發(fā)生的成本，可以用價值分析來做到這一點(diǎn)。這里所講的功能包括產(chǎn)品的使用功能，因此在考慮制造成本之外還要考慮市場和定價。 成本削減的責(zé)任 更好的方法是，給予某人完全的行動指揮權(quán)，讓他決定用誰、什么時候用，他認(rèn)為什么時候召開會議合適就什么時候開。然后他就可以去征求意見，問應(yīng)該做些什么，收集事實(shí)去支持或反對這些意見，定義出問題區(qū)域，決定要做什么，然后起草行動方案。它有必要做嗎？ ”在這套體制下建立起來的行政系統(tǒng)工具必須被高層管理者廢除掉。以完美作為目標(biāo)，但不要過分地陷于對它的追求之中。對某一點(diǎn)的徹底檢查也可用做日常管理的補(bǔ)充。公司原先有一個非常詳盡的系統(tǒng)，記錄了銷售、存貨和要求信息。但是，贏得了一場戰(zhàn)斗不意味著贏得了整場戰(zhàn)役。雷納說，顧客服務(wù)的水平反而上升了提高組織有效性(1)一個有效率的組織可以被粗略地定義為用最少的資源取得最高業(yè)績的組織。 ■ 影響組織效率的因素 具體的任務(wù)、目標(biāo)和完成任務(wù)的策略。干勁十足的、負(fù)責(zé)任的、熟練的和靈活的員工隊伍。管理變動并在變動中崛起的能力。貝克哈德（Richard Beckhard） 功能決定形式——