【正文】 此時，從后面?zhèn)鱽硪痪洌骸艾F(xiàn)在就發(fā)吧！” 大家都笑了，那時大家的心情就像過節(jié)一樣。公司領(lǐng)導(dǎo)很快就召集全體員工開慶祝會。分析：如何調(diào)動員工分工的積極性？從客觀原因上看，輸油生產(chǎn)有著與其他企業(yè)不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。這樣一條地下大動脈，在我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)中有著重要的戰(zhàn)略意義。在學(xué)完有關(guān)管理論后，將進(jìn)行案例分析。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當(dāng)班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。 【案例21】 看球賽引起的風(fēng)波 東風(fēng)機(jī)械廠發(fā)生了這樣一件事。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。分析：李老板在授權(quán)上的主要障礙是什么？這種障礙產(chǎn)生的原因可能是什么？你有什么好的建議？由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點和實際情況，對公司的經(jīng)營模式和管理體制進(jìn)行了大膽的變革，將公司原先的品牌經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM（貼牌生產(chǎn)）服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識的OEM改進(jìn)方式，變被動的OEM服務(wù)為主動的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。讓我來舉個例子吧。戴維斯博士，我再也干不下去了，她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。分析：它是委員會制嗎？【案例18】 巴恩斯醫(yī)院委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。分析問題：你在多大程度上贊同公司總裁的決策？ 如果你是該公司的顧問，你將向總裁提出什么意見？ 怎樣才能使總裁愿意接受？在市場經(jīng)濟(jì)條件下，影響企業(yè)經(jīng)營的首要因素是什么？對市場營銷人員和經(jīng)銷商的地位如何估計？于是他毅然做出決策，不再擴(kuò)大產(chǎn)品品種。擴(kuò)大品種，必須增加研究與開發(fā)的投資，而要改造現(xiàn)有的高度自動化的生產(chǎn)線，花費確實很大。 問題： 1．你認(rèn)為楊利平的商業(yè)價值觀和經(jīng)營觀念有些什么內(nèi)容和特點？它們的養(yǎng)成因素有哪些？ 2．湯正龍的商業(yè)價值觀和經(jīng)營觀念又是怎樣的？有哪些因素影響其形成？ 3．你對楊、湯二人的經(jīng)營觀念如何評價？你認(rèn)為什么樣的經(jīng)營觀念與戰(zhàn)略最能適應(yīng)這家企業(yè)的情況？ [案例16] 國際農(nóng)業(yè)機(jī)械公司 國際農(nóng)機(jī)公司長期生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)用機(jī)器，規(guī)模宏大，跨國經(jīng)營。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)大僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的、穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展；各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。 楊家美食公司里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。他說顧客們期待著高質(zhì)量，而且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量的。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處有供應(yīng)。由于其獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，牌子很快打響，不說本縣，連省里許多市縣都很暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。 80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。 早在清朝道光年間，他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。 本案例思考題1. 你認(rèn)為，三九企業(yè)是一個集權(quán)的企業(yè)還是分權(quán)的企業(yè)？為什么？2. 試討論三九企業(yè)在發(fā)展早期所形成的一些基本組織原則是否具有普遍適用性？請說明你的理由和具體的適用范圍。 三九企業(yè)投資和聯(lián)合了一些軍隊和地方企業(yè)，壯大了三九集團(tuán)隊伍，并在一段時間內(nèi)與三九集團(tuán)管理機(jī)關(guān)合署辦公，實行兩個牌子，一套班子，以更有效地精簡機(jī)構(gòu)和管理人員。這樣靈活的、自主的協(xié)調(diào)機(jī)制，構(gòu)成了三九企業(yè)組織設(shè)計的另一特色。 隨著各類組織機(jī)構(gòu)的建立和完善，內(nèi)部聯(lián)系也逐步變得復(fù)雜起來。為此，藥廠成立了人事部和黨務(wù)部，并于1994年底合并為黨務(wù)人事部，負(fù)責(zé)這方面工作。 三九企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的再一步驟，是成立了兩部、兩院。 三九企業(yè)鑒于在發(fā)展過程中要投入大量的資金做產(chǎn)品宣傳廣告，為此投資建立了三九廣告?zhèn)鞑ス?，一方面為藥廠制作高水平的廣告并形成獨具特色的廣告風(fēng)格，有力地宣傳有利于三九系列藥品；另一方面又通過承攬其他廠家的廣告業(yè)務(wù)獲得額外收益。 第三，強(qiáng)化經(jīng)營階段。為了避免各部門之間頻繁地發(fā)生不必要的跨部門聯(lián)系，三九企業(yè)在設(shè)置直線職能制組織結(jié)構(gòu)時遵循了一條重要的原則大職能，小部門原則，即在堅持少用人的前提下，盡可能把相關(guān)的工作歸并在一個部門內(nèi)。職能管理人員作為直線指揮人員的參謀和助手，只對下一層次機(jī)構(gòu)的工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，而無權(quán)發(fā)布命令進(jìn)行指揮。趙新先發(fā)現(xiàn)這種辦法用人少、矛盾少、責(zé)任明確、效率很高，所以將之歸納為各級領(lǐng)導(dǎo)個人負(fù)責(zé)制，并視為一條基本組織原則，在企業(yè)發(fā)展壯大后的多次組織改組中都給予了堅持。 三九企業(yè)在規(guī)模不斷壯大、發(fā)展過程中，其管理組織結(jié)構(gòu)也在不斷地調(diào)整和變化之中。 杰克請來了他年輕時的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來幫助他們。 杰克和卡爾對金果子公司的管理一直沒有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對工作程序和職務(wù)說明的規(guī)定也很有限。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。分析：分析創(chuàng)新精神一個有價值的口號是為了發(fā)現(xiàn)王子，你必須與無數(shù)個青蛙接吻。每組由執(zhí)行冠軍領(lǐng)導(dǎo)，他負(fù)責(zé)訓(xùn)練試驗組，并且保護(hù)試驗組免受官僚主義的干涉。美國的3M公司，不僅鼓勵工程師也鼓勵每個人成為產(chǎn)品冠軍。富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活?！景咐?1】會議很快就結(jié)束了，大部分與會者都帶著反應(yīng)冷淡的表情離開了會場。但后來，他的興趣開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營房地產(chǎn)業(yè)。具體包括： 1．臥室和會客室家具銷售量增加20％； 2．餐桌和兒童家具銷售量增長100％； 3．總生產(chǎn)費用降低10％； 4．減少補(bǔ)缺職工人數(shù)3％； 5．建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭取五年內(nèi)達(dá)到年銷售額500萬美元。 喬森家具公司自創(chuàng)建之日起便規(guī)定，每年12月份召開一次公司中、高層管理人員會議，研究討論戰(zhàn)略和有關(guān)的政策?！景咐?0】 喬森家具公司五年目標(biāo) 喬森家具公司是喬森先生在本世紀(jì)中期創(chuàng)建的，開始時主要經(jīng)營臥室和會客室家具，取得了相當(dāng)?shù)某晒?，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，自70年代開始，公司又進(jìn)一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽(yù)不是賣產(chǎn)品”、“否定自我創(chuàng)造市場”。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。海爾集團(tuán)是以企業(yè)文化為軟系統(tǒng)的現(xiàn)代型企業(yè)，他的每一次經(jīng)營上的創(chuàng)新都來自于一次企業(yè)文化的革命。早期，聯(lián)想從與惠普(HP)的合作中學(xué)習(xí)到了市場運作、渠道建設(shè)與管理方法，學(xué)到了企業(yè)管理經(jīng)驗，對于聯(lián)想成功地跨越成長中的管理障礙大有裨益；現(xiàn)在，聯(lián)想積極開展國際、國內(nèi)技術(shù)合作，與計算機(jī)界眾多知名公司，如英特爾(Intel)、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從與眾多國際大公司的合作中受益匪淺。 聯(lián)想——中國第一個學(xué)習(xí)型組織雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。分析：鼎立建筑中取得成功的因素。他想到了許多,覺得有許多事情要做,但一時又不知道從何處入手,因為胡經(jīng)理本人和其他元老們一樣,自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干,并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事,加上他自己也沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)管理知識,實際管理經(jīng)驗也欠豐富。其次,胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢,大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任,一遇到事情就來向他匯報,但也僅僅是遇事匯報,很少有解決問題的建議,結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動,似乎就要停擺。首先,讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高,對后來加入公司的員工,不管現(xiàn)在公司職位高低,一律不看在眼里。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂上幾個人用，拉項目，與工程隊談判,監(jiān)督工程進(jìn)展,誰在誰干,大家不分晝夜，不計較報酬,有什么事情飯桌上就可以討論解決。 【案例6】 鼎立建筑公司在經(jīng)營過程中，多川發(fā)現(xiàn)：膠質(zhì)尿布的銷售量并不和嬰兒的出生率成正比，而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。嚴(yán)酷的顯示面前，多川日夜為推銷產(chǎn)品絞盡腦汁。錦公司的多川博和尿布的不解之緣，讓他自己都感到奇怪，當(dāng)太平洋戰(zhàn)爭的炮火打破神戶商業(yè)大學(xué)畢業(yè)的多川博的夢想后，只好在其岳父一個有三十名職工的、生產(chǎn)膠質(zhì)尿布、雨衣等產(chǎn)品的小廠當(dāng)幫手。 【案例5】 多川博的錦公司的管理對象佐佐木明的公司能生存下去嗎？能夠同大公司的科研就夠競爭嗎？特別是佐佐木明本人，即沒有計算機(jī)的科技知識，也沒有開發(fā)公司的資本，用什么來建立新的公司呢？頭腦公司為自己的出現(xiàn)動起了頭腦：他們的第一個奮斗目標(biāo)是：“要用并不比別人高名的技術(shù)，向別人還沒有注意到的社會需要開發(fā)，力求趕在大公司前面研制出新產(chǎn)品” 他們的第二個奮斗目標(biāo)是：在千百萬人司空見慣的社會現(xiàn)象中，發(fā)現(xiàn)別人還沒有發(fā)現(xiàn)的路子，即了解潛在的時常需求。為此人們稱其為教育家。三孔啤酒廠，較早就開始借鑒國際先進(jìn)管理模式，按國際慣例建立組織機(jī)構(gòu)，改變過去的科室建制，設(shè)立了生產(chǎn)部、營銷部、市場部、人力資源部、技術(shù)質(zhì)量部、發(fā)展部、供應(yīng)部、企業(yè)文化部和公司辦公室等8部一室。經(jīng)過13年的持續(xù)努力，從一個年生產(chǎn)能力1萬噸啤酒的小廠起步，走過了艱苦創(chuàng)業(yè)——站穩(wěn)腳跟——稱雄魯西——爭強(qiáng)山東——躋身全國的發(fā)展歷程。 【案例3】分析：你認(rèn)為以上兩者成敗的關(guān)鍵是什么？于是，國務(wù)院及主管部門下令該公司內(nèi)部整頓，收縮戰(zhàn)線，確定主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。然而，該公司卻采取分散兵力，盲目擴(kuò)張的方式，幾年過去了，偌大的一個公司，竟沒有像樣的主業(yè)支撐，沒有知名的品牌挑臺，在加上內(nèi)部管理上的混亂，注定難逃失敗的厄運。注冊資金6億元人民幣。近年來，海爾已經(jīng)有十幾個成功的案例進(jìn)入哈佛大學(xué)、洛桑國際管理學(xué)院、歐洲工商管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等著名高等學(xué)府的案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材，這在中國企業(yè)界是唯一的。海爾的成功美國《家電》雜志統(tǒng)計顯示海爾是全球增長最快的家電企業(yè)，并對美國企業(yè)發(fā)出了“海爾擊敗通用電氣”這樣的警告；英國《金融時報》評選“亞太地區(qū)聲望最佳企業(yè)”，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為“全球最佳運營企業(yè)”。海爾發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個階段海爾十八年來的高速發(fā)展，最主要的就是靠創(chuàng)新。其小型冰箱占據(jù)了美國40%的市場份額。用戶的忠誠度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無形資產(chǎn)從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。“名牌戰(zhàn)略”：中國第一品牌2002年海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強(qiáng)之首。 MBA管理學(xué)案例精編50篇 Samp。在海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏“名牌戰(zhàn)略”思想的引領(lǐng)下，海爾經(jīng)過十八年的艱苦奮斗和卓越創(chuàng)新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有較高美譽(yù)的跨國企業(yè)。在全球，很多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。在海外市場，據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年海爾實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，是中國家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。3. 國際化戰(zhàn)略階段——在1998年至今的國際化戰(zhàn)略階段，別的企業(yè)認(rèn)為海爾走出去是“不在國內(nèi)吃肉，偏要到國外喝湯”；而海爾堅持“先難后易”、“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略，搭建起了一個國際化企業(yè)的框架。2003年8月美國《財富》雜志分別選出“美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”，在“美國以外全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”中，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏排在第19位。 分析：分析海爾的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境狀況。中聯(lián)公司成立于1992年，是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)注冊的國有大公司。在注冊資金不到位，資金不足的情況下，本應(yīng)采取重點戰(zhàn)略，以求在部分項目上取得突破，打下基礎(chǔ)后再進(jìn)行擴(kuò)張。由于盲目擴(kuò)張，致使公司從1994年開始，資金周轉(zhuǎn)困難，債臺高筑，對下屬公司的管理失控，陷入了全面危機(jī)。 董事長兼總經(jīng)理宋文俊，軍人出身，授命之初，擺在他面前的是一個百廢待興的爛攤子。市場以淮海經(jīng)濟(jì)區(qū)為中心，輻射到全國23個省市。為此人們稱其為戰(zhàn)略家；在駕馭三孔啤酒這條企業(yè)之舟時，宋文俊