【正文】 果汁和含乳飲料。中國是可口可樂公司的全球第四大市場，在我國飲料市場上,可口可樂公司占42%的市場份額，以絕對優(yōu)勢位居第一位，2007年公司在中國收入的增幅達(dá)到18%。本文僅依據(jù)公司戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)理論和實踐方法并結(jié)合一些社會熱點對可口可樂公司在我國的主要發(fā)展環(huán)境和實施的戰(zhàn)略進行簡要的分析。改革開放二十多年來，可口可樂在中國市場也有了巨大的發(fā)展，為中國的社會進步和人民生活水平的提高做出了自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。中國軟飲料業(yè)具有世界上任何一個國家所無法比擬的潛在消費市場，而軟飲料潛在消費市場也正在逐步向現(xiàn)實消費市場轉(zhuǎn)變，一個龐大的飲料市場正悄然形成。目前市場上集中了娃哈哈、匯源、農(nóng)夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線飲料品牌。. . . .. . 可口可樂公司 戰(zhàn)略分析報告 成員：楊 婷 140242006鄭景文 140242002 近幾年，我國軟飲料產(chǎn)銷量快速增長。飲料行業(yè)競爭日趨激烈，市場上存在三股競爭力量：一支是臺灣背景的企業(yè)統(tǒng)一和康師傅，以包裝的創(chuàng)新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈等國內(nèi)知名企業(yè)；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。而要想在競爭激烈的果汁市場取得領(lǐng)先地位，適合市場需要的戰(zhàn)略是關(guān)鍵。成立于1919年的可口可樂公司是全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，擁有全球48%市場占有率，通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。這些影響有企業(yè)外部的，也有企業(yè)內(nèi)部的，它們都是企業(yè)制定戰(zhàn)略和實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。可口可樂早在1927年就在中國天津 、上海建立瓶裝廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981 年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。除全球最有價值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個價值數(shù)十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達(dá),零度可口可樂,維他命水,動樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達(dá)四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨占4位?？煽诳蓸饭疽燥嬃蠘I(yè)起家，現(xiàn)在業(yè)務(wù)中心仍然在軟飲料上?？煽诳蓸吠瑫r十分重視產(chǎn)品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動遍布世界各地。在全球,通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產(chǎn)品。政治法律因素我國是一黨執(zhí)政多黨參政的社會主義民主國家，政權(quán)相對穩(wěn)定，有良好的經(jīng)濟穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境基礎(chǔ)。近年來，我國頒布了許多經(jīng)濟法規(guī)，如《企業(yè)法》、《合同法》、《廣告法》、《消費者權(quán)益保護法》等，既有助于企業(yè)了解熟悉法律環(huán)境，保證企業(yè)自身嚴(yán)格按法律辦事，規(guī)范自己的企業(yè)行為，又有助于其用法律手段來保障企業(yè)自身權(quán)益。隨著居民消費水平的提高，可口可樂走進了尋常百姓的生活，特別成為年輕一代的消費時尚。但是可口可樂公司保留了“神秘的7X商品”，可口可樂的配料至今仍然是不為人知的秘密。同時我們也應(yīng)注意到，行業(yè)中的企業(yè)數(shù)量也在不斷增加，在某種程度上行業(yè)競爭加劇。眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢，但憑其高超的復(fù)制與模仿技術(shù)，在細(xì)分市場也有一定影響，這些企業(yè)常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場。現(xiàn)在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷?？煽诳蓸纷畲蟮臐撛趯κ謶?yīng)該來自于其它飲料的廠商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或部分取代可樂這種飲料的市場，那將會給生產(chǎn)可樂的公司帶來巨大的影響。（2） 新進入者威脅新進入者威脅主要取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊。第二，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反擊。目前，軟飲料市場上可口可樂和其他知名品牌的現(xiàn)有競爭優(yōu)勢和品牌信譽給新進入者造成很大壓力，加之現(xiàn)有企業(yè)間合作和聯(lián)合，使得新進入者在資本運作上難以抗衡。 　?。?）購買商的討價還價能力總體來看，飲料市場購買商的討價還價能力較強。至于中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產(chǎn)品多，討價還價能力也很強。對此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。根據(jù)以上數(shù)據(jù)分析我們可以發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在飲料行業(yè)中，國際巨頭可口可樂。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，十分注重新產(chǎn)品的開發(fā)，技術(shù)支持過硬。而三得利和麒麟由于對于中國市場只關(guān)注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關(guān)注度上都不是很足，因此其自身競爭力也相對較差。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產(chǎn)品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé)。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。問號產(chǎn)品（question marks）代表：美汁源 醒目它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。對問題產(chǎn)品應(yīng)采取選擇性投資戰(zhàn)略。瘦狗產(chǎn)品（dogs）代表：酷兒 也稱衰退類產(chǎn)品。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。到1978年，公司已經(jīng)在135個國家開展業(yè)務(wù)，擁有近40 000名員工和80 000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標(biāo)的陳述仍舊是非常簡短和直接的。公司管理部門的基本目標(biāo)是要提高股東的價值。公司軟飲料業(yè)務(wù)部的主要目標(biāo)是使公司銷售量的增長快于產(chǎn)業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵目標(biāo)是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產(chǎn)品的收藏量；食品業(yè)務(wù)部執(zhí)行的是產(chǎn)品細(xì)分和包裝細(xì)分戰(zhàn)略，其目標(biāo)是為現(xiàn)有的分銷渠道增加新產(chǎn)品，從而提高銷售量。新領(lǐng)導(dǎo)Roberto Goizueta領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。我們一定要使這一機會得以實現(xiàn)。上個世紀(jì)90年代對可口可樂公司的業(yè)務(wù)來說是一個充滿矛盾的時期：現(xiàn)有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時獲得個性化的服務(wù)和個性化的促銷方式；發(fā)達(dá)國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現(xiàn)在人數(shù)上，不那么發(fā)達(dá)國家的消費者人數(shù)則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)和經(jīng)濟發(fā)展形勢。這就大錯特錯了。然而，任何已取得的優(yōu)勢都是脆弱的。這將有助于維持可口可樂公司“首席品牌廣告”的地位。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的計劃。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險，不至于一損俱損。這些都使得可口可樂很快地融入了中國人的生活，同時，也很快地把可口可樂在中國的市場占有率推向了高峰。同時堅持以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長。如可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The CocaCola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂的這種理念。 公司運作及人才培養(yǎng)（1） 重視提升工作效率,注重信息收集及分析 工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終在重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率也不斷提升。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。人員開發(fā)的責(zé)任授權(quán)給開發(fā)公司最優(yōu)秀人員，即各層主管?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)。可口可樂公司在亞洲的戰(zhàn)略，主要有兩項關(guān)鍵要素，包括采取一個全球性的“主要瓶裝商”制度，以及開發(fā)全世界各地尚未飽和的市場?？煽诳蓸放c主要瓶裝商進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，是為了替兩方帶來利潤。相對于其他地區(qū)，目前亞洲的業(yè)務(wù)仍只占可口可樂全球業(yè)務(wù)的一小部分。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現(xiàn)了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一。” （3） 善于合作、善于與強者聯(lián)盟是可口可樂公司實現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。１９２７年在我國上海建立了裝瓶廠，年產(chǎn)可口可樂１００萬箱。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌?？煽诳蓸饭静粌H重視廣告，更重視廣告戰(zhàn)略的運用。正如前文所述，“本地思維，因地制宜(ThinkLocal)”是可口可樂公司的經(jīng)營理念。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實施。同時根據(jù)一些事件的的廣告語也是值得稱道的，例如“抓住這感覺”；“可口可樂：節(jié)日‘倍’添歡樂”；“看足球，齊加油，喝可口可樂”；及春節(jié)劉翔的回家版 “每一個回家的方向都有可口可樂”，也是每刻盡可樂的一個延伸，這些都體現(xiàn)了可口可樂廣告語專注而又與時俱進的特色。就在2009年3月, 中國石油銷售公司與可口可樂（中國）飲料有限公司就可口可樂全類產(chǎn)品全國性條款簽訂框架合作協(xié)議, 選擇與中國石油銷售公司合作,對可口可樂品牌影響力具有積極的促進作用，也是非油品業(yè)務(wù)實施強強聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略的一次嘗試。（4）對社會的回饋可口可樂公司重視對社會的回饋，塑造品牌的美譽?？煽诳蓸芳捌溲b瓶廠已經(jīng)在中國公益事業(yè)方面投入超過3，000多萬元人民幣。行業(yè)專家預(yù)計，中國果汁飲料的市場容量將達(dá)到年產(chǎn)910萬噸，前景被普遍看好?！　?月份，可口可樂宣稱將以41億美元現(xiàn)金收購維他命飲料生產(chǎn)商Glaceau，并欲以約10億美元收購英國第二大瓶裝水公司Highland Spring?！　R源兼具品牌影響力和行業(yè)戰(zhàn)略資源多年來，匯源始終專注果汁市場，年銷售額超過50億，已經(jīng)成為果汁市場第一品牌，凝聚了一大批忠誠的消費者。然而，多年來的研究結(jié)果表明，可樂對健康具有潛在影響?？煽诘漠a(chǎn)品設(shè)計、廣告、活動極力體現(xiàn)“熱烈、紅火、喜慶、激情”，百事崇尚的則是“新一代的選擇”，極力表現(xiàn)“酷、新潮、時尚”。隨著一、二線城市市場的漸漸飽和，而廣大的三、四級市場和農(nóng)村市場潛力巨大。專業(yè)化，使可口可樂公司在實施品牌戰(zhàn)略、倡導(dǎo)“品牌忠誠”過程中減少了誤入雷區(qū)的概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便會制造顛覆自己的巨浪。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越