【正文】 與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動(dòng)，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。例如對(duì)一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測(cè)試線路等。按照作業(yè)成本計(jì)算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少?zèng)Q定著作業(yè)的耗用量。然而，在今天高度自動(dòng)化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。作業(yè)動(dòng)因是分配作業(yè)成本到產(chǎn)品或勞務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。IDEF0模型的建立是企業(yè)流程再造的首要任務(wù)。在頂層框圖完成以后，根據(jù)實(shí)際流程，可以把活動(dòng)分解成下一層更小的活動(dòng)。（4）展示：針對(duì)每個(gè)階層撰寫輔助說明文字，并與父階層共同構(gòu)成完整模型。完成現(xiàn)有流程描述以后，評(píng)估現(xiàn)有的系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程中存在的約束，確認(rèn)參考技術(shù)和模型，在實(shí)施設(shè)計(jì)新流程時(shí)，繼續(xù)使用IDEF0描繪新系統(tǒng)。K公司已經(jīng)清楚地意識(shí)到，在現(xiàn)有的條件下，是否可以根據(jù)顧客的需求變化，快速開發(fā)新產(chǎn)品已經(jīng)成為制約公司發(fā)展的瓶頸，K公司迫切需要快速的開發(fā)適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需要的新產(chǎn)品，改變產(chǎn)品系列單一、功能滯后、不適應(yīng)中國(guó)國(guó)情的狀況。K公司按照企業(yè)流程再造的任命原則，組建企業(yè)流程再造團(tuán)隊(duì)。銷售部收集客戶提出的新功能需求以及現(xiàn)有設(shè)備的缺陷，結(jié)合本行業(yè)的最新技術(shù)動(dòng)態(tài)，參考同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，銷售部門提出新品開發(fā)說明書；在銷售部?jī)?nèi)，沒有固定的人員對(duì)應(yīng)編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書，編寫開發(fā)建議書也不作為業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)。硬件設(shè)計(jì)主要包括電路設(shè)計(jì)，電路原理圖制作，電路板單板調(diào)測(cè)，整機(jī)硬件調(diào)測(cè)。依據(jù)開發(fā)部的技術(shù)文件，生產(chǎn)部組織批量生產(chǎn)。以一個(gè)電子設(shè)備A產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，應(yīng)用ASME方法，分析現(xiàn)有流程各個(gè)步驟所耗用的時(shí)間，從而區(qū)分目前流程中的增值與非增值活動(dòng)。 序號(hào)活動(dòng)30開發(fā)部4樣品試制○○1開發(fā)部，生產(chǎn)部12完成新產(chǎn)品元器件，原材料的篩選 / 建立新產(chǎn)品批量生產(chǎn)環(huán)境 / 建立新產(chǎn)品批量測(cè)試環(huán)境○○2開發(fā)部，生產(chǎn)部，工程部20銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部分析費(fèi)用。表42A產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用資源列表單位：千元對(duì)于新品開發(fā)，公司缺乏整體的新開發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)的項(xiàng)目處于隨機(jī)狀態(tài)，從表面上來看開發(fā)部是依據(jù)銷售部反應(yīng)的一些市場(chǎng)情況和用戶反饋的信息，擬定開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃。在銷售部或開發(fā)部沒有專門的人員對(duì)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究。在整體設(shè)計(jì)階段，開發(fā)部門完成電路板設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)、樣品制造和試制。當(dāng)生產(chǎn)部發(fā)現(xiàn)了問題，向開發(fā)部提出設(shè)計(jì)變更時(shí)，開發(fā)部才能發(fā)現(xiàn)問題、更改設(shè)計(jì)，同時(shí)修改相關(guān)技術(shù)資料，這些過程都消耗了資源。根據(jù)以上的分析，K公司首先在企業(yè)內(nèi)部建立新產(chǎn)品委員會(huì)，該委員會(huì)由企業(yè)最高管理層以及各主要職能部門的代表組成，是新產(chǎn)品開發(fā)的參謀和管理組織。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在市場(chǎng)條件下，根據(jù)企業(yè)環(huán)境和具有的資源，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。經(jīng)過認(rèn)真研究，確認(rèn)K公司的新產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。雖然花費(fèi)一定的費(fèi)用，但只有通過仔細(xì)研究，對(duì)擬開發(fā)項(xiàng)目投入和產(chǎn)出等各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)分析、調(diào)整、計(jì)算、研究、論證、優(yōu)化項(xiàng)目的方案，才能提高項(xiàng)目的投資效益，避免決策失誤?？煽啃允侵冈谝欢〞r(shí)間內(nèi)，在規(guī)定的使用條件下無故障的運(yùn)行。新產(chǎn)品市場(chǎng)試銷的目的是對(duì)新產(chǎn)品正式上市前做的最后一次測(cè)試，測(cè)試的評(píng)價(jià)者是客戶。B產(chǎn)品的開發(fā)過程所耗費(fèi)的資源與A產(chǎn)品相同，詳細(xì)列表如下：通過使用ASME方法分析B產(chǎn)品開發(fā)流程，得出了B產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間，B產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間為55周，與流程再造前的A產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間相比較，開發(fā)時(shí)間明顯縮短，在B產(chǎn)品的開發(fā)流程中刪除了非增值活動(dòng)，減少了再造前流程中存在的返工和檢查時(shí)間。新產(chǎn)品實(shí)體開發(fā)是將產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為在技術(shù)上和商業(yè)上可行的產(chǎn)品。新產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要注重制造工藝中的經(jīng)濟(jì)性與可能性，經(jīng)濟(jì)性是指適合大批量高效率生產(chǎn)，節(jié)約人力，物力和能源消耗。新產(chǎn)品構(gòu)思是企業(yè)希望向市場(chǎng)推出的一些新產(chǎn)品的設(shè)想，新產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)是企業(yè)從購(gòu)買者的角度對(duì)產(chǎn)品構(gòu)思進(jìn)行的詳盡描述。其中確定合理的評(píng)價(jià)因素和給每個(gè)因素確定適當(dāng)?shù)臋?quán)重是評(píng)價(jià)模型是否科學(xué)的關(guān)鍵。由于沒有整體的開發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)中存在大量的不合理現(xiàn)象。由于在設(shè)計(jì)階段沒有生產(chǎn)部的人員參加，開發(fā)部門更多考慮的是如何完成產(chǎn)品的功能。產(chǎn)品的開發(fā)流程是單一的順序流程。表43A產(chǎn)品開發(fā)流程中的作業(yè)中基于以上的分析情況，K公司決定該公司流程再造的重點(diǎn)是在產(chǎn)品開發(fā)流程中增加增值活動(dòng)，減少非增值活動(dòng)。3銷售部，財(cái)務(wù)部，生產(chǎn)部21銷售部編寫宣傳材料，進(jìn)行新產(chǎn)品的正式銷售○1開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計(jì)○4開發(fā)部10設(shè)計(jì)文件制作○○4銷售部2確定整體設(shè)計(jì)方案○這些模型幫助流程再造團(tuán)體認(rèn)識(shí)企業(yè)的現(xiàn)有流程和存在的原因，識(shí)別再造的機(jī)會(huì)，找出流程中的約束。批量生產(chǎn)準(zhǔn)備完成以后，進(jìn)行小批量試制。開發(fā)部門根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)建議書制定整體設(shè)備設(shè)計(jì)方案，確定產(chǎn)品的功能，查詢新產(chǎn)品滿足的國(guó)內(nèi)、國(guó)際的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，估算產(chǎn)品的基本費(fèi)用，核實(shí)新產(chǎn)品的核心技術(shù)，評(píng)估現(xiàn)有的軟硬件開發(fā)能力是否適應(yīng)新產(chǎn)品的要求。K公司在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中產(chǎn)品的銷售量已經(jīng)從十年前的前三位，跌落至目前的第十位。電信部門最關(guān)注的是設(shè)備運(yùn)行的萬無一失，注重產(chǎn)品的功能、可靠性和售后服務(wù)。在識(shí)別再造機(jī)會(huì)時(shí)，IDEF0模型可以突出存在的問題，確認(rèn)非增值的活動(dòng)，并且剔除非增值活動(dòng)。（1）獲得現(xiàn)有流程的系統(tǒng)描述對(duì)收集到的信息分類加工整理。建立IDEF0模型是自上而下的分解活動(dòng)。建立機(jī)制的輸出文檔作為制造產(chǎn)品活動(dòng)的機(jī)制，制造產(chǎn)品活動(dòng)的產(chǎn)品A、B、C輸出作為檢查產(chǎn)品活動(dòng)的輸入?？刂?Control)：活動(dòng)所需的條件限制，置于框圖的上方?？驁D表示一種活動(dòng)，是IDEF0最基本的元件，通常使用動(dòng)詞描述活動(dòng)特性。IDEF0使用一種容易理解的圖形語(yǔ)言，代表一個(gè)真實(shí)系統(tǒng)，有效的IDEF0模型有助于組織系統(tǒng)分析，便于模型的構(gòu)造者和流程的執(zhí)行者交流。用以充分掌握并描述企業(yè)流程及各種活動(dòng)。首先依據(jù)每個(gè)作業(yè)所消耗的資源，計(jì)算出各個(gè)作業(yè)的成本，然后按照產(chǎn)品所對(duì)應(yīng)作業(yè)、作業(yè)動(dòng)因計(jì)算產(chǎn)品的成本。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對(duì)動(dòng)因所作的這種簡(jiǎn)單假定不會(huì)嚴(yán)重地歪曲產(chǎn)品的成本。（3）各個(gè)作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。值得一提的是，作業(yè)成本計(jì)算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計(jì)算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。在實(shí)際運(yùn)用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫(kù)的一項(xiàng)成本要素。作業(yè)(Activity)其內(nèi)在聯(lián)系如圖31所示：其主要的分析手段是重點(diǎn)分析實(shí)際成本與理想成本的差額。作業(yè)會(huì)造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會(huì)“消耗”一系列的作業(yè)。確保流程再造的順利進(jìn)行。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，候選人要具有這種變革的意識(shí)，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會(huì)付諸東流。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標(biāo) 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上設(shè)置考核的目標(biāo)。 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計(jì)流程制定實(shí)施計(jì)劃。 企業(yè)的新流程設(shè)計(jì)以后，在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中模擬新的流程，同時(shí)進(jìn)行定量和定性的分析，集中檢驗(yàn)新流程的性能。因?yàn)轭櫩偷男枨笫翘岣咂髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的切入點(diǎn)。在信息的源頭對(duì)信息進(jìn)行一次性收集和獲取，避免了錯(cuò)誤信息和信息重新獲取費(fèi)用。同步流程減少了整個(gè)流程實(shí)際運(yùn)行時(shí)間。 流程設(shè)計(jì)原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個(gè)任務(wù)，但不是所有的工作由一個(gè)人來完成，可以根據(jù)實(shí)際組建“流程小組”完成整個(gè)流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對(duì)顧客變化做出快速反應(yīng)。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進(jìn)一步提高績(jī)效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強(qiáng)成本意識(shí)，確認(rèn)需要改造的流程。 b與多個(gè)流程相關(guān)的，被多個(gè)流程使用的共享資源。價(jià)值是直接增加的組織的利潤(rùn)、能力。通過模型，我們可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)，是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進(jìn)的變革之路，回避企業(yè)面臨的實(shí)際沖突。熟悉流程中的專業(yè)知識(shí)；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。加強(qiáng)企業(yè)再造的信心；建立評(píng)價(jià)體系，確立鼓勵(lì)和懲罰的制度，獎(jiǎng)勵(lì)有良好創(chuàng)意的人。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實(shí)施這些步驟。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。與下屬反復(fù)溝通，達(dá)成一致。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。本文提出了在企業(yè)實(shí)施流程再造時(shí)，需要把企業(yè)流程再造作為一個(gè)巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對(duì)待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個(gè)總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個(gè)框架，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況執(zhí)行各個(gè)步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強(qiáng)調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。我們應(yīng)該意識(shí)到，只有將企業(yè)流程再造作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程來認(rèn)識(shí)和操作，才有可能增強(qiáng)其適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現(xiàn)了一些像泰國(guó)的泰華農(nóng)民銀行、臺(tái)灣的永大機(jī)電工業(yè)公司等等成功之例。從此，顧客貸款的申請(qǐng)表不再需要在各部門之間傳閱，整個(gè)流程的耗時(shí)只需要一個(gè)半小時(shí)。建立學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉：自我超越、改進(jìn)心智模型、建立共同遠(yuǎn)景、團(tuán)體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考。此時(shí)，企業(yè)流程再造理論已見雛形。利克特的群體模式與企業(yè)流程再造理論所強(qiáng)調(diào)的以流程小組來構(gòu)造新型組織的觀點(diǎn)是一致的。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化也是促使管理理論產(chǎn)生、發(fā)展的原因，管理理論也需要和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平保持一致。企業(yè)需要非常迅速地抓住市場(chǎng)機(jī)遇，推出相應(yīng)產(chǎn)品，另外，如果市場(chǎng)機(jī)會(huì)消失，又能將企業(yè)的能力轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域，為企業(yè)賺到可觀的利潤(rùn)。進(jìn)入70年代，生產(chǎn)量的增長(zhǎng)超過了需求量，消費(fèi)者注重質(zhì)上的滿足，企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是質(zhì)量和性能。主要表現(xiàn)在下列方面： （1）分工過細(xì)導(dǎo)致一個(gè)經(jīng)營(yíng)過程有很多部門完成，運(yùn)作的時(shí)間長(zhǎng)，成本高，信息在各部門流通時(shí)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行交流、溝通。環(huán)境的適應(yīng)性是衡量管理理論有效性的基本尺度。對(duì)于企業(yè)而言，企業(yè)的外部環(huán)境因素存在于組織之外，是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素的總和。企業(yè)流程再造包括四個(gè)含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。新流程實(shí)現(xiàn)了縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期和減少開發(fā)費(fèi)用的預(yù)定目標(biāo)。 其次，本論文在研究了大量國(guó)內(nèi)外企業(yè)實(shí)施企業(yè)流程再造案例的基礎(chǔ)上，提出了在企業(yè)進(jìn)行再造時(shí)，需要一個(gè)系統(tǒng)的企業(yè)流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程；一系列的方法和工具。 關(guān)鍵詞：企業(yè)流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業(yè)成本法(ABC) 第一章　引言 在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，如何在新的挑戰(zhàn)面前以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的成本、最優(yōu)的服務(wù)及最清潔的環(huán)境來滿足不同客戶對(duì)產(chǎn)品的需求和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求是企業(yè)所面臨的難題，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須時(shí)刻審視自己所處的內(nèi)外部環(huán)境，不斷的調(diào)整自己，適應(yīng)環(huán)境的變化。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。成功的企業(yè)是能夠接受不斷變化的企業(yè)。組織大批量的汽車生產(chǎn)，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了生產(chǎn)率。部門所追求的是部門的最優(yōu)，各個(gè)部門都盡可能地占有企業(yè)資源以及獲得最大利益，很難達(dá)到整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程的整體最優(yōu)。從80年代開始，供給過剩開始在發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)，進(jìn)入90年代，生產(chǎn)力過剩已經(jīng)從某個(gè)國(guó)家的能力過剩演變成全球性的過剩。員工已經(jīng)不滿足每天只做機(jī)械的簡(jiǎn)單勞動(dòng)，員工希望掌握復(fù)雜的勞動(dòng)技能，不斷地接受培訓(xùn)，自主管理，希望擁有決策的權(quán)力。麥格雷戈提出了Y理論個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的融合，尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用。他強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)在信息社會(huì)的重要性。 關(guān)于企業(yè)流程再造和相關(guān)技術(shù)已經(jīng)發(fā)表了許多文獻(xiàn)，企業(yè)流程再造的科學(xué)方法和原理已經(jīng)在企業(yè)的再造中得到了廣泛的證明。與上述三家公司相同，許多歐美企業(yè)也通過企業(yè)流程再造取得了喜人的成績(jī)。海爾實(shí)行了內(nèi)部“市場(chǎng)鏈”制度，把外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化，即每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，下道工序的員工就是自己的用戶。如何在企業(yè)中實(shí)施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達(dá)到流程再造的預(yù)期目的？這些實(shí)實(shí)在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。減少實(shí)施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。 第二章　企業(yè)流程再造的理論框架 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)