【正文】 公司沒(méi)有一個(gè)固定模式和要求，每一個(gè)并購(gòu)方可以根據(jù)自身實(shí)力和具體的目標(biāo)來(lái)選擇。市場(chǎng)勢(shì)力理論認(rèn)為企業(yè)并購(gòu)之后，可以在產(chǎn)品銷(xiāo)售、產(chǎn)量、原材料采購(gòu)等方面形成一定的壟斷，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)支配能力。價(jià)值低估對(duì)并購(gòu)的影響一般以托賓提出的q比率來(lái)表示，當(dāng)q 1，說(shuō)明并購(gòu)有利可圖，并購(gòu)的可能性大。而吉利作為一家中國(guó)民營(yíng)轎車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，其正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段，由于其對(duì)技術(shù)和品牌的訴求，對(duì)學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模的追求以及李書(shū)福本人的性格因素等，在2010年3月28日，吉利與福特汽車(chē)簽署最終股權(quán)收購(gòu)協(xié)議，吉利以18億美元收購(gòu)沃爾沃轎車(chē)100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。吉利對(duì)沃爾沃的成功收購(gòu)是一次讓大多數(shù)人拍手叫好的海外并購(gòu)，本文將從企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)選擇與評(píng)價(jià)的角度分析吉利購(gòu)并沃爾沃這一案例。案例：吉利是標(biāo)準(zhǔn)的草根出身，在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成了自己獨(dú)有的企業(yè)文化，從各方面來(lái)看都與國(guó)際化的沃爾沃有所區(qū)別，只有做好各方面的文化融合準(zhǔn)備，才能加大企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。通過(guò)正式或非正式的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫(kù)，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。僅這一點(diǎn)就會(huì)給雙方帶來(lái)差異并購(gòu)后的沃爾沃人獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，這是吉利為降低成本而采取的措施。優(yōu)勢(shì)企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合，并使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在目標(biāo)企業(yè)生根、開(kāi)花、結(jié)果。在供銷(xiāo)策略上要從整體利益出發(fā)進(jìn)行調(diào)整和安排。3. 支付風(fēng)險(xiǎn)防范案例：2010年3月28日，吉利汽車(chē)在瑞典哥德堡與福特汽車(chē)正式簽約，以18億美元成功收購(gòu)沃爾沃汽車(chē)100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購(gòu)資金的支出時(shí)間，制定出并購(gòu)資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購(gòu)資金支出預(yù)算。尤其是企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)為目的的混合并購(gòu)中要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實(shí)施并購(gòu)，避免盲目進(jìn)入新領(lǐng)域而進(jìn)退兩難，背上沉重的包袱。對(duì)待并購(gòu)目標(biāo)的資產(chǎn)狀況等問(wèn)題，一定要高度警惕。通常在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期，企業(yè)并購(gòu)的成功率相對(duì)大些，成本也相對(duì)較低。這就為吉利的并購(gòu)提供的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息及對(duì)自身并購(gòu)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)行業(yè)戰(zhàn)略形勢(shì)分析、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略形勢(shì)分析、自身并購(gòu)能力分析在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場(chǎng)鏈價(jià)值鏈等，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱(chēng)。三、風(fēng)險(xiǎn)防范措施及案例分析并購(gòu)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施加以有效的控制：（一）并購(gòu)前期明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo) 從增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)選擇是否并購(gòu)和目標(biāo)企業(yè)企業(yè)并購(gòu)的根本價(jià)值在于通過(guò)并購(gòu)獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購(gòu)。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（由其他風(fēng)險(xiǎn)引起）為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)，謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，并購(gòu)后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營(yíng)方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。人權(quán)保障方面的文化、兩公司重視的核心競(jìng)爭(zhēng)力、文化與品牌的差別。2012年3月9日，雙方就沃爾沃汽車(chē)公司向吉利控股集團(tuán)旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達(dá)成協(xié)議。范圍經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)方在完成并購(gòu)后，不能夠?qū)崿F(xiàn)核心技術(shù)的共同利用，無(wú)法依托核心技術(shù)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)多種產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。案例：可以擴(kuò)大沃爾沃在中國(guó)銷(xiāo)量。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購(gòu)后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購(gòu)后的整合過(guò)程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購(gòu)未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。具體來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自幾個(gè)方面：籌資的方式的不確定性、多樣性；籌資成本的高增長(zhǎng)性；外匯匯率的多變性等。此外，資產(chǎn)評(píng)估部門(mén)也有可能在多方干預(yù)或自身利益的驅(qū)動(dòng)下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評(píng)估報(bào)告。由于信息不對(duì)稱(chēng)和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。一般都需要較多的資金投入，其目的是為了取得預(yù)期的回報(bào)。雙方唯一可能達(dá)到協(xié)同的就是沃爾沃變成一個(gè)以中國(guó)投資者為主要股東的公司后，可以大規(guī)模的擴(kuò)大其在中國(guó)的市場(chǎng)份額，同時(shí)降低成本。沃爾沃工會(huì)開(kāi)出了“至少需要再投資14億美元”的賬單，很多人對(duì)吉利是否具有收購(gòu)的實(shí)力提出了質(zhì)疑。案例：動(dòng)機(jī)明確（進(jìn)軍海外、技術(shù)及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)） （2）信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)案例：有風(fēng)險(xiǎn)、但聘請(qǐng)了多加機(jī)構(gòu)評(píng)估（3）盲目自信夸大自我并購(gòu)能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)善于并購(gòu)，有的企業(yè)不善于并購(gòu)，可以說(shuō)是基于提升和完善核心競(jìng)爭(zhēng)力的的要求，但并購(gòu)本身也是一種能力。我國(guó)目前還沒(méi)有統(tǒng)一的《企業(yè)并購(gòu)法》，有關(guān)并購(gòu)的規(guī)定在《企業(yè)法》、《證券法》、《上市公司章程指引》、《關(guān)于規(guī)范上市公司重大購(gòu)買(mǎi)或出售資產(chǎn)行為的通知》及《上市公司收購(gòu)管理辦法》中有所體現(xiàn)。福特公司一直鼓勵(lì)該后者，而沃爾沃對(duì)歐美市場(chǎng)有排外想法、因?yàn)楫?dāng)時(shí)歐美市場(chǎng)情況不理。（一）企業(yè)并購(gòu)實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過(guò)程，是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)決策的首要問(wèn)題。界定企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的目的：是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。（2）一國(guó)兩制的融合策略（3）技術(shù)轉(zhuǎn)讓與深入合作。在后來(lái)的并購(gòu)交易中，2億美元來(lái)自中國(guó)銀行倫敦分行，2億美元來(lái)自福特賣(mài)方融資，11億美元來(lái)自該融資平臺(tái)。2. 并購(gòu)過(guò)程中主要是資金的籌集。2009年8月，吉沃雙方達(dá)成了初步并購(gòu)意向。（二）并購(gòu)過(guò)程1. 并購(gòu)前吉利2007年開(kāi)始就聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)及人員對(duì)沃爾沃收購(gòu)事宜進(jìn)行評(píng)估。意圖在2008年進(jìn)軍歐美乃至國(guó)際市場(chǎng)。（3）高端品牌、技術(shù)和全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是沃爾沃的優(yōu)勢(shì)；規(guī)模、成本、市場(chǎng)是沃爾沃的軟肋。 ●看中中國(guó)車(chē)市場(chǎng)吉利背后的中國(guó)市場(chǎng)的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國(guó)市場(chǎng)，但中國(guó)有個(gè)政策：海外并購(gòu)都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。福特選擇吉利的原因 ●吉利的尊重福特是美國(guó)汽車(chē)及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，吉利收購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)方案最大限度地滿(mǎn)足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營(yíng)管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。●繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高?？梢?jiàn)出售沃爾沃是遲早的事。決心為確保收購(gòu)成功，李書(shū)福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車(chē)和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。收購(gòu)沃爾沃難度不言而喻，但對(duì)敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書(shū)福來(lái)說(shuō)，這是值得冒險(xiǎn)的?！駥W(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)模沃爾沃通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)和大成本的營(yíng)銷(xiāo)讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛(ài)張揚(yáng)的用戶(hù)群體。依目前的形勢(shì)看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競(jìng)爭(zhēng)地位無(wú)疑會(huì)大大提升?！币徽Z(yǔ)道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。吉利從2007年開(kāi)始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競(jìng)爭(zhēng)力從成本優(yōu)勢(shì)重新定位為技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品質(zhì)服務(wù)。汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是技術(shù)、品牌和設(shè)計(jì)的三者結(jié)合。雖然國(guó)內(nèi)的自主品牌一直在進(jìn)行技術(shù)的研發(fā)，但與歐美等汽車(chē)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在一定差距。而隨著我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在，自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)、品牌、設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)能力較弱、產(chǎn)業(yè)集中度不高將是制約我國(guó)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。風(fēng)險(xiǎn)T：● 來(lái)自汽車(chē)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的威脅:目前我國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)仍相對(duì)分散，競(jìng)爭(zhēng)力仍然薄弱。實(shí)施電動(dòng)汽車(chē)項(xiàng)目是促進(jìn)我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措，符合環(huán)境保護(hù)、社會(huì)和諧發(fā)展要求。●自主研發(fā)能力差:各產(chǎn)品研發(fā)能力參差不齊，阻礙了我國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?！衿髽I(yè)規(guī)模偏小:通用、豐田等汽車(chē)巨頭生產(chǎn)規(guī)模是我國(guó)企業(yè)公司前三強(qiáng)生產(chǎn)規(guī)模的8倍左右。勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì):掌握必要?jiǎng)趧?dòng)技能的大量產(chǎn)業(yè)工人,勞動(dòng)力成本較低。在金融危機(jī)背景下，全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)面臨一次全局性的調(diào)整，兼并收購(gòu)是這次調(diào)整的趨勢(shì)和手段。作為我國(guó)最大的汽車(chē)出口市場(chǎng)的俄羅斯在2008年11月，宣布對(duì)進(jìn)口汽車(chē)征收15%，且每輛車(chē)身不少于5000歐元的高額關(guān)稅。二， 汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)。按照美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒的論述，企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)加快庫(kù)存、銷(xiāo)售、生產(chǎn)的速度，提高資金和資源的使用效率，降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)所謂的速度經(jīng)濟(jì)性。無(wú)論是傳遞還是獲取廠商優(yōu)勢(shì)，最終目的都是通過(guò)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，提高效率，實(shí)現(xiàn)1+12的作用。規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是由生產(chǎn)的最小有效規(guī)模、籌供的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)曲線以及范圍的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)的。例如，英國(guó)沃達(dá)豐電訊（Vodafone）收購(gòu)美國(guó)Airtouch電訊、德國(guó)大眾汽車(chē)公司收購(gòu)英國(guó)勞斯萊斯汽車(chē)公司，這表明，獲取市場(chǎng)勢(shì)力是跨國(guó)并購(gòu)，尤其是一些大型跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)右?。地區(qū)經(jīng)濟(jì)一體化也促進(jìn)了跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展，例如美加自由貿(mào)易協(xié)定簽訂后，引發(fā)了美國(guó)對(duì)墨西哥企業(yè)的并購(gòu)浪潮。獲取財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)右?。例如?0世紀(jì)70年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)疲軟，股市低迷，就吸引了大量的外國(guó)投資者；亞洲金融危機(jī)后的7年，發(fā)生在韓國(guó)、馬來(lái)西亞、印尼等國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)大量增加，表明外國(guó)投資者利用東道國(guó)貨幣嚴(yán)重貶值，大肆低價(jià)收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，獲得價(jià)值低估的資產(chǎn)；近年來(lái)日本貨幣貶值、經(jīng)濟(jì)衰退，也吸引了大量的外國(guó)投資者，使日本成為世界跨國(guó)并購(gòu)活躍的市場(chǎng)之一。由于東道國(guó)股票市場(chǎng)低迷、匯率下降引起目標(biāo)公司價(jià)值低估，是推動(dòng)跨國(guó)并購(gòu)的一個(gè)重要?jiǎng)右?。?guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)理論認(rèn)為，由于稅收、會(huì)計(jì)處理方法以及有關(guān)企業(yè)并購(gòu)的法規(guī)不同，企業(yè)可以從一些并購(gòu)中獲得貨幣經(jīng)濟(jì)利益，這種收益是通過(guò)財(cái)務(wù)運(yùn)作帶來(lái)的，被稱(chēng)為財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。這是由企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所特有的跨國(guó)性決定的。例如，1997年亞洲金融危機(jī)以后，韓國(guó)、印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞和泰國(guó)等東南亞國(guó)家紛紛制定措施，在行業(yè)準(zhǔn)入、審批程序、稅收等方面鼓勵(lì)跨國(guó)并購(gòu)，促進(jìn)了跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展，1998 年這些地區(qū)發(fā)生的跨國(guó)并購(gòu)占整個(gè)亞洲的73%；20世紀(jì)90年代，美、歐等國(guó)相繼放松了對(duì)電信、金融業(yè)的進(jìn)入限制和并購(gòu)監(jiān)管，而這兩個(gè)行業(yè)正是跨國(guó)并購(gòu)發(fā)生最多的行業(yè)。市場(chǎng)勢(shì)力論認(rèn)為，通過(guò)企業(yè)并購(gòu)可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率，