【正文】 果汁和含乳飲料。中國是可口可樂公司的全球第四大市場，在我國飲料市場上,可口可樂公司占42%的市場份額，以絕對優(yōu)勢位居第一位，2007年公司在中國收入的增幅達到18%。本文僅依據公司戰(zhàn)略管理課程學習的基礎理論和實踐方法并結合一些社會熱點對可口可樂公司在我國的主要發(fā)展環(huán)境和實施的戰(zhàn)略進行簡要的分析。改革開放二十多年來，可口可樂在中國市場也有了巨大的發(fā)展，為中國的社會進步和人民生活水平的提高做出了自己應有的貢獻。中國軟飲料業(yè)具有世界上任何一個國家所無法比擬的潛在消費市場，而軟飲料潛在消費市場也正在逐步向現實消費市場轉變，一個龐大的飲料市場正悄然形成。目前市場上集中了娃哈哈、匯源、農夫果園、統(tǒng)一鮮橙多、美汁源果粒橙、酷兒、露露等眾多一線飲料品牌。. . . .. . 可口可樂公司 戰(zhàn)略分析報告 成員：楊 婷 140242006鄭景文 140242002 近幾年，我國軟飲料產銷量快速增長。飲料行業(yè)競爭日趨激烈，市場上存在三股競爭力量：一支是臺灣背景的企業(yè)統(tǒng)一和康師傅，以包裝的創(chuàng)新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈等國內知名企業(yè)；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。而要想在競爭激烈的果汁市場取得領先地位，適合市場需要的戰(zhàn)略是關鍵。成立于1919年的可口可樂公司是全球最大的飲料公司，它擁有超過500個飲料品牌，擁有全球48%市場占有率，通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。這些影響有企業(yè)外部的，也有企業(yè)內部的，它們都是企業(yè)制定戰(zhàn)略和實現戰(zhàn)略的基礎?？煽诳蓸吩缭?927年就在中國天津 、上海建立瓶裝廠，1979年隨著中國改革開放，重返中國市場，自1981 年起先后在北京、大連、南京、西安、武漢、杭州、廣州等地建立合資瓶裝企業(yè)，并于1988年在上海建立可口可樂濃縮液廠，除使中國大陸裝瓶廠擺脫使用進口濃縮液外，還出口東南亞。除全球最有價值品牌可口可樂外,可口可樂公司還擁有12個價值數十億的品牌,其中包括健怡可口可樂,雪碧和芬達,零度可口可樂,維他命水,動樂,美汁源和喬治亞咖啡等，其中可口可樂、健怡可口可樂、雪碧、芬達四大品牌,在全球最暢銷汽水前5位中獨占4位。可口可樂公司以飲料業(yè)起家，現在業(yè)務中心仍然在軟飲料上?？煽诳蓸吠瑫r十分重視產品的推廣和宣傳，其廣告和促銷活動遍布世界各地。在全球,通過全球最大的分銷系統(tǒng),200多個國家的消費者每日享用超過16億杯可口可樂產品。政治法律因素我國是一黨執(zhí)政多黨參政的社會主義民主國家，政權相對穩(wěn)定，有良好的經濟穩(wěn)步發(fā)展的環(huán)境基礎。近年來，我國頒布了許多經濟法規(guī)，如《企業(yè)法》、《合同法》、《廣告法》、《消費者權益保護法》等，既有助于企業(yè)了解熟悉法律環(huán)境，保證企業(yè)自身嚴格按法律辦事，規(guī)范自己的企業(yè)行為，又有助于其用法律手段來保障企業(yè)自身權益。隨著居民消費水平的提高，可口可樂走進了尋常百姓的生活，特別成為年輕一代的消費時尚。但是可口可樂公司保留了“神秘的7X商品”，可口可樂的配料至今仍然是不為人知的秘密。同時我們也應注意到，行業(yè)中的企業(yè)數量也在不斷增加，在某種程度上行業(yè)競爭加劇。眾多中小企業(yè)雖沒有品牌優(yōu)勢，但憑其高超的復制與模仿技術，在細分市場也有一定影響，這些企業(yè)常采用價格競爭與知名品牌爭奪市場。現在，兩個公司一起形成了對可樂這種飲料市場的寡頭壟斷?？煽诳蓸纷畲蟮臐撛趯κ謶搧碜杂谄渌嬃系膹S商們，那就是，也許將來的某一天，其它的飲料可能代替或部分取代可樂這種飲料的市場，那將會給生產可樂的公司帶來巨大的影響。（2） 新進入者威脅新進入者威脅主要取決于進入障礙和現有企業(yè)的反擊。第二，行業(yè)內現有企業(yè)的反擊。目前，軟飲料市場上可口可樂和其他知名品牌的現有競爭優(yōu)勢和品牌信譽給新進入者造成很大壓力，加之現有企業(yè)間合作和聯合，使得新進入者在資本運作上難以抗衡。 　　（4）購買商的討價還價能力總體來看，飲料市場購買商的討價還價能力較強。至于中小賣場、小店鋪等，對價格很敏感，替代產品多，討價還價能力也很強。對此，許多企業(yè)采取諸如PP瓶、無菌冷灌裝等替代方式降低包裝成本。根據以上數據分析我們可以發(fā)現，在現在飲料行業(yè)中，國際巨頭可口可樂。擁有和諧積極的企業(yè)文化和強大的品牌影響力，十分注重新產品的開發(fā)，技術支持過硬。而三得利和麒麟由于對于中國市場只關注在上海地區(qū)，因此在總體投入和關注度上都不是很足，因此其自身競爭力也相對較差。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。問號產品（question marks）代表：美汁源 醒目它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。對問題產品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。瘦狗產品（dogs）代表：酷兒 也稱衰退類產品。其次是將剩余資源向其它產品轉移。到1978年，公司已經在135個國家開展業(yè)務，擁有近40 000名員工和80 000名股東，但公司對企業(yè)使命和長期目標的陳述仍舊是非常簡短和直接的。公司管理部門的基本目標是要提高股東的價值。公司軟飲料業(yè)務部的主要目標是使公司銷售量的增長快于產業(yè)的增長水平；娛樂業(yè)務部的關鍵目標是利用影片和電視分銷系統(tǒng)，增加影視娛樂產品的收藏量；食品業(yè)務部執(zhí)行的是產品細分和包裝細分戰(zhàn)略，其目標是為現有的分銷渠道增加新產品，從而提高銷售量。新領導Roberto Goizueta領導風格的一大反映是公司的使命和努力方向更加公開。我們一定要使這一機會得以實現。上個世紀90年代對可口可樂公司的業(yè)務來說是一個充滿矛盾的時期：現有的分銷系統(tǒng)要進一步統(tǒng)一，同時還要建立新的分銷系統(tǒng)；客戶要求有更多的選擇，但又要求在最低成本的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；發(fā)達國家的消費者年齡在增長，它們對企業(yè)的影響將不再表現在人數上，不那么發(fā)達國家的消費者人數則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當地的就業(yè)和經濟發(fā)展形勢。這就大錯特錯了。然而，任何已取得的優(yōu)勢都是脆弱的。這將有助于維持可口可樂公司“首席品牌廣告”的地位。為此，需要掌握每一位客戶、每一個渠道，或每一個消費者群的知識，才能制定出能滿足他們特定要求和價值的計劃。這種品牌結構的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護，一榮俱榮；又可以適當的規(guī)避品牌間的連帶風險，不至于一損俱損。這些都使得可口可樂很快地融入了中國人的生活，同時，也很快地把可口可樂在中國的市場占有率推向了高峰。同時堅持以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長。如可口可樂公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The CocaCola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現了可口可樂的這種理念。 公司運作及人才培養(yǎng)（1） 重視提升工作效率,注重信息收集及分析 工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終在重視生產及運作過程中工作效率也不斷提升。另外，可口可樂公司還跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，目標是專業(yè)培訓高層管理人員。人員開發(fā)的責任授權給開發(fā)公司最優(yōu)秀人員，即各層主管?？煽诳蓸饭镜匿N售網絡包括裝瓶業(yè)務的特許經營商網絡以及各區(qū)域的營銷渠道網絡?？煽诳蓸饭驹趤喼薜膽?zhàn)略，主要有兩項關鍵要素，包括采取一個全球性的“主要瓶裝商”制度，以及開發(fā)全世界各地尚未飽和的市場?？煽诳蓸放c主要瓶裝商進行戰(zhàn)略聯盟，是為了替兩方帶來利潤。相對于其他地區(qū)，目前亞洲的業(yè)務仍只占可口可樂全球業(yè)務的一小部分。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機會（Opportunity）、公民責任（Obligation）。通過這種方式可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時還極其巧妙的實現了品牌國際化和運作本土化的和諧統(tǒng)一?！?（3） 善于合作、善于與強者聯盟是可口可樂公司實現其全球戰(zhàn)略的另一個重要措施。持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大影響力推動企業(yè)全球化，是可口可樂公司一貫堅持的措施。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動也超過70種。１９２７年在我國上海建立了裝瓶廠，年產可口可樂１００萬箱。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據消費者的心志，成為其首選產品或品牌?？煽诳蓸饭静粌H重視廣告，更重視廣告戰(zhàn)略的運用。正如前文所述，“本地思維，因地制宜(ThinkLocal)”是可口可樂公司的經營理念。在促銷方式上，可口可樂也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動由當地公司負責籌劃實施。同時根據一些事件的的廣告語也是值得稱道的，例如“抓住這感覺”；“可口可樂：節(jié)日‘倍’添歡樂”；“看足球，齊加油，喝可口可樂”；及春節(jié)劉翔的回家版 “每一個回家的方向都有可口可樂”，也是每刻盡可樂的一個延伸，這些都體現了可口可樂廣告語專注而又與時俱進的特色。就在2009年3月, 中國石油銷售公司與可口可樂（中國）飲料有限公司就可口可樂全類產品全國性條款簽訂框架合作協議, 選擇與中國石油銷售公司合作,對可口可樂品牌影響力具有積極的促進作用，也是非油品業(yè)務實施強強聯合發(fā)展戰(zhàn)略的一次嘗試。（4）對社會的回饋可口可樂公司重視對社會的回饋，塑造品牌的美譽?？煽诳蓸芳捌溲b瓶廠已經在中國公益事業(yè)方面投入超過3，000多萬元人民幣。行業(yè)專家預計，中國果汁飲料的市場容量將達到年產910萬噸，前景被普遍看好?！　?月份，可口可樂宣稱將以41億美元現金收購維他命飲料生產商Glaceau，并欲以約10億美元收購英國第二大瓶裝水公司Highland Spring。　　匯源兼具品牌影響力和行業(yè)戰(zhàn)略資源多年來，匯源始終專注果汁市場，年銷售額超過50億，已經成為果汁市場第一品牌，凝聚了一大批忠誠的消費者。然而，多年來的研究結果表明，可樂對健康具有潛在影響?？煽诘漠a品設計、廣告、活動極力體現“熱烈、紅火、喜慶、激情”，百事崇尚的則是“新一代的選擇”，極力表現“酷、新潮、時尚”。隨著一、二線城市市場的漸漸飽和，而廣大的三、四級市場和農村市場潛力巨大。專業(yè)化，使可口可樂公司在實施品牌戰(zhàn)略、倡導“品牌忠誠”過程中減少了誤入雷區(qū)的概率，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便會制造顛覆自己的巨浪。什么是奮斗？奮斗就是每天很難，可一年一年卻越