【正文】 ，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇決心以正確的步調(diào)開(kāi)始她的職業(yè)生涯。問(wèn)題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？　　根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，分析題得較高分的關(guān)鍵是；要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行有效地識(shí)別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識(shí)的什么范圍。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹(shù)立威信。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。7.　　“我希望我的部門(mén)的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。阿瑞夫說(shuō)。他說(shuō)：“我們中的每一個(gè)人，無(wú)論職位高低，被雇用是希望成為一名專(zhuān)業(yè)的合理化主義者。我知道有些人曾說(shuō)過(guò)，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)?！　V告部經(jīng)理約翰但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動(dòng)’嗎？李說(shuō)沒(méi)有方法能使他自己實(shí)現(xiàn)完全合理化，你對(duì)此有何建議？但作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的?？蛇m當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序，幫助李進(jìn)行決策。海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。順？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)海爾焊接大王。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募保瑒傞_(kāi)始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。師傅的話(huà)深深觸動(dòng)了金昌順。同事們說(shuō)：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。 問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。1996年下崗，面對(duì)挫折，自強(qiáng)不息，帶領(lǐng)四個(gè)人，借款3萬(wàn)元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開(kāi)辟了上海服務(wù)行業(yè)的一個(gè)新行當(dāng)，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，只能從簡(jiǎn)單的行業(yè)做起。凈菜社的口號(hào)是“以媽媽的精神為客戶(hù)服務(wù)”。就在當(dāng)年底，她被評(píng)為“上海十大杰出青年”，“中國(guó)青年五四獎(jiǎng)?wù)芦@得者”。莊媽媽會(huì)議纏身，應(yīng)酬不斷的同時(shí)，還在社會(huì)方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。一時(shí)間，連莊衛(wèi)紅自己也覺(jué)得，除不失時(shí)機(jī)地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒(méi)有別的選擇。莊媽媽還成了董事會(huì)自任董事長(zhǎng)，她的丈夫出來(lái)當(dāng)副手，并在凈菜社建立了財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運(yùn)貨，倉(cāng)庫(kù)，采購(gòu)等部門(mén)。但是凈菜社的經(jīng)營(yíng)情況卻并不理想，自開(kāi)業(yè)以來(lái)從未曾盈利，最好的月份每月?tīng)I(yíng)業(yè)額可達(dá)20萬(wàn)元，一般月份平均不過(guò)10萬(wàn)余元，100余名員工一靠這點(diǎn)收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會(huì)小會(huì)，交流演講，光車(chē)費(fèi)每年有要花去20多萬(wàn)元。開(kāi)業(yè)四年來(lái)，已經(jīng)負(fù)債達(dá)100多萬(wàn)元。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。2000年9月1日，當(dāng)記者在上海靜安區(qū)石門(mén)一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時(shí)，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門(mén)縫里夾著一張電話(huà)費(fèi)催賬單和幾封郵件。據(jù)周?chē)泥従又v，自從凈菜社關(guān)門(mén)后，莊衛(wèi)紅閉門(mén)不出，一直沒(méi)有再來(lái)過(guò)。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說(shuō)：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的。有人從經(jīng)營(yíng)管理上和個(gè)人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說(shuō)：“我在社會(huì)上下崗這么多年，政府對(duì)我創(chuàng)業(yè)如此關(guān)心，我很想回報(bào)社會(huì)，但是當(dāng)了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無(wú)情的，我犯的最大的錯(cuò)誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒(méi)有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個(gè)行業(yè)能否在市場(chǎng)上立足，才能證明有多少真正的崗位需求。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門(mén)路，幫組社會(huì)分擔(dān)困難，從政治的因素的考慮，有重要的實(shí)際意義。莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，不會(huì)理財(cái)，在營(yíng)業(yè)額和市場(chǎng)很小的情況下盲目擴(kuò)張，入不敷出，嚴(yán)重虧損，最終破產(chǎn)。在20世紀(jì)60年代或70年代，長(zhǎng)跑愛(ài)好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。四釘跑鞋和競(jìng)賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒(méi)有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷(xiāo)售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。今天，耐克公司的年銷(xiāo)售額超過(guò)了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的26%的份額。公司有將近100名雇員從事研究和開(kāi)發(fā)工作。在營(yíng)銷(xiāo)中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。請(qǐng)采取一種有效的分析方法來(lái)說(shuō)明阿迪達(dá)斯不良決策導(dǎo)致的市場(chǎng)份額極大的減少，以及阿迪達(dá)斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺(tái)的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會(huì)帶來(lái)如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對(duì)不同功能鞋的認(rèn)可），自動(dòng)放棄了順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場(chǎng)）。威脅：忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在（研究開(kāi)發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開(kāi)發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者——300個(gè)運(yùn)動(dòng)員試穿測(cè)驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動(dòng)的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開(kāi)始。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開(kāi)發(fā)多元化產(chǎn)品市場(chǎng)。最后，重新樹(shù)立富有創(chuàng)新意識(shí)的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動(dòng)的脈絡(luò)。它的初始資產(chǎn)、負(fù)債、資本、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡(luò)及員工均是由中國(guó)人民銀行工商信貸管理司劃撥而來(lái)的。而且被要求在國(guó)家政策的基礎(chǔ)上實(shí)行眾所周知的政策性貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良?！　⊥瑫r(shí)，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問(wèn)題。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿(mǎn)足顧客需要的快速反應(yīng)能力。一方面是因?yàn)閹状握咝缘恼{(diào)息，是股市難以抵御的吸引。此外工商銀行也在面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。截止到1997年7月，中國(guó)大約有20家國(guó)內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國(guó)有銀行，而且包括一些股份制銀行。國(guó)外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國(guó)有銀行造成很大威脅。正因?yàn)槿绱?，很多外?guó)銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)?！　≡?996年一1997年間，中國(guó)政府對(duì)金融部門(mén)進(jìn)行了廣泛的改革。尤其需要關(guān)注的是允許外國(guó)銀行更容易地進(jìn)入市場(chǎng)，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)?？傊绻ど蹄y行要保持其競(jìng)爭(zhēng)能力，就必須進(jìn)行快速而深刻的改革。答提要點(diǎn)：：　　其他的國(guó)有銀行、國(guó)內(nèi)股份制銀行、國(guó)外銀行等。：　　是否能進(jìn)入中國(guó)銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進(jìn)入在中國(guó)加入WTO之前，中國(guó)政府的政策導(dǎo)向還將發(fā)揮舉足輕重的作用?！　。航鹑陬I(lǐng)域市場(chǎng)化的發(fā)達(dá)，會(huì)提供給消費(fèi)者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機(jī)構(gòu)，在一定程度上會(huì)轉(zhuǎn)移人們的儲(chǔ)蓄注意力和分流貸款。建議未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略： (1)宏觀領(lǐng)域的改革：①政府轉(zhuǎn)化對(duì)中國(guó)工商銀行的指導(dǎo)為以市場(chǎng)為導(dǎo)向。③政府在推動(dòng)金融制度改革的同時(shí)，要加快對(duì)中國(guó)工商銀行的機(jī)構(gòu)改革。人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)：吸引受過(guò)西方銀行業(yè)務(wù)訓(xùn)練的專(zhuān)業(yè)人員加入中國(guó)工商銀行、輸送相關(guān)人員去國(guó)外銀行去學(xué)習(xí)等。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。 創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家 不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)以及員工工作具 有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛 的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅 是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要停擺。 上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓。他想到了許多，覺(jué)得有許多事情要做，但一時(shí)又不知道從何處入手，因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣，自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門(mén)心 思地埋頭苦干，并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí)，實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。顧問(wèn)在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取 得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。 對(duì)于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問(wèn)題的原因，管理顧問(wèn)歸納為： ①公司規(guī)模擴(kuò)大，但管理工作沒(méi)有及時(shí)地跟進(jìn)； ②胡經(jīng)理需要處理的事務(wù)增多，對(duì)元老們疏于管理； ③公司的開(kāi)銷(xiāo)增大，資源運(yùn)用效率下降。這里就請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出 具體可行的改進(jìn)建議。改進(jìn)建議有：加強(qiáng)制度建設(shè)，使行政管理工作納入正軌，強(qiáng)化公司組織建設(shè)，做好內(nèi)部分工；向各部門(mén)適當(dāng)放權(quán)，增加管理人員的責(zé)任心；加強(qiáng)公司紀(jì)律，并以元老們?yōu)橥黄瓶?3．銷(xiāo)售部經(jīng)理人選S實(shí)業(yè)公司是一家電子計(jì)算機(jī)芯片的銷(xiāo)售公司。該公司的總部設(shè)在廣州市，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、武漢等地，用戶(hù)達(dá)八千余家，每年的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)以50%以上的速度遞增。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個(gè)難題：公司的銷(xiāo)售部需要改組。公司幾次挽留楊帆，但仍沒(méi)有改變他的決定。同時(shí)，邵剛從這件事中得出教訓(xùn)：從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不至于出現(xiàn)一個(gè)走，整個(gè)部門(mén)都得進(jìn)行大變動(dòng)的局面。可是，問(wèn)題并沒(méi)有想象的那么簡(jiǎn)單。怎不讓人焦急！邵剛首先考慮銷(xiāo)售部經(jīng)理人選。但邵剛的這個(gè)想法遭到其他幾個(gè)人的反對(duì)，他記得前天開(kāi)會(huì)的情景。邵剛不解地望著他們：“你們?cè)摬粫?huì)反對(duì)他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱(chēng)一流。他才思敏捷、犀利過(guò)人、分析透徹，對(duì)于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷(xiāo)售部經(jīng)理恐怕不合適。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。我們這樣做，會(huì)不會(huì)自毀公司的形象呢了？產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為于多是個(gè)很稱(chēng)職的銷(xiāo)售員。他可能無(wú)法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場(chǎng)調(diào)查和研究工作。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷(xiāo)售主管。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒(méi)想到他一向欣賞的于多受到如此批評(píng)。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見(jiàn)。邵剛又想到銷(xiāo)售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷(xiāo)事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽(tīng)到他們對(duì)胡波的贊揚(yáng)：“我們開(kāi)始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們代表胡波先生，把我們說(shuō)服了?！比绻尯ǔ鋈武N(xiāo)售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可邵剛還是猶豫不定。他有時(shí)心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷(xiāo)售員，按理說(shuō)應(yīng)該把這幾個(gè)人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人留在銷(xiāo)售部，干些不重要的事情。究竟胡波適不適合擔(dān)任銷(xiāo)售部主管呢？邵剛沒(méi)有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。張慶計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，懂技術(shù)、頭腦聰明，從事銷(xiāo)售工作以后進(jìn)步神速，積累了不少管理經(jīng)驗(yàn)。他上任以來(lái)，西安分部的業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)，大大改革了以前那種奄奄一息的局面。這幾封信與張慶有關(guān)。邵剛拿著信，覺(jué)得棘手?，F(xiàn)在居然鬧得滿(mǎn)城風(fēng)雨。此外，雖然公司每月都要給銷(xiāo)售人員一定的費(fèi)用，用于必要的業(yè)務(wù)開(kāi)支。他興沖沖地對(duì)邵剛說(shuō)：“經(jīng)理，既然我們對(duì)現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷(xiāo)售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我們何不趁此機(jī)會(huì)把他挖過(guò)來(lái)？讓她來(lái)接手銷(xiāo)售部可以解決我們選人的矛盾。但他認(rèn)真考慮后，又覺(jué)得不太妥當(dāng)。外來(lái)