【正文】 樂及其類別碳酸飲料市場基礎(chǔ)的不斷擴大。（見圖112） 2008年．可口可樂從“零”開始，推出新產(chǎn)品，一種無糖、無卡路里的碳酸飲料——“零度”(ZERO)可口可樂，讓那些喝可樂有“罪惡感”的消費者得到徹底解放?？煽诳蓸废到y(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會派員工到美國總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。可口可樂通過取得主要瓶裝商股份的方式提供資金，以協(xié)助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的機會?，F(xiàn)在，可口可樂公司已經(jīng)在全球第一個提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 在與可口可樂公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國、迪斯尼，等老牌國際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)。同時,可口可樂公司也與上海世博會簽約，令可口可樂不僅成為首家獨立與上海世博會達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的美資企業(yè)，而且也成為了首家同時贊助北京2008奧運會、殘奧會及2010上海世博會的跨國企業(yè)。 （2）廣告可口可樂公司產(chǎn)品以可口可樂為代表，被視為美國的象征，成為典型的美式商品，原因之一就是它的鋪天蓋地的廣告。Local可口可樂近幾年在春節(jié)期間的促銷活動都讓人耳目一新。通過這種合作戰(zhàn)略,可口可樂公司希望可以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，促進(jìn)雙方業(yè)績的增長。（九）從可口可樂對匯源的收購看其戰(zhàn)略，并已得到匯源三大股東作出不可撤回的承諾?！　?月份，可口可樂投資8000萬美元在上海建立全球第六大研發(fā)中心和一座中國總部大樓，該中心專門用于研發(fā)汽水、果汁、茶飲料、水等產(chǎn)品。近年來大眾對此更為關(guān)注，說明公眾健康意識在增強?？煽诳蓸饭救粝肜^續(xù)過大其市場占有率，保持市場競爭優(yōu)勢，則勢必關(guān)注這些潛在市場。不奮斗就是每天都很容易，可一年一年越來越難。是狼就要練好牙，是羊就要練好腿。注重次級城市和農(nóng)村城鎮(zhèn)市場的開發(fā),擴展?jié)撛谑袌龇蓊~進(jìn)入中國市場以來，可口可樂一直奉行“城市路線”，并且取得令人矚目的成績。　　　（十）公司經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展建議根據(jù)本文收集的數(shù)據(jù)和進(jìn)行的實證分析，可口可樂公司有著傲人業(yè)績和廣闊的發(fā)展前景，但就其長遠(yuǎn)發(fā)展來看，公司應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：人們愛喝可口可樂，證明它的口味的確獨有魅力。從下面的幾大動作，我們就能看出可口可樂的野心有多大！　　3月份，可口可樂牽手雀巢，在全國范圍內(nèi)推出“原葉”系列茶飲料，巨資聘請成龍父子代言，直接向康師傅、統(tǒng)一的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)起進(jìn)攻。可口可樂還多次贊助中國代表去參加國際盛會；參加火炬接力長跑和足球等體育項目，來推動中國體育的發(fā)展。（3） 與其他公司的合作可口可樂公司注重與其他公司的經(jīng)營合作,其經(jīng)營合作伙伴分布廣泛, 在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運、瓶子生產(chǎn)的人們都是可口可樂的“共富”伙伴，可口可樂通過與太古集團(tuán)、嘉里集團(tuán)和中糧集團(tuán)的長期合作，在中國建立了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。2003年，可口可樂推出了新標(biāo)識，傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體?？煽诳蓸钒炎约汉椭袊膫鹘y(tǒng)文化巧妙地融合起來，來贏得中國消費者的認(rèn)同。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到?？煽诳蓸饭静坏菉W運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。 當(dāng)然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。主要瓶裝商通常是大型的資本雄厚的企業(yè)，與可口可樂一樣追求持續(xù)成長，他們必須具備優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，以及管理數(shù)個國家裝瓶業(yè)務(wù)的能力。不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)，實行本土化的銷售戰(zhàn)略可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)（本文后有所闡述）。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。實現(xiàn)生產(chǎn)原料的本地化，實現(xiàn)管理人才的本地化，成立專門機構(gòu)研究中國民族民俗，創(chuàng)立中國本土品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業(yè)，大舉贊助體育運動等。有關(guān)產(chǎn)品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜嵤?。?jīng)過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來最出色的商標(biāo)業(yè)績和經(jīng)濟(jì)價值。公司的目標(biāo)是：擴展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費者人數(shù)越來越多?！靶驴蓸贰笔艿较M者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進(jìn)入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團(tuán)，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。重視環(huán)境保護(hù)，重視對消費者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢延長了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。其次，從零售終端來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進(jìn)場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類賣場還要根據(jù)自身利益，參與對產(chǎn)品零售價的制定。與此同時，市場進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。本地競爭者主要是非常可樂及其他替代性飲品。外來的百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者?？傮w來說，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。此外，持續(xù)的投資，用其資金與技術(shù)在大陸扶植了一大批原料供應(yīng)商，包括易拉罐的生產(chǎn)商等，這就為起今后在中國的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。（三） 外部宏觀環(huán)境分析對可口可樂在中國市場的外部宏觀環(huán)境分析，確認(rèn)和評價政治法律因素、經(jīng)濟(jì)社會因素、技術(shù)因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公司在中國市場制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和限制的條件。另外，公司重視人才的錄用和培訓(xùn)，使企業(yè)賦有持久的生命力。相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)（以百萬美元計）及主要財務(wù)指標(biāo)　2008年 ?第4季度2008年度2007年度利潤表　　　總收入7,31,28,毛利總額4,20,18,營業(yè)利潤1,8,7,凈利潤9955,5,資產(chǎn)負(fù)債表　　　流動資產(chǎn)總額12,12,12,資產(chǎn)總額40,40,43,流動負(fù)債總額12,12,13,負(fù)債總額20,20,21,股東權(quán)益合計20,20,21,現(xiàn)金流量表　　　凈利潤5,5,5,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量7,7,7,投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量2,2,6,籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量3,3,973現(xiàn)金凈增減額6086081,2008年 ?第4季度2008年度2007年度凈利潤率%%%營運利潤率%%%息稅折舊前利潤率%%平均資產(chǎn)回報率%%%平均股權(quán)回報率%%%員工92,400?。〝?shù)據(jù)來源：）(二) 戰(zhàn)略要素分析業(yè)務(wù)組合作為全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，其中包括全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)。一個企業(yè)的發(fā)展，無論是戰(zhàn)略的選擇還是戰(zhàn)略的實施都離不開環(huán)境的影響。尋找新的利潤增長點，成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。2006年上半年，我國軟飲料產(chǎn)量達(dá)634萬噸，同比增長29%。2005年我國軟飲料業(yè)仍保持10%左右的發(fā)展速度，2005年國內(nèi)市場銷售額達(dá)到 多億元。目錄 公司簡介及相關(guān)數(shù)據(jù)二、戰(zhàn)略要素分析業(yè)務(wù)組合資源配置競爭優(yōu)勢協(xié)同優(yōu)勢三、外部宏觀環(huán)境分析政治法律因素經(jīng)濟(jì)社會因素技術(shù)因素四、產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)概況波特五力分析模型五、EFE與IFE分析EFE分析IFE分析SWOT分析六、業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）七、公司使命及目標(biāo)公司使命公司目標(biāo)共享遠(yuǎn)景八、企業(yè)資源及戰(zhàn)略選擇品牌戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略公司運作及人才培養(yǎng)本土化戰(zhàn)略其他營銷戰(zhàn)略（廣告、與其他公司合作、對社會的回饋等）九、從可口可樂收購匯源看其戰(zhàn)略十、公司經(jīng)營發(fā)展建議（一）公司簡介及相關(guān)數(shù)據(jù)可口可樂公司(CocaCola Company)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達(dá)20,092百萬美元，普通股股東權(quán)益則為11,351百萬美元。資源配置企業(yè)的所有資源包括物流、資金流和信息流三大流，可口可樂公司作為舉世聞名的汽水大王，組織架構(gòu)嚴(yán)密，資源配置合理，各種資源按一定的秩序進(jìn)行動態(tài)的有機的結(jié)合。其品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分，核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰。而且?guī)资陙?，我國政治環(huán)境穩(wěn)定，民族團(tuán)結(jié)統(tǒng)一，借著我國改革開放吸引外資，支持外資企業(yè)來中國投資的春風(fēng)，可口可樂公司在中國有了巨大的發(fā)展。 及時推出的醒目系列果味飲料，進(jìn)一步擴大了飲料市場的份額，多樣化的產(chǎn)品帶來的是更加廣闊的市場。目前，軟飲料市場上有較多具實力的競爭者，產(chǎn)品類別繁多。但由于兩個公司的產(chǎn)品各有自己的特色，使得他們擁有各自的消費群體。一般而言，規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的進(jìn)入壁壘，要么是新