【正文】 瓜照相機(jī)理論，和虛擬賣方市場(chǎng)，這里由于時(shí)間關(guān)系，沒法跟大家探討，也是講的地域，尤其傻瓜照相機(jī)領(lǐng)域，我只能做市場(chǎng)，做營(yíng)銷，把它比喻成照相，我本身是搞攝影出身，照相，照相是什么概念，照生活照和藝術(shù)照，在座的照生活照，按照OK，按照一定的成熟，把人放在虛景畫里，誰都能照，照藝術(shù)照，美術(shù)館參加影展，我估計(jì)這里選不出來，我現(xiàn)在是二級(jí)攝影師，到目前為止，還沒有到中國(guó)美術(shù)館作品展，我覺得那個(gè)挺難，不僅需要按照一定的程序操作，還需要專業(yè)的理論知識(shí)，包括他的審美，做市場(chǎng)也是這樣，把他比喻成生活照，可能迅速發(fā)展，在中國(guó)這樣的地域，這么大的一個(gè)地域特點(diǎn)里面，他可能這幾年，還會(huì)有非常非常多的機(jī)會(huì)，我許多朋友，都從美國(guó)回來，美國(guó)這樣的社會(huì)對(duì)我們來講，不是沒有機(jī)會(huì)，但是太少太少，這是地域戰(zhàn)略?！　〉赜?，這就是我談的叫胸懷祖國(guó)，放眼世界，蒙牛乳業(yè)的總裁牛根生經(jīng)常講的一句話，全世界優(yōu)秀的企業(yè)，許多優(yōu)秀的企業(yè)，都是小地方出來的，企業(yè)要想做大，他就要胸懷祖國(guó)，放眼世界，比如說北京這么大的市場(chǎng)，上海這樣的市場(chǎng)，企業(yè)家不走出這個(gè)城市，足可以做大了。聯(lián)想柳傳志先生一直提到的，搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍，看看小肥羊，無非是一種說法，我把它叫鐵哥們隊(duì)伍，就是搭班子，胸懷祖國(guó)，放眼世界，定戰(zhàn)略，財(cái)散人聚，人聚財(cái)散是帶隊(duì)伍，蒙牛的總裁牛根先生的座右銘，小勝憑智，大勝靠德，靠人格的魅力，靠事業(yè)的平臺(tái)，凝聚很多乳品行業(yè)的優(yōu)秀人才，從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論上來講，說其中有一節(jié)課是講的經(jīng)營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這里面談到一個(gè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，我認(rèn)為這個(gè)搭班子，就是一種股權(quán)結(jié)構(gòu)，理論上講，說是搭這個(gè)班子，一個(gè)企業(yè)要搭一個(gè)班子，有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是志趣相同，另一點(diǎn)是能力互補(bǔ)，你比如說像蒙牛乳業(yè)，最初起步的時(shí)候，董事會(huì)成員，我是蒙牛乳業(yè)第一屆董事會(huì)成員，第二屆進(jìn)來很多外國(guó)董事，我到了監(jiān)事會(huì)，我現(xiàn)在是蒙牛乳業(yè)監(jiān)事會(huì)的成員，他定這個(gè)董事會(huì)成員的時(shí)候，他就會(huì)想，孫先紅你擅長(zhǎng)什么，你擅長(zhǎng)廣告策劃營(yíng)銷這一塊，你進(jìn)董事會(huì)，董事會(huì)沒有這些人，你可以到公司入股，最多達(dá)到多少，孫總擅長(zhǎng)搞生產(chǎn)，那就進(jìn)生產(chǎn)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)成員實(shí)際上是每個(gè)人的這種能力互補(bǔ)來搭的班子，小肥羊他同樣也是這樣，到現(xiàn)在，全國(guó)是五大分公司，每一個(gè)分公司的經(jīng)理，都跟我們張總在這之前不認(rèn)識(shí)，我們后面做的也姓張，叫北京分公司的張總，張經(jīng)理，原來是河北衡水市的駐京辦事處的主任，對(duì)小肥羊感興趣，走到這個(gè)隊(duì)伍里來，而且在這個(gè)里面擁有了股份，這是股份結(jié)構(gòu)。 我的觀點(diǎn)小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘，我總結(jié)歸納為三點(diǎn)：我只簡(jiǎn)單的對(duì)品牌做一個(gè)我的理解，我覺得許多成功的企業(yè)，它的好多有規(guī)律性的東西，簡(jiǎn)單市場(chǎng)上操作各個(gè)方面，成功的秘訣是把許多復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，看看品牌我認(rèn)為也是這樣，什么是品牌，我認(rèn)為最優(yōu)秀的品牌，你是成為某一類產(chǎn)品的代名詞的時(shí)候，你就是一個(gè)卓越的品牌，你比如說蒙牛，就是草原的牛奶，喜之郎代表果凍，聯(lián)想加盟電腦，聯(lián)想也生產(chǎn)手機(jī)，手機(jī)賣得好嗎，小肥羊不沾小料涮肥羊，枸杞在內(nèi)蒙也有，寧夏想偏了，消費(fèi)者的心智資源他去占有了，所以我覺得更多的企業(yè)家，不管品牌有幾個(gè)緯度，不談了，你如果把你的品牌做成某一類產(chǎn)品的代名詞，這就是一個(gè)卓越的品牌，這是我粗淺的對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)，像邦迪，就是創(chuàng)可貼，前幾天兒子摔倒了，爸爸給我買幾個(gè)邦迪，他不說創(chuàng)可貼。小肥羊快速成長(zhǎng)的奧秘 第一、依托內(nèi)蒙古草原，海拔高，日招時(shí)間長(zhǎng)，晝夜溫差大，草的蛋白含量特別高，同時(shí)生長(zhǎng)著有許多特殊的草種，比如說我們叫殺蔥，牛羊都吃，肉的味道本身很鮮美。在許多場(chǎng)合，宣傳過內(nèi)蒙古，有點(diǎn)老調(diào)重談，今天還想念一遍。小肥羊成長(zhǎng)的三大法寶　　到了2003年，加盟店實(shí)際上預(yù)計(jì)到現(xiàn)在，截止到現(xiàn)在為止是660家，這一個(gè)成績(jī)，使我們連續(xù)兩年，被評(píng)為整個(gè)餐飲連鎖行業(yè)是第二名，第一名是美國(guó)獨(dú)資的百勝集團(tuán)，他旗下有肯德基，必勝客是他的品牌，肯德基在全國(guó)開了900多家，我們是660家，今年也是上個(gè)月，小肥羊繼蒙牛乳業(yè)去年被評(píng)為全國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百強(qiáng)冠軍之后，又一家內(nèi)蒙古的企業(yè)，成為今年的中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)百強(qiáng)冠軍。孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司董事 孫先紅內(nèi)蒙古小肥羊的快速發(fā)展是一個(gè)奇跡　　有個(gè)記者采訪我們的董事長(zhǎng)張剛先生的時(shí)候，他說小肥羊真的是一個(gè)奇跡，我也沒有想到，我們會(huì)做的這么好，實(shí)際上許多成功的企業(yè)家，很少愿意承認(rèn)自己的成功是一個(gè)奇跡，他如果是這樣講的話，覺得他的成功有一定的偶然性，但是我們的張總不止一次的對(duì)記者講，真的是個(gè)奇跡，連我們沒有想到，他可能樸實(shí)的背后，還有一些規(guī)律性的值得咱們大家共同探討的東西。他是直營(yíng)部分，其他代理商，分別式覆蓋，按市區(qū)按照網(wǎng)絡(luò)，不許串，是直營(yíng)加代理，這個(gè)模式的好處是可進(jìn)可退，毛病是兩個(gè)體系之間很難平衡。 提問：您做過美的空調(diào)，我在企業(yè)的時(shí)候，您親自給我們做培訓(xùn)和咨詢，現(xiàn)在簡(jiǎn)單評(píng)述一下美的空調(diào)的模式，以及跟海爾之間的區(qū)別，能不能簡(jiǎn)單說一下他們的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，或者站在客觀的角度上，今天作為企業(yè)來講，簡(jiǎn)單的點(diǎn)評(píng)。 我們不能過于強(qiáng)調(diào)中國(guó)式營(yíng)銷，還要回歸主流營(yíng)銷理念，摒棄投機(jī)思維，中國(guó)很多企業(yè)的投機(jī)思維，認(rèn)為你的產(chǎn)品亂點(diǎn)沒關(guān)系，這個(gè)觀點(diǎn)過去行，現(xiàn)在恐怕不行了，要把目光拉長(zhǎng)，要理解消費(fèi)者，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，鍛煉品牌。 要有節(jié)奏的使用利益政策驅(qū)動(dòng)銷售。因?yàn)楦郊又翟絹碓叫×耍浅＞?xì)的安排，零售商多少錢，要把這個(gè)結(jié)構(gòu)安排好，我們過去的廠家在這方面不是很注意，有時(shí)候掙太多了，我遇到廠家毛利30個(gè)點(diǎn)，渠道兩個(gè)點(diǎn)，有的時(shí)候批發(fā)商多了，批發(fā)商5個(gè)點(diǎn)，零售商3個(gè)點(diǎn)，現(xiàn)在對(duì)渠道管理來說，既然要策略性，利益結(jié)構(gòu)要不斷的調(diào)整，當(dāng)然各個(gè)行業(yè)，點(diǎn)的比例是不一樣的，這是我們的一種理念。 要調(diào)節(jié)通路之間的相互關(guān)系，符合通路。再一個(gè)真正融合，在資本上解決問題了，我用全新的方式去賣東西，DELL電腦走這種模式，比如說樓盤營(yíng)銷，樓盤營(yíng)銷，像手機(jī)的和運(yùn)營(yíng)商的捆綁營(yíng)銷，都是避在大賣場(chǎng)，北京所有的樓盤裝修以后再那個(gè)，房地產(chǎn)公司和家電公司聯(lián)合成立家電銷售公司，一年弄幾十萬空調(diào)和彩電，我瓦解你大賣場(chǎng)的基礎(chǔ)，廠家他有思考，戰(zhàn)略的思考，他要?jiǎng)?chuàng)新流通模式，樓盤營(yíng)銷，手機(jī)的運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷，飲料的集團(tuán)營(yíng)銷，都是這樣一種模式。 有這么幾個(gè)趨勢(shì)，一個(gè)是差異化的產(chǎn)品，我用差異化的產(chǎn)品，我介入廠家的垂直流通體系，我們前面講的內(nèi)容里面，隱含一個(gè)觀點(diǎn)，大賣場(chǎng)是大規(guī)模制造，同質(zhì)化產(chǎn)品，我同質(zhì)化產(chǎn)品給你賣，異質(zhì)化產(chǎn)品不給你賣，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了。 另外，部分零售寡頭他也要改變游戲規(guī)則，他為了求得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他會(huì)改善與大制造商的關(guān)系，也就是說，隨著競(jìng)爭(zhēng)地位的穩(wěn)固，他本身要去超越對(duì)手，他也跟一些大的制造商建立比較好的聯(lián)盟，比如說海爾和蘇寧，聽說家樂福明年也要改，也要對(duì)中國(guó)的制造商客氣一些，這就說明，在廠商有一方太過強(qiáng)的時(shí)候，他會(huì)反彈回來，明年可能2004年，大制造商日子可能會(huì)好過一點(diǎn)，因?yàn)榇笾圃焐桃卜浅?qiáng)硬，我寧可不賣，我也不能讓步了，這樣構(gòu)成了一種策略聯(lián)盟。 實(shí)際上大的零售寡頭的崛起，是在直接或者間接的幫助大制造商產(chǎn)業(yè)整合。零售寡頭崛起的威力完全靠全國(guó)代理商，效率是非常高的，我們說要走到高端放貨不是，但是我們要適當(dāng)?shù)姆瘩g回來，和一些區(qū)域的大的經(jīng)銷商要合作。 慎重把握直營(yíng)寬度，現(xiàn)在隨著大賣場(chǎng)崛起，所有的企業(yè)都在搞直供，要直營(yíng)，這個(gè)是有問題的，在管理上，在體系的平衡上，大客戶一來之后，把你過去的價(jià)格體系全部沖垮，你一定要控制，你不能一下決定走到那頭去，我剛才看銷售與市場(chǎng)雜志寫的最好的一篇文章，KA怎么管理，組織架構(gòu)怎么來管理，這個(gè)問題擺在我們面前，大家做這個(gè)問題的時(shí)候，慎重的把握，要與時(shí)俱進(jìn)。所謂廠商的均衡分工有這么幾個(gè)觀點(diǎn)： 銷售人員超過了管理邊界。 銷售費(fèi)用問題。 我曾經(jīng)想寫一本書叫中國(guó)式的營(yíng)銷，專門寫這套模式，這套模式我們很熟悉，一直伴隨它成長(zhǎng)過來的，今天來看，我們的觀點(diǎn)改變了，發(fā)現(xiàn)有問題，這個(gè)模式，就是高度介入流通的模式，他面臨三個(gè)挑戰(zhàn)： 我覺得大賣場(chǎng)的進(jìn)入，尤其國(guó)外大賣場(chǎng)的進(jìn)入，對(duì)國(guó)際大品牌是非常有利的。實(shí)際上主要的國(guó)內(nèi)品牌的主要的問題，在于產(chǎn)品力跟不上，也就是說像“索愛”一款機(jī)器都可以站好幾個(gè)點(diǎn)的份額，實(shí)際上在未來的作用越來越大。 營(yíng)銷管理里面，我認(rèn)為我們經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，我們很多經(jīng)驗(yàn)沒有在營(yíng)銷體系里面進(jìn)入到我們的知識(shí)管理系統(tǒng)，所以營(yíng)銷體系本身沒有一個(gè)內(nèi)生的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)管理系統(tǒng)，如何使得我們營(yíng)銷人員，具有創(chuàng)新精神，剛才我們講了，未來中國(guó)的營(yíng)銷在于創(chuàng)新，創(chuàng)新絕對(duì)不是僅是指營(yíng)銷的高層，在營(yíng)銷理念上和營(yíng)銷策略上創(chuàng)新，他們?cè)跔I(yíng)銷行為上系統(tǒng)的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新是從企業(yè)的高層到所有的員工，尤其是一線的員工，他服務(wù)于客戶，貼近客戶的時(shí)候，他能夠持續(xù)不斷的進(jìn)行業(yè)績(jī)的改進(jìn)，進(jìn)行能力的提升，這點(diǎn)就是我認(rèn)為對(duì)于中國(guó)的營(yíng)銷來講，如何去構(gòu)建它的能力資本的優(yōu)勢(shì)。 如何培養(yǎng)營(yíng)銷人員的職業(yè)精神？ 如何使得我們營(yíng)銷人員真正形成具有專門的技能？第五、廠商能力的協(xié)同，目前從整個(gè)競(jìng)銷模式的轉(zhuǎn)型，終端渠道的管理能力與營(yíng)銷隊(duì)伍，他要求終端的，我們所講的渠道商跟生產(chǎn)廠商之間，在能力上協(xié)同，目前來講，能力上是不協(xié)同的，這個(gè)實(shí)際上就是從理念到產(chǎn)品，到區(qū)域市場(chǎng)，到品牌推廣服務(wù)，一直到能力，如何真正實(shí)現(xiàn)一種協(xié)同，同步的發(fā)展，這個(gè)是未來的營(yíng)銷生態(tài)，我認(rèn)為是很重要的一個(gè)方面。 廠商的理念與經(jīng)營(yíng)思路的協(xié)同，比如說流程商和制造廠商，如何在理念上和經(jīng)營(yíng)上實(shí)現(xiàn)協(xié)同，流程商如何進(jìn)行戰(zhàn)略性的溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們作為制造廠商，如何從過去的單一的只是說，去要條件，談判，真正走向戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)術(shù)溝通，我們過去分銷商，渠道商只注重價(jià)格政策，不注重了解廠商的競(jìng)爭(zhēng)地位以及它的戰(zhàn)略意圖，所以這一點(diǎn)，我認(rèn)為要上升到一個(gè)戰(zhàn)略溝通這么一個(gè)高度。 第三、從點(diǎn)線的效率，真正過渡到系統(tǒng)效率。 中國(guó)企業(yè)一直沒有解決研產(chǎn)銷脫節(jié)的問題，生產(chǎn)部門同市場(chǎng)部門，研發(fā)部門之間的嚴(yán)格的業(yè)務(wù)分割，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享，不能按消費(fèi)者的需求來有效的組織研產(chǎn)銷，研發(fā)部門的技術(shù)情結(jié)，為技術(shù)而技術(shù)，還是處在自娛自樂的一種狀態(tài)。 作為我們現(xiàn)在企業(yè)家，要有大營(yíng)銷思維，目前來講，我認(rèn)為中國(guó)的這些老板，高層的企業(yè)家，缺少對(duì)營(yíng)銷大的思維，所謂大的思維，如何從整個(gè)企業(yè)從戰(zhàn)略的角度，去思考營(yíng)銷問題，如何從企業(yè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的角度，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的角度，如何來從企業(yè)來講，配置營(yíng)銷資源，也就是真正去面向是，面向客戶，建立大營(yíng)銷的這種思維，真正使得企業(yè)從老板到各層員工，真正承擔(dān)起營(yíng)銷責(zé)任，應(yīng)該說我認(rèn)為我們目前的企業(yè)家缺少這種大營(yíng)銷的思維。往往把營(yíng)銷只是作為銷售部門賣不出去，那是銷售部門的事情，沒有把基于整個(gè)市場(chǎng)一體化的運(yùn)作，內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈基于客戶的這種整合與管理，企業(yè)內(nèi)部的營(yíng)銷資源得不到有效的協(xié)同與整合。 比如說彩電，彩電在中國(guó)這幾年，彩電生產(chǎn)廠商，不斷的進(jìn)行聯(lián)盟，但是聯(lián)盟之時(shí)，就是企業(yè)在下面破壞規(guī)則之時(shí)，大家在基本的問題上達(dá)不成共識(shí)，聯(lián)盟往往是一種表象，聯(lián)盟的實(shí)質(zhì)是各自形成自己的算自己的小算盤，沒有真正站在一個(gè)市場(chǎng)整體的這個(gè)角度，去思考企業(yè)的這種前途問題，所以我們說，目前的營(yíng)銷生態(tài)還是一個(gè)混沌的這種營(yíng)銷生態(tài)。我認(rèn)為目前，應(yīng)該說從廠商也好，超級(jí)終端也好，從消費(fèi)者也好，目前還是處于角色錯(cuò)位的一個(gè)階段，也就是說，我們的市場(chǎng)各個(gè)利益相關(guān)者，缺少準(zhǔn)確的戰(zhàn)略性思維以及戰(zhàn)略性的這種定位，角色不清楚，對(duì)自己的戰(zhàn)略發(fā)展方向不清楚，對(duì)自己在整個(gè)供應(yīng)鏈上，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上，我究竟處于什么樣的位置，我實(shí)現(xiàn)什么樣的核心，這個(gè)應(yīng)該是不清楚的，大家對(duì)自己的位置處于一種混沌狀態(tài)。 我們營(yíng)銷部門在一線的人，天天在市場(chǎng)摸爬滾打，但是沒有真正學(xué)會(huì)如何和總部進(jìn)行有效的溝通，不懂得如何管理上級(jí)，也就是說，我們的一線營(yíng)銷人員，還是一種大的業(yè)務(wù)經(jīng)理，大的業(yè)務(wù)員，還是沖鋒隊(duì)長(zhǎng)救火隊(duì)長(zhǎng)，沒有上升到管理者的身份，管理者如何學(xué)會(huì)管理你的上級(jí)，如何企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效的協(xié)同，懂得如何來帶隊(duì)伍，這點(diǎn)應(yīng)該說我們銷售部門，不懂得如何管理上級(jí)，如何和總部各級(jí)部門打交道，一線有什么樣的需求，也不能及時(shí)傳遞到總部，這樣雙方之間關(guān)系緊張，溝通不暢，這也是我們整個(gè)營(yíng)銷部門，得不到有效支持。也就是下一步究竟如何退出，如何轉(zhuǎn)型。 以市場(chǎng)推力為典型特征的中國(guó)營(yíng)銷模式是不是已經(jīng)走到盡頭？很多專業(yè)學(xué)者都認(rèn)為，已經(jīng)走到了盡頭，確確實(shí)實(shí)現(xiàn)在在整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷上，確實(shí)面臨很多問題，比如說自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，這種模式也曾經(jīng)造就了很多企業(yè)的成功和輝煌，但是現(xiàn)在所面臨的問題，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)面臨創(chuàng)業(yè)激情衰減，管理成本居高不下，管理隊(duì)伍難以維系，自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)都在尋求出路。 第三個(gè)困惑：終端為王的紅旗能扛多久正是因?yàn)槌霈F(xiàn)極大的這種差異，使得我們說，企業(yè)內(nèi)部的交易成本非常高，營(yíng)銷經(jīng)理所提出的很多營(yíng)銷變革，與創(chuàng)新的思路，往往得不到高層的認(rèn)可與支持，這也是目前大家普遍感受到的一個(gè)問題。 現(xiàn)在大家都在談，中國(guó)目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷來講，處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，但是我們可以看到，確實(shí)中國(guó)企業(yè)整個(gè)營(yíng)銷生態(tài)，確實(shí)現(xiàn)在發(fā)生了巨大的變化，競(jìng)爭(zhēng)的方式和營(yíng)銷的模式都出現(xiàn)了新的這種變化。國(guó)內(nèi)頂尖的營(yíng)銷專家匯聚一堂，論營(yíng)銷方法，評(píng)經(jīng)典案例，判市場(chǎng)走勢(shì)；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說法，展示獨(dú)具特色的市場(chǎng)運(yùn)作全案，給您全新的視角；國(guó)際4A廣告公司營(yíng)銷整合、品牌推廣全面闡述，令您一覽強(qiáng)勢(shì)品牌的成功經(jīng)驗(yàn)……彭劍鋒：獲取營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問公司董事長(zhǎng) 彭劍鋒2003營(yíng)銷盛典中國(guó)營(yíng)銷年會(huì)目錄轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的新思維 2彭劍鋒：獲取營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵 2施煒：未來營(yíng)銷渠道的變革 6孫先紅：企業(yè)如何快速發(fā)展——內(nèi)蒙古小肥羊案例 10營(yíng)銷界泰斗盧泰宏：營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī) 14陳一枬：品牌整合推廣方案的實(shí)施 20葉茂中：從雅客糖果的營(yíng)銷策劃說開去 23高建華：跨國(guó)公司注重地下工作,　　總結(jié)過去，才能更好地面對(duì)未來。 企業(yè)內(nèi)普遍感受到營(yíng)銷經(jīng)理與高層的溝通現(xiàn)在出現(xiàn)障礙，比如說很多營(yíng)銷經(jīng)理，他的思路現(xiàn)在與企業(yè)家的思路產(chǎn)生差異，差異比較大，我們營(yíng)銷經(jīng)理的營(yíng)銷思路和老板的這種思維出現(xiàn)了這種差異。 過去企業(yè)完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關(guān)系變得越來越脆弱，這