【正文】 OfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。作業(yè)的類型和數(shù)量會(huì)隨著企業(yè)的不同而不同。價(jià)值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。成本對(duì)象是成本分配的終點(diǎn)，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。成本對(duì)象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。它提供有關(guān)每項(xiàng)作業(yè)的成本信息，每項(xiàng)作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對(duì)促進(jìn)和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。便于組織成員有效地交流信息。語(yǔ)言和圖形的應(yīng)用可以保留有價(jià)值的信息，剔除不真實(shí)信息。(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計(jì)流程必須不斷地進(jìn)行，以適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的變化。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行再分配。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，弄清下游流程的實(shí)際需求?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 原則9：預(yù)測(cè)可能的失敗方式 必須預(yù)測(cè)各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產(chǎn)生的影響。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會(huì)產(chǎn)生抱怨，如果不及時(shí)處理將會(huì)失去用戶的信任，喪失市場(chǎng)。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點(diǎn)是周期長(zhǎng)，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來(lái)，延誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。在分析和設(shè)計(jì)開始時(shí)，很難確認(rèn)新流程是否有效，因此盡可能多地準(zhǔn)備備選方案，再經(jīng)過(guò)一系列的確認(rèn)評(píng)估，最終形成完善的設(shè)計(jì)?？蛻舻膶?shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。 （3）對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 d對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交流，資料冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送。 （2）在分析現(xiàn)有流程時(shí)，需要仔細(xì)研究其他公司的成功案例。主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。分類的依據(jù)按照下列標(biāo)準(zhǔn)： 基本的活動(dòng)和對(duì)象分類方法 針對(duì)流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制定的。模型可以預(yù)測(cè)一些我們不能直接觀察和測(cè)量的特性。 (2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間?！?。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。那種漸進(jìn)的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。流程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組建再造隊(duì)伍；為再造隊(duì)伍配置各種資源；與其它團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團(tuán)體的工作日程，調(diào)解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧；在流程再造實(shí)施后對(duì)新的流程進(jìn)行維護(hù)。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理?yè)?dān)任。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值的實(shí)質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和手段。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過(guò)程對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難而又痛苦的過(guò)程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅(jiān)定的信念，確信企業(yè)流程再造會(huì)給企業(yè)帶來(lái)飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵(lì)它的下屬，特別是在再造過(guò)程中遇到困難的時(shí)候，給予他們信心。 在圖21描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說(shuō)明了框架的基本結(jié)構(gòu)。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國(guó)內(nèi)外學(xué)者作了大量的研究，國(guó)內(nèi)的學(xué)者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。 根據(jù)我國(guó)國(guó)情，決定了企業(yè)流程再造在我國(guó)將大有用武之地。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。 亞洲國(guó)家的一些公司也開始重新審視企業(yè)的流程，臺(tái)灣宏基公司成功地進(jìn)行了流程的再造?？逻_(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來(lái)的38周降低到19周。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個(gè)貸款流程需要16個(gè)經(jīng)辦員，流程平均需時(shí)6個(gè)工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至?xí)枰獌蓚€(gè)星期。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分。 1990年，圣吉（）博士出版了《第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織藝術(shù)與務(wù)實(shí)》?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來(lái)重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。同時(shí)還強(qiáng)調(diào)工作群體的核心作用。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。為員工提供了良好的工作環(huán)境，普通員工在信息系統(tǒng)的支持下，可以承擔(dān)專家水平的工作。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。各個(gè)企業(yè)不斷加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都試圖在資金、設(shè)備、人力、機(jī)制上超過(guò)對(duì)手，企業(yè)的生存每時(shí)每刻都受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，競(jìng)爭(zhēng)失敗的企業(yè)面臨著倒閉破產(chǎn)的結(jié)局。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。 現(xiàn)在，企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在很多方面已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。 （2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。 進(jìn)入80年代以來(lái)基于這兩種理論所倡導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。 制度化管理理論。 如何適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)在存在很多管理理論和方法，例如：全面質(zhì)量管理(TQM)、目標(biāo)管理((MBO)、準(zhǔn)時(shí)制(JIT)。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對(duì)象，對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過(guò)對(duì)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而獲得企業(yè)績(jī)效的巨大改善。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。1993年，哈默（Hammer）(JamesChampy)聯(lián)名出版了企業(yè)流程再造工商管理革命宣言。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過(guò)程。 最后，將企業(yè)流程再造框架具體應(yīng)用到了k公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究中，取得了預(yù)期的效果。K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。企業(yè)流程再造框架促進(jìn)了企業(yè)流程再造由理論到實(shí)際應(yīng)用的轉(zhuǎn)變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。 (Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對(duì)企業(yè)的全面改造。 根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程開始，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率，是企業(yè)的生命線。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。如何適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化成為擺在每個(gè)企業(yè)面前的課題。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。這些管理理論適應(yīng)了企業(yè)當(dāng)時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境。各個(gè)部門對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照顧客所希望的時(shí)間完成。 （3）現(xiàn)在的企業(yè)層次過(guò)多，機(jī)構(gòu)臃腫，為了銜接各個(gè)部門和各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)需要設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)督，審查。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。世界范圍的經(jīng)濟(jì)一體化加速了競(jìng)爭(zhēng)的格局，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不局限于本國(guó)企業(yè)，在一個(gè)特定的市場(chǎng)，世界排名前幾位的企業(yè)進(jìn)行角逐。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。這些都促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球化。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對(duì)新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價(jià)值感，體驗(yàn)到自己對(duì)組織的重要性。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（）出版了《再造企業(yè)》他認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來(lái)》對(duì)企業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思考。戴維斯的研究對(duì)企業(yè)流程再造理論的發(fā)展具有重大貢獻(xiàn)。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。 據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造計(jì)劃，在未進(jìn)行企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手考慮有關(guān)事項(xiàng)。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對(duì)比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來(lái)的25%。T、意大利的BAT、德國(guó)西門子公司的NixdorfService等等。 在國(guó)內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。所有人都從對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)。 回顧近年來(lái)企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。 本課題是國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“國(guó)有企業(yè)過(guò)程重構(gòu)模型和方法的研究”（合同號(hào)：）的子課題，課題的重點(diǎn)是研究企業(yè)流程再造的框架，并在K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造過(guò)程中，具體應(yīng)用了這個(gè)框架。 框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。 本論文針對(duì)目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結(jié)合我國(guó)企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應(yīng)用這個(gè)框架，對(duì)K公司的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行再造，重新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)流程，應(yīng)用新的產(chǎn)品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品及時(shí)滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績(jī)效。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過(guò)，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門分割，難于管理的過(guò)程。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。 流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案