【正文】 什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越來越容易。隨著一、二線城市市場(chǎng)的漸漸飽和，而廣大的三、四級(jí)市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)潛力巨大。然而，多年來的研究結(jié)果表明，可樂對(duì)健康具有潛在影響?！　?月份，可口可樂宣稱將以41億美元現(xiàn)金收購(gòu)維他命飲料生產(chǎn)商Glaceau，并欲以約10億美元收購(gòu)英國(guó)第二大瓶裝水公司Highland Spring?？煽诳蓸芳捌溲b瓶廠已經(jīng)在中國(guó)公益事業(yè)方面投入超過3，000多萬元人民幣。就在2009年3月, 中國(guó)石油銷售公司與可口可樂（中國(guó)）飲料有限公司就可口可樂全類產(chǎn)品全國(guó)性條款簽訂框架合作協(xié)議, 選擇與中國(guó)石油銷售公司合作,對(duì)可口可樂品牌影響力具有積極的促進(jìn)作用，也是非油品業(yè)務(wù)實(shí)施強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略的一次嘗試。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動(dòng)由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實(shí)施。正如前文所述，“本地思維，因地制宜(Think心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場(chǎng)的金額超過40億美元，贊助的體育運(yùn)動(dòng)也超過70種?！?（3） 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長(zhǎng)期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）?？煽诳蓸放c主要瓶裝商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是為了替兩方帶來利潤(rùn)?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。如可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The CocaCola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。這些都使得可口可樂很快地融入了中國(guó)人的生活，同時(shí)，也很快地把可口可樂在中國(guó)的市場(chǎng)占有率推向了高峰。為此，需要掌握每一位客戶、每一個(gè)渠道，或每一個(gè)消費(fèi)者群的知識(shí)，才能制定出能滿足他們特定要求和價(jià)值的計(jì)劃。然而，任何已取得的優(yōu)勢(shì)都是脆弱的。上個(gè)世紀(jì)90年代對(duì)可口可樂公司的業(yè)務(wù)來說是一個(gè)充滿矛盾的時(shí)期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進(jìn)一步統(tǒng)一，同時(shí)還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時(shí)獲得個(gè)性化的服務(wù)和個(gè)性化的促銷方式；發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者年齡在增長(zhǎng)，它們對(duì)企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者人數(shù)則增長(zhǎng)很快，這些年輕人市場(chǎng)的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)。新領(lǐng)導(dǎo)Roberto Goizueta領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價(jià)值。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。對(duì)問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。而三得利和麒麟由于對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)只關(guān)注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關(guān)注度上都不是很足，因此其自身競(jìng)爭(zhēng)力也相對(duì)較差。根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析我們可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在飲料行業(yè)中，國(guó)際巨頭可口可樂。至于中小賣場(chǎng)、小店鋪等，對(duì)價(jià)格很敏感，替代產(chǎn)品多，討價(jià)還價(jià)能力也很強(qiáng)。目前，軟飲料市場(chǎng)上可口可樂和其他知名品牌的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌信譽(yù)給新進(jìn)入者造成很大壓力，加之現(xiàn)有企業(yè)間合作和聯(lián)合，使得新進(jìn)入者在資本運(yùn)作上難以抗衡。（2） 新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅主要取決于進(jìn)入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊?，F(xiàn)在，兩個(gè)公司一起形成了對(duì)可樂這種飲料市場(chǎng)的寡頭壟斷。同時(shí)我們也應(yīng)注意到，行業(yè)中的企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，在某種程度上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。隨著居民消費(fèi)水平的提高，可口可樂走進(jìn)了尋常百姓的生活，特別成為年輕一代的消費(fèi)時(shí)尚。政治法律因素我國(guó)是一黨執(zhí)政多黨參政的社會(huì)主義民主國(guó)家，政權(quán)相對(duì)穩(wěn)定，有良好的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)?？煽诳蓸吠瑫r(shí)十分重視產(chǎn)品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動(dòng)遍布世界各地。除全球最有價(jià)值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個(gè)價(jià)值數(shù)十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達(dá),零度可口可樂,維他命水,動(dòng)樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨(dú)占4位。這些影響有企業(yè)外部的，也有企業(yè)內(nèi)部的，它們都是企業(yè)制定戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。而要想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的果汁市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，適合市場(chǎng)需要的戰(zhàn)略是關(guān)鍵。. . . .. . 可口可樂公司 戰(zhàn)略分析報(bào)告 成員：楊 婷 140242006鄭景文 140242002 近幾年，我國(guó)軟飲料產(chǎn)銷量快速增長(zhǎng)。中國(guó)軟飲料業(yè)具有世界上任何一個(gè)國(guó)家所無法比擬的潛在消費(fèi)市場(chǎng)，而軟飲料潛在消費(fèi)市場(chǎng)也正在逐步向現(xiàn)實(shí)消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，一個(gè)龐大的飲料市場(chǎng)正悄然形成。本文僅依據(jù)公司戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)理論和實(shí)踐方法并結(jié)合一些社會(huì)熱點(diǎn)對(duì)可口可樂公司在我國(guó)的主要發(fā)展環(huán)境和實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析?？煽诳蓸饭緭碛腥?8%市場(chǎng)占有率，銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可口可樂公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)階段中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。廣告宣傳，各種促銷手段，各種活動(dòng)都擴(kuò)大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的品牌消費(fèi)者?！★嬃现圃鞓I(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數(shù)時(shí)間(千元)(千元)(個(gè))2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入銷售收入比上年同期增長(zhǎng)率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷售收入　時(shí)間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷售率飲料制造業(yè)－人均銷售率軟飲料制造業(yè)－銷售利潤(rùn)率時(shí)間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)從行業(yè)生命周期來看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大。對(duì)于兩家寡頭來說，互相之間的爭(zhēng)奪在所難免。軟飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個(gè)方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類型的飲料，還面臨其他類別飲品的沖擊。 　?。?）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。百事可樂由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國(guó)際市場(chǎng)上的號(hào)召力，配合中國(guó)政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺(tái)灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢(shì)，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場(chǎng)較小，和一些歷史社會(huì)因素的干擾，其在中國(guó)發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂公司在各方面還是比較有優(yōu)勢(shì)的，仍然是市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。同時(shí)整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊(cè)子方式公開了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂在90年代的使命”。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。邁向2000年的歷程要求我們的商標(biāo)、系統(tǒng)、資本和人員能繼續(xù)發(fā)展并進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)我們的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)?？煽诳蓸饭举u的不是大眾化商品，不管是哪種形式的可口可樂，傳統(tǒng)的、無糖的、無咖啡因的、果味的、淡味的，等等，都是全球承認(rèn)和尊敬的品牌。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略可口可樂是可口可樂公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，公司堅(jiān)持以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)，維持可口可