【正文】 （2）確立各類資源的資源動(dòng)因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對(duì)象（作業(yè)），據(jù)此計(jì)算出作業(yè)中該成本要素的成本額。表49新開(kāi)發(fā)流程中的作業(yè)中心 項(xiàng)目資源編號(hào)資源分配率工資及福利費(fèi)R011/差旅費(fèi)R022/軟硬件設(shè)計(jì)環(huán)境使用費(fèi)用R0320/周文件編寫設(shè)備費(fèi)用R042/周培訓(xùn)/技術(shù)資料交接費(fèi)用R055/次樣品試制費(fèi)用R06200/套單板調(diào)測(cè)費(fèi)用R0710/樣機(jī)調(diào)測(cè)費(fèi)用R0850/次批量生產(chǎn)環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)用R09500/套批量測(cè)試環(huán)境材料設(shè)備費(fèi)用R10300/套以上述B產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程為例，按照作業(yè)成本法計(jì)算B產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)費(fèi)用表47ASME方法分析B產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程它是通過(guò)對(duì)新產(chǎn)品實(shí)體的設(shè)計(jì)、試制、測(cè)試和鑒定來(lái)完成的。對(duì)新品要求結(jié)構(gòu)合理，省工省料，加工方便，可能性是指新產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)規(guī)定的加工精度和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，適合本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和條件。即將新產(chǎn)品構(gòu)思具體化，描述出產(chǎn)品的性能、具體用途、優(yōu)點(diǎn)、結(jié)構(gòu)尺寸、核心技術(shù)、價(jià)格、名稱、提供給購(gòu)買者的收益等，新產(chǎn)品概念形成的過(guò)程亦即把粗略的產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的產(chǎn)品概念。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選需要工程技術(shù)人員，企業(yè)管理人員和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員密切配合。K公司認(rèn)識(shí)到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的前途和命運(yùn)，要有組織、有領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行。開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)的階段，市場(chǎng)發(fā)生變化，已經(jīng)沒(méi)有這種待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品需求，繼續(xù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有意義；開(kāi)發(fā)的周期過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成時(shí)，市場(chǎng)上已出現(xiàn)更先進(jìn)的替代品，新產(chǎn)品很難進(jìn)行銷售；盲目的跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，別人有的自己也要有，但真正把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，卻不能形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，導(dǎo)致沒(méi)有凈利潤(rùn)；有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人的更換，導(dǎo)致進(jìn)行的項(xiàng)目隨時(shí)都有被擱淺的可能，甚至不了了之；即便新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)，不能進(jìn)行批量生產(chǎn)，公司很難得到最大的利潤(rùn)；甚至新品開(kāi)發(fā)出來(lái)，項(xiàng)目就停下來(lái)，沒(méi)有任何部門解釋停下來(lái)的原因，也沒(méi)有任何部門想知道項(xiàng)目停下來(lái)的理由；沒(méi)有任何部門和任何人對(duì)失敗的項(xiàng)目承擔(dān)責(zé)任，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，引以為戒；每一個(gè)相關(guān)部門都會(huì)認(rèn)為項(xiàng)目失敗的根本原因與自己的部門無(wú)關(guān)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中存在不適應(yīng)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)的部分，這些設(shè)計(jì)缺陷只能等到批量生產(chǎn)階段才能發(fā)現(xiàn)和更正，另外所采用的原材料、元器件也只是考慮其性能，沒(méi)有考慮他們的價(jià)格、供貨渠道、供貨時(shí)間。在開(kāi)發(fā)階段，不能全面考慮和及時(shí)發(fā)現(xiàn)處理批量生產(chǎn)和工程設(shè)計(jì)階段的潛在問(wèn)題。開(kāi)發(fā)部依據(jù)銷售部的開(kāi)發(fā)建議書完成產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)，缺少對(duì)新產(chǎn)品的可行性研究。 作業(yè)中心作業(yè)項(xiàng)作業(yè)編號(hào)新品調(diào)研客戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議書A02產(chǎn)品開(kāi)發(fā)確定整體設(shè)計(jì)方案A03硬件設(shè)計(jì)A04軟件編程A05單板調(diào)測(cè)A06樣品試制A07樣機(jī)調(diào)測(cè)A08設(shè)計(jì)文件制作A09硬件設(shè)計(jì)變更A10軟件設(shè)計(jì)變更A11設(shè)計(jì)文件制作變更A12相關(guān)人員培訓(xùn)A13批量生產(chǎn)準(zhǔn)備以上述A產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程為例，按照作業(yè)成本法計(jì)算A產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)總費(fèi)用，定量地分析目前流程所耗用的實(shí)際費(fèi)用，作業(yè)成本法為再設(shè)計(jì)流程提供確鑿的數(shù)據(jù)。94○2開(kāi)發(fā)部15開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件4開(kāi)發(fā)部7單板調(diào)測(cè)后設(shè)計(jì)變更（2）開(kāi)發(fā)部門對(duì)新品進(jìn)行整體設(shè)計(jì)、硬件設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)（如圖43，44）在準(zhǔn)備過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)，向開(kāi)發(fā)部提出問(wèn)題或更改建議。在此基礎(chǔ)上分別進(jìn)行硬件設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)。目前新品開(kāi)發(fā)流程(圖41)主要有以下幾部分組成，首先由銷售部門提出新品開(kāi)發(fā)說(shuō)明書。現(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品的核心技術(shù)落后，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求的變化，產(chǎn)品的性能、使用的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的價(jià)格沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。確定需要進(jìn)一步詳細(xì)分析的流程，重點(diǎn)是對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行更加詳細(xì)的分析。（1）定義范圍：流程分析主要集中在關(guān)鍵性流程。 首先依據(jù)活動(dòng)的邊界劃定IDEF0中的框圖。箭頭表示輸入(INPUT)，控制(CONTROL)，輸出(OUTPUT)，機(jī)制(MECHANISMS)，箭頭用以連接系統(tǒng)中各活動(dòng)，箭頭通常是由名詞描述。另外IDEF0建模方法確立了分析的范圍，流程的設(shè)計(jì)者使用IDEF0方法，提高了認(rèn)識(shí)和決策的一致性。在企業(yè)流程再造時(shí)應(yīng)用ABC方法，對(duì)重點(diǎn)的流程進(jìn)行分析，可以量化流程實(shí)際消耗的資源，發(fā)現(xiàn)消耗大量資源的活動(dòng)，為再設(shè)計(jì)流程提供依據(jù)，在新設(shè)計(jì)流程完成以后，對(duì)新流程進(jìn)行評(píng)估。因?yàn)樯a(chǎn)中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費(fèi)用作為生產(chǎn)成本中的“雜項(xiàng)集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機(jī)器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。即將成本庫(kù)中的費(fèi)用分配到各產(chǎn)品中去。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務(wù)于各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對(duì)每批產(chǎn)品的機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)及生產(chǎn)規(guī)劃等。作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)成本要素的知識(shí)有助于管理資源。作業(yè)中心(ActivityCenter)作業(yè)成本計(jì)算在成本核算上突破產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫(kù)”的成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。如圖23流程的維護(hù)。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評(píng)估。確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行，包括下列內(nèi)容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開(kāi)始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對(duì)子流程進(jìn)行說(shuō)明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。 原則6：清除非增值活動(dòng) 非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面 (1)過(guò)量的生產(chǎn)/過(guò)度的供應(yīng) 超過(guò)需要的生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問(wèn)題。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。 原則2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。例如：開(kāi)發(fā)部門在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要。 可以從以下量化的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程進(jìn)行分析： 表21可量化的績(jī)效指標(biāo) c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決方案，擬定新的流程；對(duì)再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒(méi)有的東西。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門分割，難于管理的過(guò)程。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 框架確立了企業(yè)實(shí)施再造時(shí)的指導(dǎo)思想，同時(shí)為企業(yè)提供實(shí)施方案，把復(fù)雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。 回顧近年來(lái)企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開(kāi)始企業(yè)流程再造就以其思想的先進(jìn)性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點(diǎn)。 在國(guó)內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。通用汽車公司北美應(yīng)付賬款部有500名員工，通用汽車公司對(duì)比同行業(yè)的日本馬自達(dá)公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應(yīng)付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應(yīng)付賬款部只有125人，僅為原來(lái)的25%。進(jìn)而形成一種符合人性的有機(jī)的、扁平化的組織，即學(xué)習(xí)型組織。 1988年，組織學(xué)家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來(lái)》對(duì)企業(yè)在信息社會(huì)的管理理念和經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行了思考。 1965年，麻省理工學(xué)院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計(jì)》。從二十世紀(jì)60年代到90年代，許多管理學(xué)家提出了精辟的思想和觀點(diǎn)，如針對(duì)新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營(yíng)模式、激勵(lì)機(jī)制等方面應(yīng)作的變革，作了深入的分析和探討。企業(yè)適應(yīng)外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。進(jìn)入80年代，消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個(gè)性化。各個(gè)部門對(duì)需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認(rèn)為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程按照顧客所希望的時(shí)間完成。實(shí)踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。 根本性：對(duì)長(zhǎng)期以來(lái)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所遵循的基本信念，如分工思想、等級(jí)制度、規(guī)模經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考，打破原有的思維定勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維。 實(shí)踐證明，這一理論框架對(duì)企業(yè)流程再造具有一定的指導(dǎo)意義，可以減少實(shí)施過(guò)程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。K公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實(shí)踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點(diǎn)，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應(yīng)該是連續(xù)不斷的過(guò)程。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對(duì)企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補(bǔ)，而是要進(jìn)行徹底的改造。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應(yīng)這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。 制度化管理理論。 （2）各部門按職能劃分，員工只對(duì)自己的上級(jí)主管負(fù)責(zé)。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)型，向經(jīng)營(yíng)服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學(xué)習(xí)條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。 1975年，行為科學(xué)家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來(lái)重新構(gòu)造企業(yè)的價(jià)值增值鏈。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分?？逻_(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開(kāi)發(fā)時(shí)間縮短了50%，從原來(lái)的38周降低到19周。海爾集團(tuán)在99年實(shí)施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來(lái)直線職能式的管理變?yōu)閷?duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)的機(jī)制。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實(shí)例，有一些企業(yè)沒(méi)有取得預(yù)期的效果。使企業(yè)流程再造便于理解、認(rèn)可和具體實(shí)施。企業(yè)流程再造需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點(diǎn)，到企業(yè)創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。 企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。 指導(dǎo)委員會(huì)由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)解決跨越再造項(xiàng)目和過(guò)程的全局問(wèn)題，協(xié)調(diào)再造過(guò)程的優(yōu)先次序，分配總體資源。 在充分認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)。 (2)活動(dòng)的屬性：活動(dòng)的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動(dòng)的前后狀態(tài)，使用的時(shí)間。 針對(duì)流程建立模型可以使用IDEF方法，這個(gè)方法是美國(guó)國(guó)防部在70年代制定的。主要和次要活動(dòng)：主要活動(dòng)是直接支持系統(tǒng)的主要目標(biāo)的活動(dòng)，次要活動(dòng)支持主要活動(dòng)。 d對(duì)自然過(guò)程的人為分離，過(guò)多的信息交流，資料冗長(zhǎng)和重復(fù)傳送?？蛻舻膶?shí)際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)部門。這樣會(huì)節(jié)約時(shí)間，降低管理成本，加快對(duì)客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級(jí)制度也相應(yīng)被壓縮。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒(méi)有實(shí)質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。 (2)等待時(shí)間 原材料、文件和人員的等待都會(huì)有成本，等待延長(zhǎng)了流程的運(yùn)行時(shí)間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。流程再設(shè)計(jì)的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因?yàn)榱鞒淌官Y源發(fā)揮了效用?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長(zhǎng)期性。個(gè)人目標(biāo)需要和流程目標(biāo)保持一致，流程目標(biāo)相容于整個(gè)組織的目標(biāo)。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成成本要素的價(jià)值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。成本對(duì)象(CostObjects)、成本要素(CostElement)一個(gè)作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。這種作業(yè)的成本