【正文】 公司沒有一個固定模式和要求，每一個并購方可以根據(jù)自身實力和具體的目標來選擇。市場勢力理論認為企業(yè)并購之后，可以在產品銷售、產量、原材料采購等方面形成一定的壟斷，從而提高企業(yè)的市場支配能力。價值低估對并購的影響一般以托賓提出的q比率來表示，當q 1，說明并購有利可圖，并購的可能性大。而吉利作為一家中國民營轎車生產企業(yè)，其正處于戰(zhàn)略轉型階段，由于其對技術和品牌的訴求，對學習系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模的追求以及李書福本人的性格因素等，在2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協(xié)議，吉利以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。吉利對沃爾沃的成功收購是一次讓大多數(shù)人拍手叫好的海外并購，本文將從企業(yè)并購目標選擇與評價的角度分析吉利購并沃爾沃這一案例。案例：吉利是標準的草根出身，在長期的發(fā)展中形成了自己獨有的企業(yè)文化，從各方面來看都與國際化的沃爾沃有所區(qū)別，只有做好各方面的文化融合準備，才能加大企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)的整體發(fā)展。通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當?shù)募顧C制等。僅這一點就會給雙方帶來差異并購后的沃爾沃人獨立經營，這是吉利為降低成本而采取的措施。優(yōu)勢企業(yè)的先進管理模式與目標企業(yè)的內部管理制度有機融合，并使優(yōu)勢企業(yè)的管理優(yōu)勢在目標企業(yè)生根、開花、結果。在供銷策略上要從整體利益出發(fā)進行調整和安排。3. 支付風險防范案例：2010年3月28日，吉利汽車在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權及相關資產。以預算為依據(jù)，企業(yè)應根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預算。尤其是企業(yè)在進行多元化經營為目的的混合并購中要保持清醒的頭腦，對新進入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實施并購，避免盲目進入新領域而進退兩難，背上沉重的包袱。對待并購目標的資產狀況等問題，一定要高度警惕。通常在一個經濟周期的啟動初期和調整末期，企業(yè)并購的成功率相對大些，成本也相對較低。這就為吉利的并購提供的戰(zhàn)略時機。全面搜索和分析目標企業(yè)信息及對自身并購能力進行評價行業(yè)戰(zhàn)略形勢分析、競爭戰(zhàn)略形勢分析、自身并購能力分析在選擇目標企業(yè)的時候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標企業(yè)的產業(yè)環(huán)境信息（產業(yè)發(fā)展階段、產業(yè)結構等）、財務狀況信息（資本結構、盈利能力）、高層領導信息（能力品質）、生產經營、管理水平、組織結構、企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對稱。三、風險防范措施及案例分析并購的各個環(huán)節(jié)、各個階段都是相互關聯(lián)的，針對企業(yè)并購風險產生的機理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對性的措施加以有效的控制：（一）并購前期明確并購的戰(zhàn)略目標 從增強企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點選擇是否并購和目標企業(yè)企業(yè)并購的根本價值在于通過并購獲得對方的核心資源，增強自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。經營風險（由其他風險引起）為了實現(xiàn)經濟上的互補性，達到規(guī)模經營，謀求經營協(xié)同效應，并購后的企業(yè)還必須改善經營方式，甚至生產結構，加大產品研發(fā)力度嚴格控制產品質量，調整資源配置，否則就會出現(xiàn)經營風險。人權保障方面的文化、兩公司重視的核心競爭力、文化與品牌的差別。2012年3月9日，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團旗下公司轉讓技術達成協(xié)議。范圍經濟風險并購方在完成并購后，不能夠實現(xiàn)核心技術的共同利用，無法依托核心技術開發(fā)與生產多種產品，不能實現(xiàn)范圍經濟，而是低水平的重復建設。案例：可以擴大沃爾沃在中國銷量。為了實現(xiàn)這一目標，并購后的企業(yè)必須要實現(xiàn)經營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購后的整合過程中，未必一定達到這一初衷，導致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風險：管理風險并購之后管理人員、管理隊伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。具體來說，財務風險主要來自幾個方面：籌資的方式的不確定性、多樣性；籌資成本的高增長性；外匯匯率的多變性等。此外，資產評估部門也有可能在多方干預或自身利益的驅動下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評估報告。由于信息不對稱和道德風險的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。一般都需要較多的資金投入，其目的是為了取得預期的回報。雙方唯一可能達到協(xié)同的就是沃爾沃變成一個以中國投資者為主要股東的公司后，可以大規(guī)模的擴大其在中國的市場份額，同時降低成本。沃爾沃工會開出了“至少需要再投資14億美元”的賬單，很多人對吉利是否具有收購的實力提出了質疑。案例：動機明確（進軍海外、技術及銷售網(wǎng)絡） （2）信息不對稱風險案例：有風險、但聘請了多加機構評估（3）盲目自信夸大自我并購能力而產生的風險有的企業(yè)善于并購，有的企業(yè)不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。我國目前還沒有統(tǒng)一的《企業(yè)并購法》，有關并購的規(guī)定在《企業(yè)法》、《證券法》、《上市公司章程指引》、《關于規(guī)范上市公司重大購買或出售資產行為的通知》及《上市公司收購管理辦法》中有所體現(xiàn)。福特公司一直鼓勵該后者，而沃爾沃對歐美市場有排外想法、因為當時歐美市場情況不理。（一）企業(yè)并購實施前的決策風險目標企業(yè)的選擇和對自身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業(yè)實施并購決策的首要問題。界定企業(yè)并購風險的目的：是為了識別風險，了解風險發(fā)生的可能性、風險的性質，是分析風險形成的機理前提。（2）一國兩制的融合策略（3）技術轉讓與深入合作。在后來的并購交易中，2億美元來自中國銀行倫敦分行，2億美元來自福特賣方融資，11億美元來自該融資平臺。2. 并購過程中主要是資金的籌集。2009年8月，吉沃雙方達成了初步并購意向。（二）并購過程1. 并購前吉利2007年開始就聘請專業(yè)機構及人員對沃爾沃收購事宜進行評估。意圖在2008年進軍歐美乃至國際市場。（3）高端品牌、技術和全球銷售網(wǎng)絡是沃爾沃的優(yōu)勢；規(guī)模、成本、市場是沃爾沃的軟肋。 ●看中中國車市場吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認識到要走出困境,眼下最大的機遇就是借助中國市場，但中國有個政策：海外并購都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。福特選擇吉利的原因 ●吉利的尊重福特是美國汽車及底特律工業(yè)尊嚴的捍衛(wèi)者，吉利收購后的整合運營方案最大限度地滿足了福特的要求：對沃爾沃內部，保留沃爾沃單獨的運作體系，吉利不干涉沃爾沃的運營管理，高管團隊給予保留，對工會承諾不轉移工廠和不裁員。●繼續(xù)持有風險更高?？梢姵鍪畚譅栁质沁t早的事。決心為確保收購成功，李書福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團隊的學校外，其他產業(yè)全都可以清理掉。收購沃爾沃難度不言而喻，但對敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書福來說，這是值得冒險的?！駥W習系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質量、關注安全和環(huán)境并且又不愛張揚的用戶群體。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內的品牌競爭地位無疑會大大提升?！币徽Z道破吉利垂涎沃爾沃技術的天機。吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術優(yōu)勢和品質服務。汽車競爭的本質是技術、品牌和設計的三者結合。雖然國內的自主品牌一直在進行技術的研發(fā)，但與歐美等汽車發(fā)達國家相比，存在一定差距。而隨著我國汽車產業(yè)結構優(yōu)化進程的不斷推進，勞動力成本低的優(yōu)勢將不復存在，自主創(chuàng)新能力不強、品牌、設計營銷能力較弱、產業(yè)集中度不高將是制約我國汽車企業(yè)發(fā)展的瓶頸。風險T：● 來自汽車產業(yè)結構調整的威脅:目前我國的汽車生產企業(yè)仍相對分散，競爭力仍然薄弱。實施電動汽車項目是促進我國汽車產業(yè)跨越式發(fā)展的重要舉措，符合環(huán)境保護、社會和諧發(fā)展要求?！褡灾餮邪l(fā)能力差:各產品研發(fā)能力參差不齊，阻礙了我國汽車產業(yè)的發(fā)展?！衿髽I(yè)規(guī)模偏小:通用、豐田等汽車巨頭生產規(guī)模是我國企業(yè)公司前三強生產規(guī)模的8倍左右。勞動力優(yōu)勢:掌握必要勞動技能的大量產業(yè)工人,勞動力成本較低。在金融危機背景下，全球汽車產業(yè)面臨一次全局性的調整，兼并收購是這次調整的趨勢和手段。作為我國最大的汽車出口市場的俄羅斯在2008年11月，宣布對進口汽車征收15%，且每輛車身不少于5000歐元的高額關稅。二， 汽車產業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢。按照美國著名企業(yè)史學家錢德勒的論述，企業(yè)可以通過并購加快庫存、銷售、生產的速度，提高資金和資源的使用效率，降低生產成本，實現(xiàn)所謂的速度經濟性。無論是傳遞還是獲取廠商優(yōu)勢，最終目的都是通過經營協(xié)同效應的發(fā)揮，提高效率，實現(xiàn)1+12的作用。規(guī)模經濟性是由生產的最小有效規(guī)模、籌供的規(guī)模經濟、技術的規(guī)模經濟、生產的經驗曲線以及范圍的經濟性體現(xiàn)的。例如，英國沃達豐電訊（Vodafone）收購美國Airtouch電訊、德國大眾汽車公司收購英國勞斯萊斯汽車公司，這表明，獲取市場勢力是跨國并購，尤其是一些大型跨國并購的一個重要動因。地區(qū)經濟一體化也促進了跨國并購的發(fā)展，例如美加自由貿易協(xié)定簽訂后，引發(fā)了美國對墨西哥企業(yè)的并購浪潮。獲取財務協(xié)同效應是企業(yè)進行并購的一個重要動因。例如，20世紀70年代美國經濟疲軟，股市低迷，就吸引了大量的外國投資者；亞洲金融危機后的7年，發(fā)生在韓國、馬來西亞、印尼等國的跨國并購大量增加，表明外國投資者利用東道國貨幣嚴重貶值，大肆低價收購目標企業(yè)，獲得價值低估的資產；近年來日本貨幣貶值、經濟衰退，也吸引了大量的外國投資者，使日本成為世界跨國并購活躍的市場之一。由于東道國股票市場低迷、匯率下降引起目標公司價值低估，是推動跨國并購的一個重要動因。國內企業(yè)并購理論認為，由于稅收、會計處理方法以及有關企業(yè)并購的法規(guī)不同，企業(yè)可以從一些并購中獲得貨幣經濟利益，這種收益是通過財務運作帶來的，被稱為財務協(xié)同效應。這是由企業(yè)跨國經營所特有的跨國性決定的。例如，1997年亞洲金融危機以后，韓國、印尼、菲律賓、馬來西亞和泰國等東南亞國家紛紛制定措施，在行業(yè)準入、審批程序、稅收等方面鼓勵跨國并購，促進了跨國并購的發(fā)展，1998 年這些地區(qū)發(fā)生的跨國并購占整個亞洲的73%；20世紀90年代，美、歐等國相繼放松了對電信、金融業(yè)的進入限制和并購監(jiān)管，而這兩個行業(yè)正是跨國并購發(fā)生最多的行業(yè)。市場勢力論認為，通過企業(yè)并購可以減少競爭對手，提高市場占有率，