【正文】 進入健康時代。（九）從可口可樂對匯源的收購看其戰(zhàn)略，并已得到匯源三大股東作出不可撤回的承諾。自1993年起，可口可樂就在中國開始了資助教育的行動，至今已捐建了52所可口可樂希望小學，使6萬多名兒童重返校園，并建立了一個完整的教育資助體系，為貧困的孩子們提供了從小學、初中、高中至大學的持續(xù)資助。通過這種合作戰(zhàn)略,可口可樂公司希望可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進雙方業(yè)績的增長?？煽诳蓸方鼛啄暝诖汗?jié)期間的促銷活動都讓人耳目一新。作為一個國際品牌，具體到文化個性強烈的中國市場，可口可樂需要抹上更多本土化的色彩。Local30年代，他采取進攻性戰(zhàn)略，30年代以后面臨強有力的對手挑戰(zhàn)，它采用的是防御與進攻相結(jié)合的戰(zhàn)略。 （2）廣告可口可樂公司產(chǎn)品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。他的戰(zhàn)略理念是通過奉行環(huán)環(huán)相扣的3Ｐ原則實現(xiàn)的：物有所值、無處不在、心中首選。同時,可口可樂公司也與上海世博會簽約，令可口可樂不僅成為首家獨立與上海世博會達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時贊助北京2008奧運會、殘奧會及2010上海世博會的跨國企業(yè)。自從1928年首次贊助阿姆斯特丹奧運會后，可口可樂便與這一體育盛會結(jié)下了不解之緣，到2008年北京奧運會召開時，雙方合作正好走過80年的歷程。 在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。 （2） 可口可樂公司極其善于捕捉商業(yè)先機，推動企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。因此，這個地區(qū)仍相當具有成長潛力，前景也遠較美國本地市場看好?？煽诳蓸吠ㄟ^取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協(xié)助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的機會。過去，在一個特定的區(qū)域或國家，可口可樂經(jīng)常通過買下當?shù)氐钠垦b商，并且提升其生產(chǎn)、配送以及營銷能力，來強化其裝瓶體系。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。這要求每一位主管將教育和開發(fā)人員作為自己的首要責任?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學習交流?？煽诳蓸饭咎嵘ぷ餍实姆椒òǜ鹿S、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運作流程、實踐先進的運作理念（如供應(yīng)鏈理念）等等。（見圖112） 2008年．可口可樂從“零”開始，推出新產(chǎn)品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費者得到徹底解放。注意把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域，在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長，維持可口可樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴大。決策者們認為，要當中國飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者，“品牌融合當?shù)匚幕辈攀情L久路?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認和尊敬的品牌。但是，值得注意的是是遍布于全球的專賣店網(wǎng)絡(luò)在宣傳和推廣公司的品牌。邁向2000年的歷程要求我們的商標、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標，實現(xiàn)我們的機會。挑戰(zhàn)并不在于使用這些資源，而在于擴展這些資源, 適應(yīng)它們，用創(chuàng)新的方式使用它們，創(chuàng)造出可口可樂系統(tǒng)和全球消費者之間的嶄新的關(guān)系。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。 公司目標以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶和消費者提供滿意和價值。20世紀90年代初，Goizueta 以小冊子方式公開了公司使命，這一小冊子的標題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”?！?到20世紀80年代末，可口可樂公司經(jīng)受了一些困難的考驗。為了實現(xiàn)這一目標，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報領(lǐng)域投資，實現(xiàn)長期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報資產(chǎn)；維持恰當?shù)呢攧?wù)政策等。在1978年的公司文件中，對業(yè)務(wù)作了一個簡短的說明，在其后的一份文件中，增加了一些非常籠統(tǒng)的目標，由此構(gòu)成了當時的公司使命：“可口可樂公司是全球最大的生產(chǎn)和銷售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。同時整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。即首先確定對該象限中那些經(jīng)過改進可能會成為明星的產(chǎn)品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時期內(nèi)采取扶持的對策。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。對這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂又稱厚利產(chǎn)品。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢的，仍然是市場上的領(lǐng)跑者。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。百事可樂由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國際市場上的號召力，配合中國政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標市場較小，和一些歷史社會因素的干擾，其在中國發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。飲料企業(yè)對包裝成本的嚴格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競爭以及下游企業(yè)(客戶)三個層面的利潤擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤很低，其討價還價能力變?nèi)酢?　?。?）供應(yīng)商討價還價的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。首先，從銷售模式來看，在一線大城市里，經(jīng)銷商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷商的討價還價能力比較大。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。軟飲料巨大的市場發(fā)展?jié)摿?，吸引越來越多的新進入者，市場領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢資源進行反擊，如對原材料的控制，增加新進入者的成本。軟飲料行業(yè)的新進入者威脅有以下幾個方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等城市，兩樂都有一定的相對優(yōu)勢，這種相對優(yōu)勢指的是兩樂各自對于自己的平均市場狀況來說的。對于兩家寡頭來說，互相之間的爭奪在所難免。可口可樂經(jīng)營的主要對手是飲料市場的其它現(xiàn)有競爭者和潛在競爭者?！★嬃现圃鞓I(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－利潤總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數(shù)時間(千元)(千元)(個)2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入銷售收入比上年同期增長率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入　時間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷售率飲料制造業(yè)－人均銷售率軟飲料制造業(yè)－銷售利潤率時間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現(xiàn)有競爭者之間的競爭從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費能力的提高，飲料行業(yè)已進入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認識，市場需求較大。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動都擴大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實的品牌消費者。經(jīng)濟社會因素可口可樂剛進入中國時，中國消費者的收入水平很低，消費不起，銷售量自然有限。現(xiàn)階段中國的經(jīng)濟制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的社會主義市場經(jīng)濟體制。協(xié)同優(yōu)勢可口可樂公司的各項產(chǎn)品之間并非相互獨立的，它們之間形成宣傳上的互補，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司內(nèi)部有著較高的運作效率。競爭優(yōu)勢可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。作為該公司主要部門的軟飲料每年的銷售額約占公司總銷售額的80％。可口可樂公司擁有全球48%市場占有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的