【正文】 博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務(wù)擴大，管理跟不上，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責(zé)任方面的規(guī)定，也就有了有人磨洋工的反映。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。考慮到業(yè)務(wù)的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負(fù)責(zé)顧客應(yīng)付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關(guān)系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務(wù)，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。她的經(jīng)驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當(dāng)上了廠服裝設(shè)計組組長。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。處理對策分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應(yīng)加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。劉明心想：這正是我要做的?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻一份力量，不管有多大的痛苦 !況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作 分不開的。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?總經(jīng)理回答，你們也包括在內(nèi)。3裁員問題的沖突 　　劉明是某機械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理?！睕]有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔(dān)心事與愿違的結(jié)局將再一次出現(xiàn)。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達到文明生產(chǎn)要求的地方，并當(dāng)即嚴(yán)肅指出：他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去?？梢哉f，這是一顆崇洋媚外的苦果，應(yīng)當(dāng)從中認(rèn)真吸取教訓(xùn)。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標(biāo)：一是在不增加設(shè)備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機質(zhì)量達到世界先進水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術(shù)副廠長，就很有成效。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結(jié)論：施密特是一位很值得我們尊敬和學(xué)習(xí)的好老頭。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀(jì)律、抓質(zhì)量、抓干部。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關(guān)單位?？梢哉f，從聘請一開始就存在著不同看法。連中央一些領(lǐng)導(dǎo)同志對此也頗為關(guān)心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟改革和企業(yè)管理的意見。洋廠長施密特河南汽輪機廠為了進一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻，大膽解放思想，經(jīng)省里有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。加之行業(yè)跨度大，在該領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)中，安通不具備一定優(yōu)勢。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設(shè)之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。其他各位老總也都一致認(rèn)為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。要敢于進入機械行業(yè)外的產(chǎn)品。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。我們應(yīng)該對此有清醒的認(rèn)識負(fù)責(zé)經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了8%左右，局全國機械行業(yè)平均水平之上。第一次會議專門分析形勢。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。安通公司的投資決策安通公司是一家特種機械制造公司。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關(guān)部門集中采購，供應(yīng)全國市場。面對這樣的新形勢，安通公司領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。如果不是有政府主管部門干預(yù)和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。分管技術(shù)工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進國外先進技術(shù)，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術(shù)力量很強，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。分管經(jīng)營的李副總說，我們應(yīng)該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。我們現(xiàn)在應(yīng)該充分利用技術(shù)力量和資金，進一步引進技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應(yīng)未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標(biāo)。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應(yīng)求，市場前景也是很可觀的。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。1. 安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？2. 安通公司應(yīng)對飯店和煤礦采取什么樣對策？參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。2.省里領(lǐng)導(dǎo)定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關(guān)的問題。洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關(guān)人士議論的熱點。中央有關(guān)部門的一位領(lǐng)導(dǎo)同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關(guān)方面參考。持肯定意見的同志認(rèn)為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。一位頗有影響的中央部委領(lǐng)導(dǎo)同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應(yīng)該學(xué)習(xí)他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學(xué)習(xí)他嚴(yán)以律己、一絲不茍的精神；學(xué)習(xí)他從細(xì)小而關(guān)鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學(xué)習(xí)他時時處處精打細(xì)算的勤儉精神。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，因為畢竟是花了遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪金把他請來的，他們應(yīng)當(dāng)做出更大的貢獻。但是，施密特卻令人大失所望。職工群眾包括相當(dāng)一部分廠級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結(jié)果。他來到省級先進企業(yè)山西內(nèi)燃機廠后，不顧旅途疲勞，當(dāng)天就深入車間科室進行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進的牌子就要被搞下來了。施密特先生的失誤是因為他缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)人，有應(yīng)該由此取得教訓(xùn)，學(xué)會運用管理的權(quán)變理論。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力， 只有這樣才能進一步為公司增加收入。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講 同樣 的話，作同樣的保證。你要裁人就 從我 開始吧!王超說完，氣沖沖地走了。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案：沖突原因一刀切的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。一年多以后，她進入街道成衣廠當(dāng)了一名集體所有制工人。她參加設(shè)計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應(yīng)商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負(fù)責(zé)過特殊訂貨設(shè)計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關(guān)重要的。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。生意在繼續(xù)迅速擴展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。這使小呂警覺起來，她十分關(guān)心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。她要設(shè)計時裝、跑客戶、采購還要負(fù)責(zé)售后工作，顯然，小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權(quán)，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.從本世紀(jì)80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。一些銀行并沒有及。結(jié)果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的目標(biāo)以后，各銀行的領(lǐng)導(dǎo)者們便著手考慮如何變革組織結(jié)構(gòu)，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須采取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認(rèn)識干擾企業(yè)運營的問題的嚴(yán)重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運行看來似乎相當(dāng)緊要的日?，嵥槭聞?wù)之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。這樣，每個人都做好了變革的準(zhǔn)備，并在激勵之下去推行組織結(jié)構(gòu)、管理系統(tǒng)和管理風(fēng)格等方面所需的變革。為使預(yù)想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細(xì)調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設(shè)計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。雷諾茲目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。芬徹的職位。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯?！　「鶕?jù)評分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。7.阿瑞夫說。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策?！　V告部經(jīng)理約翰李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議？可適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進行決策。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。順？金昌順經(jīng)過培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當(dāng)海爾焊接大王。師傅的話深深觸動了金昌順。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實處，找到責(zé)任人。 問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。凈菜社的口號是“以媽媽的精神為客戶服務(wù)”。莊媽媽會議纏身，應(yīng)酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財務(wù)、統(tǒng)計、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運貨，倉庫，采購等部門。開業(yè)四年來，已經(jīng)負(fù)債達100多萬元。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費催賬單和幾封郵件。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。在20世紀(jì)60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%的份額。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。因此，阿迪達斯管理