【正文】 。　　忠告：解決這種問題可以從正反兩個方面入手：一是選其首惡，找一個能夠引起他人警覺的人，殺(又鳥)駭猴；二是樹立正面的典型，通過范例告訴大家公司的意圖，通常的做法是大力鼓勵表彰先進(jìn)等等，以期改變執(zhí)行者的意識。　　3管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)對于執(zhí)行的危害　　管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從。　　因此，企業(yè)只有通過嚴(yán)格的制度管理，打破“人管人”的舊框架，實(shí)行“制度管人”的管理方式，才能將管理職能化、制度化，明確管理者的責(zé)、權(quán)、利，從而避免“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，提高管理效率和管理執(zhí)行力。隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。　　相反，上榜的10位企業(yè)家有人當(dāng)初根本就沒想到自己是當(dāng)CEO的料，例如波音公司總裁比爾?艾倫。人治的企業(yè)家能力通常是用“能人”，背后的哲學(xué)思想是“疑人不用，用人不疑”。從某種意義上講，企業(yè)創(chuàng)立、創(chuàng)新一種制度是企業(yè)自身組織的一種形式，目的是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間協(xié)作效果和企業(yè)與外部銜接的有效性，用新制度學(xué)派的觀點(diǎn)來看，就是為了追求“收益遞增”和克服交易費(fèi)用過高等市場不完備的問題。　　制度不僅規(guī)范企業(yè)中人的行為，為人的行為劃出一個合理的受約束的圈，同時，也保障和鼓勵人在這個圈子里自由地活動；或者更通俗地說，制度是一種標(biāo)簽或符號，它將企業(yè)中人的行為區(qū)分為“符合企業(yè)利益的行為”和“不符合企業(yè)利益的行為”。諾思在《西方世界的興起》中宣揚(yáng)的最主要的觀點(diǎn)就是西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展最主要的得益于制度的變遷。要認(rèn)真研究現(xiàn)狀、項(xiàng)目的執(zhí)行、員工的狀態(tài)，執(zhí)行各具體情況和預(yù)期之間的差距，并進(jìn)行正確深入的引導(dǎo)。　　2管理者在執(zhí)行中應(yīng)做到的幾點(diǎn)　　要做到始終如一的執(zhí)行下去，管理者必須做到如下幾點(diǎn)：　　領(lǐng)導(dǎo)要明白一個道理：領(lǐng)導(dǎo)力就在執(zhí)行之中，領(lǐng)導(dǎo)就是要領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。　　管理者決定了整個團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個企業(yè)的管理者決定著一個企業(yè)的執(zhí)行力，一個部門的管理者決定著一個部門的執(zhí)行力。事實(shí)上執(zhí)行力是管理者意志的體現(xiàn)，倘若管理者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無從談起。奧康的員工與領(lǐng)導(dǎo)一視同仁，如穿著統(tǒng)一、走斑馬線，任何領(lǐng)導(dǎo)或員工都必須遵守，否則將面臨著罰款、打入黑名單甚至開除的處罰。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。前面七點(diǎn)講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。　　執(zhí)行力就是核心競爭力，企業(yè)缺乏核心競爭力的重要原因是執(zhí)行不力。　　正如美國汽車業(yè)著名的企業(yè)領(lǐng)袖艾科卡，在其自傳中所寫的那樣，“領(lǐng)導(dǎo)意味著樹立榜樣。它讓每一個員工懂得：工作中是沒有任何借口的，失敗是沒有任何借口的，人生也沒有任何借口。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執(zhí)行是不需要任何借口的。最后，巴頓寫到道：那個伙計(jì)得到了提拔。如果伙計(jì)們是軍官，他們會抱怨他們不該干挖戰(zhàn)壕這么普通的體力勞動。我看到伙計(jì)們把鍬和鎬都放到倉庫后面的地上。39。　　案例　　巴頓將軍在他的戰(zhàn)爭回憶錄《我所知道的戰(zhàn)爭》中曾寫到這樣一個細(xì)節(jié)。學(xué)員的回答就是作出承諾，就是接受了軍官賦予的責(zé)任和使命。思想影響態(tài)度，態(tài)度影響行動，一個不找任何借口的員工，肯定是一個執(zhí)行力很強(qiáng)的員工。工作就是不找任何借口地去執(zhí)行。“借口”有時候很難與“理由”區(qū)別開來。“悲觀的人總是喜歡尋找借口”，布里奇和馬奇蘭“做”了一個包含10個層面的邏輯鏈條，論證這種關(guān)系：　　如果企業(yè)或個人僅僅關(guān)注短期行為，就會導(dǎo)致被動反應(yīng)；　　被動反應(yīng)，就不愿意承擔(dān)責(zé)任；　　不愿意承擔(dān)責(zé)任，就不可能具備冒險精神；　　不愿意冒險，就懼怕失??；　　懼怕失敗，就謀求自保；　　謀求自保，就會出現(xiàn)悲觀和拖延；　　有拖延，就缺乏干勁和創(chuàng)造力；　　缺乏創(chuàng)造性，就只會跟隨別人；　　跟隨別人，就學(xué)會推卸責(zé)任；　　學(xué)會推卸責(zé)任，就會制造借口。那些他們曾強(qiáng)調(diào)的種種借口：商業(yè)不景氣，資金缺少，人們都希望等到總統(tǒng)大選揭曉以后再買東西等等，仿佛根本不存在似的，統(tǒng)統(tǒng)消失了?！辈槟匪估^續(xù)說，“我現(xiàn)在要告訴你們?！辈槟匪够卮鹫f，“現(xiàn)在我要告訴你們，你們現(xiàn)在推銷收銀機(jī)和一年前的情況完全相同：同樣的地區(qū)、同樣的對象以及同樣的商業(yè)條件。盡管公司每周補(bǔ)貼他5元的薪水，而且工廠里有數(shù)千名員工，但他仍然無法從這個公司賺取足以維持他生活的費(fèi)用。　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生給了小工友一毛錢，然后發(fā)表他的演說?！比缓?，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿來，并要求這名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不動。　　首先，他請手下最佳的幾位銷售員站起來，要他們說明銷售量為何會下跌。查姆斯在擔(dān)任“國家收銀機(jī)公司”銷售經(jīng)理期間曾面臨著一種最為尷尬的情況：該公司的財(cái)政發(fā)生了困難。借口給人帶來的嚴(yán)重危害是讓人消極頹廢，如果養(yǎng)成了尋找借口的習(xí)慣，當(dāng)遇到困難和挫折時，不是積極地去想辦法克服，而是去找各種各樣的借口。借口只能讓人逃避一時，卻不可能讓人如意一世。　　尋找借口的人總是因循守舊的人，他們?nèi)狈σ环N創(chuàng)新精神和自動自發(fā)工作的能力，因此，期許他們在工作中做出創(chuàng)造性的成績是徒勞的。如果細(xì)心觀察，我們很容易就會發(fā)現(xiàn)在每個公司里都存在著這樣的員工：他們每天看起來忙忙碌碌，似乎盡職盡責(zé)了，但是，他們把本應(yīng)1一個小時完成的工作變得需要半天的時間甚至更多時間才能完成。一個沒有責(zé)任感的員工，不可能獲得同事的信任和支持，也不可能獲得上司的信賴和尊重。　　歸納起來，我們經(jīng)常聽到的借口主要有以下五種表現(xiàn)形式。出于對美國產(chǎn)業(yè)競爭力下降，“已經(jīng)失去了全球市場中第一位的寶座”這一事實(shí)的憂慮，兩位作者在10年前就開始研究充斥于企業(yè)內(nèi)部的“惡劣文化”問題，并把焦點(diǎn)對準(zhǔn)了無所不在的“借口”?！豹ァ　∈返俜虻恼f法冠冕堂皇。　　自檢：當(dāng)您的上司給您分派任務(wù)時，您總難免要提出一些問題，不妨將您曾提出過的問題列舉出來。他們把羅文找來，交給他一封寫給加西亞的信。　　自檢：現(xiàn)在我們很快地復(fù)習(xí)一下，我們國內(nèi)對執(zhí)行力的態(tài)度一共有四點(diǎn)，也就是大家要注意到的地方：　　第一,碰到偏差沒有敏感性，也不覺得很重要；　　第二,不注重細(xì)節(jié)，不追求完美；　　第三,不會自己在自己范圍內(nèi)處理自己的問題；第四,不會去堅(jiān)持公司制定的標(biāo)準(zhǔn)。　　如何真正有效地保證決策變成事實(shí)，達(dá)到既定的效果，這需要制定激勵與約束執(zhí)行者的標(biāo)準(zhǔn)和制度，即好的執(zhí)行往往以建立好的流程和標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。出乎意料的是，日本企業(yè)只派了幾個人來，除了財(cái)務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成了日本企業(yè)派出的人員外，其他的根本沒有任何變動——制度沒變，人員沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。　　如果一個人連分內(nèi)應(yīng)做的事都做不好，又何執(zhí)行呢？“在其位而不謀其政”或“在其位而亂謀其政”，其結(jié)果必定是“失職”，很可能會造成嚴(yán)重的后果。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才華、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事長?！庇谑茄埌⒒毓策M(jìn)晚餐。　案例　　美國標(biāo)準(zhǔn)石油公司曾經(jīng)有一位小職員叫阿基勃特。加利佛尼亞酒廠每隔一段時間會請一些樂團(tuán)來公司演奏，讓員工欣賞美妙的音樂，從中陶冶性情。要取得成功，必須在每一個細(xì)節(jié)上都要一絲不茍，否則不是功虧一簣，就是與成功察肩而過。　　案例　　瓶蓋密封不過關(guān)的上好名酒　　有一次我買了一瓶國內(nèi)出產(chǎn)的名酒，準(zhǔn)備送給我父親，因?yàn)榕侣飞媳辉移?，我仔?xì)用毛衣包好，放在皮箱里面。　　點(diǎn)評：不要滿足于尚可的工作表現(xiàn)，要做最好的，你才能成為不可或缺的人物。”　　這個仆人原以為自己會得到主人的贊賞，因?yàn)樗麤]丟失主人給的那二兩銀子?！豹ァ　∽詈竽玫蕉摄y子的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強(qiáng)人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地?！豹ァ　⊥瑯?，拿到五兩銀子的仆人帶著他另外的五兩銀子來了。拿到十兩銀子的仆人帶著另外十兩銀子來了。拿到十兩銀子的仆人把它用于經(jīng)商并且賺到了十兩銀子。然而，環(huán)顧我們周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見，“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、應(yīng)該、可能等等，成了“差不多”先生的常用詞。而中華民族就沒有力求完美的習(xí)慣。我國的鐵道部和民航總局都要求提速，其實(shí)他們最應(yīng)該做到的就是準(zhǔn)點(diǎn)。四、國人的執(zhí)行力癥狀　　執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度。韋爾奇先生：執(zhí)行力就是企業(yè)應(yīng)消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化；　　邁克爾等供貨商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時之內(nèi)就運(yùn)送出去。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。韋爾奇所說的執(zhí)行力。　　正是這種充滿活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動力。　　GE執(zhí)行的有力推動者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。一個再完美的策略也會死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來最難，教訓(xùn)也最多。　　第二，仔細(xì)推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。發(fā)布會現(xiàn)場，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實(shí)現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因，上一個三年計(jì)劃目標(biāo)定得過高了……　　而對于未來，楊元慶稱：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競爭力的提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競爭力建立上，要先學(xué)會二元化，再學(xué)多元化，并為此在營銷及人事安排上作了調(diào)整……　　點(diǎn)評：楊元慶有今天的作為，可以說是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。但它們似乎始終沒有形成強(qiáng)音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，幾乎沒有留下痕跡。　　案例　　聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國科技大學(xué)取得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，在南方的《周末畫報(bào)》評選的2003年中國十大杰出企業(yè)家中位列第一。　　執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。”　　1柳傳志：執(zhí)行力就是任用會執(zhí)行的人　　過去，聯(lián)想最為人稱道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。　　點(diǎn)評：無論是足球隊(duì)還是企業(yè)，一個團(tuán)隊(duì)、一名隊(duì)員或員工，如果沒有完美的執(zhí)行力，就算有再多的創(chuàng)造力也可能沒有什么好的成績。　　案例　　喜歡足球的朋友都知道，德國國家足球隊(duì)向來以作風(fēng)頑強(qiáng)著稱，因而在世界賽場上成就斐然。　　美國企業(yè)核心競爭力權(quán)威詹姆斯如果企業(yè)能像邁克爾?戴爾講的在每一個環(huán)節(jié)和每一個階段都一絲不茍，就不會有這么多的推諉扯皮的現(xiàn)象。馬明哲先生在談起對執(zhí)行力的體會時說：核心競爭力就是所謂的執(zhí)行力，沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說道：滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PC，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。　　因此，我們說在企業(yè)發(fā)展速度要加快、發(fā)展質(zhì)量要提高、發(fā)展規(guī)模要擴(kuò)大、企業(yè)壽命要延長的條件下，除了企業(yè)的決策層要不斷善于捕捉發(fā)展機(jī)遇，制定出好的戰(zhàn)略之外，更重要的是要具有實(shí)施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行力，它是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。　　在一片叫好聲中，有只不識時務(wù)的老鼠突然問道：“誰來掛鈴鐺？”　　點(diǎn)評：不難理解，這是個諷刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。　　案例　　有這樣一則古老的寓言：某地的一群老鼠，深為一只兇狠無比、善于捕鼠的貓所苦。沃頓開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。各家便利商店和咖啡店經(jīng)營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？這使我們不得不再一次將目光集中在企業(yè)執(zhí)行力身上。　　建立描述戰(zhàn)略執(zhí)行力的綜合理論框架和思路，在此基礎(chǔ)上總結(jié)在中國目前特定的發(fā)展階段企業(yè)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行的現(xiàn)狀并分析戰(zhàn)略執(zhí)行力的決定因素及其特征，將使理論和實(shí)務(wù)界能夠從一個新的視角對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行更全面和深入的思考。尚處于初創(chuàng)和成長階段的中國企業(yè)在應(yīng)對國內(nèi)競爭對手的同時，還要面對經(jīng)過成熟市場環(huán)境下錘煉出來的跨國企業(yè)的強(qiáng)大攻勢。臺灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣。這套系統(tǒng)讓自己與供貨商的存貨都減到最少；相對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進(jìn)的產(chǎn)品。按單生產(chǎn)興這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。　　以傳統(tǒng)大量生產(chǎn)的制造業(yè)而言，大都是以預(yù)估未來數(shù)月的需求來設(shè)定生產(chǎn)數(shù)量。雖然康柏的員工數(shù)與規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創(chuàng)造出全球最大的零售公司。但沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆　　通過閱讀本書，您將領(lǐng)會執(zhí)行力的真正含義，掌握充分利用現(xiàn)有能力和資源達(dá)成目標(biāo)的思路和方法。本書將為您提供卓越而極具操作性的有效方法，使您有效提高組織內(nèi)部的執(zhí)行力，從根本上解決組織“知易行難”的問題。如果對手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會在各方面領(lǐng)先。執(zhí)行力，就是各級組織將戰(zhàn)略付諸實(shí)施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度。我惟一要說明的是這些書稿都是以通俗的言詞和故事撰寫而成，讀者不必用看教科書的眼光來審視它，但應(yīng)以沉淀的心靈來深思它。　　曾經(jīng)有客戶問我有沒有出書的計(jì)劃，坦白地說，這些年來我一直想寫本書，有系統(tǒng)地來闡述我的思想，將我?guī)资甑娜松啔v拿出來與大家分享，并期盼能給快速成長的中國企業(yè)提供一些參考?！　〕忻缮仙n的眷顧，使我有機(jī)會在美國、英國接受教育，在日本、德國、東南亞工作，并因業(yè)務(wù)需要經(jīng)常穿梭于歐美各地，使我深刻地體會出文化差異和管理思維對一個國家、一個企業(yè)的影響之大。