【正文】 此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“現(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時(shí)大家的心情就像過(guò)節(jié)一樣。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開(kāi)慶祝會(huì)。分析：如何調(diào)動(dòng)員工分工的積極性？從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、線長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。主任氣得直跺腳，質(zhì)問(wèn)當(dāng)班的班長(zhǎng)是怎么回事，班長(zhǎng)無(wú)可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說(shuō)：，“昨天都好好的，今天一上班都送來(lái)了”。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。 【案例21】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場(chǎng)的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)員工的考核是隨時(shí)（ongoing）的，經(jīng)常會(huì)對(duì)已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個(gè)員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項(xiàng)目，許多人都會(huì)參加到同一個(gè)項(xiàng)目里。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。我告訴她，我也反對(duì)過(guò)，但雷諾茲堅(jiān)持說(shuō)只能這么辦。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。讓我來(lái)舉個(gè)例子吧。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開(kāi)始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。分析：它是委員會(huì)制嗎？【案例18】 巴恩斯醫(yī)院委員會(huì)將由來(lái)自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對(duì)投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。分析問(wèn)題：你在多大程度上贊同公司總裁的決策？ 如果你是該公司的顧問(wèn)，你將向總裁提出什么意見(jiàn)？ 怎樣才能使總裁愿意接受？在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要因素是什么？對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員和經(jīng)銷商的地位如何估計(jì)？于是他毅然做出決策，不再擴(kuò)大產(chǎn)品品種。擴(kuò)大品種，必須增加研究與開(kāi)發(fā)的投資，而要改造現(xiàn)有的高度自動(dòng)化的生產(chǎn)線，花費(fèi)確實(shí)很大。 問(wèn)題： 1．你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀念有些什么內(nèi)容和特點(diǎn)？它們的養(yǎng)成因素有哪些？ 2．湯正龍的商業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀念又是怎樣的？有哪些因素影響其形成？ 3．你對(duì)楊、湯二人的經(jīng)營(yíng)觀念如何評(píng)價(jià)？你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營(yíng)觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況？ [案例16] 國(guó)際農(nóng)業(yè)機(jī)械公司 國(guó)際農(nóng)機(jī)公司長(zhǎng)期生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)用機(jī)器，規(guī)模宏大，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。最后湯正龍說(shuō)楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。 楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。他說(shuō)顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說(shuō)本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢(shì)。 80年代，改革之風(fēng)吹來(lái)，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開(kāi)有一家專賣此種八寶飯的小飯館。 本案例思考題1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個(gè)集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？2. 試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請(qǐng)說(shuō)明你的理由和具體的適用范圍。 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊(duì)和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊(duì)伍，并在一段時(shí)間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實(shí)行兩個(gè)牌子，一套班子，以更有效地精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和管理人員。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計(jì)的另一特色。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來(lái)。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了兩部、兩院。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過(guò)程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨(dú)具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過(guò)承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外收益。 第三，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)階段。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時(shí)遵循了一條重要的原則大職能，小部門原則，即在堅(jiān)持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個(gè)部門內(nèi)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對(duì)下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無(wú)權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人負(fù)責(zé)制，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅(jiān)持。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過(guò)程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。 杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來(lái)幫助他們。 杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。分析：分析創(chuàng)新精神一個(gè)有價(jià)值的口號(hào)是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無(wú)數(shù)個(gè)青蛙接吻。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗(yàn)組，并且保護(hù)試驗(yàn)組免受官僚主義的干涉。美國(guó)的3M公司，不僅鼓勵(lì)工程師也鼓勵(lì)每個(gè)人成為產(chǎn)品冠軍。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活?！景咐?1】會(huì)議很快就結(jié)束了，大部分與會(huì)者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開(kāi)了會(huì)場(chǎng)。但后來(lái)，他的興趣開(kāi)始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。具體包括： 1．臥室和會(huì)客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長(zhǎng)100％； 3．總生產(chǎn)費(fèi)用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬(wàn)美元。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開(kāi)一次公司中、高層管理人員會(huì)議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策?！景咐?0】 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開(kāi)始時(shí)主要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開(kāi)始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)餐桌和兒童家具。海爾的市場(chǎng)觀念：“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場(chǎng)”。如果沒(méi)有一個(gè)止動(dòng)力，它就會(huì)下滑，這個(gè)止動(dòng)力就是基礎(chǔ)管理。海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營(yíng)上的創(chuàng)新都來(lái)自于一次企業(yè)文化的革命。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開(kāi)展國(guó)際、國(guó)內(nèi)技術(shù)合作，與計(jì)算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國(guó)際大公司的合作中受益匪淺。 聯(lián)想——中國(guó)第一個(gè)學(xué)習(xí)型組織雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。他想到了許多,覺(jué)得有許多事情要做,但一時(shí)又不知道從何處入手,因?yàn)楹?jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來(lái)一直一門心思地埋頭苦干,并沒(méi)有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒(méi)有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識(shí),實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)也欠豐富。其次,胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào),但也僅僅是遇事匯報(bào),很少有解決問(wèn)題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng),似乎就要停擺。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對(duì)后來(lái)加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂上幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰(shuí)在誰(shuí)干,大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。 【案例6】 鼎立建筑公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢(mèng)想后，只好在其岳父一個(gè)有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。 【案例5】 多川博的錦公司的管理對(duì)象佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競(jìng)爭(zhēng)嗎？特別是佐佐木明本人，即沒(méi)有計(jì)算機(jī)的科技知識(shí)，也沒(méi)有開(kāi)發(fā)公司的資本，用什么來(lái)建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動(dòng)起了頭腦：他們的第一個(gè)奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒(méi)有注意到的社會(huì)需要開(kāi)發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個(gè)奮斗目標(biāo)是：在千百萬(wàn)人司空見(jiàn)慣的社會(huì)現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時(shí)常需求。為此人們稱其為教育家。三孔啤酒廠，較早就開(kāi)始借鑒國(guó)際先進(jìn)管理模式，按國(guó)際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過(guò)去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、市場(chǎng)部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。經(jīng)過(guò)13年的持續(xù)努力，從一個(gè)年生產(chǎn)能力1萬(wàn)噸啤酒的小廠起步，走過(guò)了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭(zhēng)強(qiáng)山東——躋身全國(guó)的發(fā)展歷程。 【案例3】分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？于是，國(guó)務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過(guò)去了，偌大的一個(gè)公司，竟沒(méi)有像樣的主業(yè)支撐，沒(méi)有知名的品牌挑臺(tái)，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運(yùn)。注冊(cè)資金6億元人民幣。近年來(lái)，海爾已經(jīng)有十幾個(gè)成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國(guó)際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫(kù)，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國(guó)企業(yè)界是唯一的。海爾的成功美國(guó)《家電》雜志統(tǒng)計(jì)顯示海爾是全球增長(zhǎng)最快的家電企業(yè)，并對(duì)美國(guó)企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司也將海爾評(píng)為“全球最佳運(yùn)營(yíng)企業(yè)”。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段海爾十八年來(lái)的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。其小型冰箱占據(jù)了美國(guó)40%的市場(chǎng)份額。用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。“名牌戰(zhàn)略”：中國(guó)第一品牌2002年海爾實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)之首。 MBA管理學(xué)案例精編50篇 Samp。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈簟懊茟?zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過(guò)十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國(guó)內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國(guó)企業(yè)。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。在海外市場(chǎng)，據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。2002年海爾實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)業(yè)額10億美元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。3. 國(guó)際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國(guó)內(nèi)吃肉，偏要到國(guó)外喝湯”；而海爾堅(jiān)持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。2003年8月美國(guó)《財(cái)富》雜志分別選出“美國(guó)及美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國(guó)以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞旁诘?9位。 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)注冊(cè)的國(guó)有大公司。在注冊(cè)資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點(diǎn)戰(zhàn)略，以求在部分項(xiàng)目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開(kāi)始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺(tái)高筑，對(duì)下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。 董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個(gè)百?gòu)U待興的爛攤子。市場(chǎng)以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國(guó)23個(gè)省市。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時(shí)，宋文俊