【正文】 量、工藝、設(shè)備等相關(guān)部門應(yīng)在3日內(nèi)將項目功能需求提交給項目部，項目部需及時總結(jié)匯總，并組織設(shè)計評審組進(jìn)行評審、完善，2日內(nèi)完成評審工作，確保提供給設(shè)計單位的要求能全面完整的反映公司的要求。第四章 設(shè)計評審管理，杜絕邊勘察、邊設(shè)計、邊施工，嚴(yán)格按照“先勘察、后設(shè)計、再施工”的原則開展。 項目部將經(jīng)批準(zhǔn)的《可行性報告》、《勘察報告》以及經(jīng)評審的工程項目需求等文件提供給設(shè)計單位，設(shè)計單位根據(jù)公司的要求及國家相關(guān)規(guī)定設(shè)計項目的方案。，項目部聯(lián)系使用單位、工程、技術(shù)、土建、質(zhì)量、工藝、設(shè)備、中介服務(wù)機(jī)構(gòu)相關(guān)部門及人員，要求相關(guān)部門從多方面對項目工程提出要求,填寫《工程項目需求表》（見附件），并在3日內(nèi)提交給項目部。因此項目部作為設(shè)計評審管理的主要部門，主要負(fù)責(zé)如下工作：(1)勘察設(shè)計單位的挑選；(2)組織工程項目相關(guān)部門及人員提出要求，力爭全面反映出公司對工程項目的要求，同時兼顧經(jīng)濟(jì)性及未來發(fā)展的需要；(3)組織公司土建、技術(shù)、工藝、設(shè)備、工程、財務(wù)、安全、質(zhì)量、使用單位、市場、采購以及中介結(jié)構(gòu)等相關(guān)專家組成評審組；(4)協(xié)調(diào)評審人員對項目需求、設(shè)計方案進(jìn)行評審，確保設(shè)計方案能夠全面反映公司要求，減少后期工程變更。項目部設(shè)計評審管理制度第一章 總則、全面性，進(jìn)一步提高工程質(zhì)量，降低工程造價，減少后期工程變更，并保證設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度，確保公司得到最佳的設(shè)計成果，加快工程建設(shè)進(jìn)度，結(jié)合公司實(shí)際情況，特制定本制度。項目部設(shè)計單位；；評審范圍包括結(jié)構(gòu)、布局、工藝、技術(shù)、功能、質(zhì)量、環(huán)保、安全、經(jīng)濟(jì)性、銜接性等方面；，設(shè)計單位根據(jù)評審意見修改、完善。二、設(shè)計評審管理權(quán)限一覽表序號內(nèi)容項目部設(shè)計評審組項目領(lǐng)導(dǎo)小組1勘察設(shè)計合同評審√控制時間2日2合同簽署√控制時間1日3勘察報告的審批√控制時間1日4設(shè)計評審組的籌建√√5項目工程功能需求的征集√控制時間3日6工程項目需求的評審√√控制時間2日2日7設(shè)計評審√控制時間3日8設(shè)計審批√控制時間2日9設(shè)計備案√10設(shè)計資料收集管理√三、設(shè)計評審管理流程流程工作要點(diǎn)責(zé)任部門；項目領(lǐng)導(dǎo)小組或總裁；相關(guān)部門包括項目部、使用部門、供應(yīng)部、財務(wù)部、技術(shù)部等。綜合評審表 編號：工程項目名稱工程地點(diǎn)所屬公司工程范圍□設(shè)計，□監(jiān)理，□設(shè)計，□安檢，□測量，□審圖，□ 評審參與人員被評審單位部門評審意見評審人供應(yīng)部財務(wù)部項目部中介服務(wù)機(jī)構(gòu)項目領(lǐng)導(dǎo)小組評審意見簽名： 年 月 日推薦單位注：1. 附評審標(biāo)準(zhǔn)；2. 供應(yīng)部從承包單位資質(zhì)、工程報價方面評審；財務(wù)部主要從工程價格及工程款支付要求等方面評審；項目部從資質(zhì)、工期、管理、技術(shù)能力等方面評審。附件：； ；； ；。 對違反本制度的相關(guān)人員，視情節(jié)輕重由公司給予行政處分或經(jīng)濟(jì)處罰。 確定合作單位后，項目部聯(lián)系合作單位，雙方共同起草合作合同，合同簽署前，項目部應(yīng)召集使用部門、供應(yīng)部、財務(wù)部、法務(wù)、中介機(jī)構(gòu)共同對合同進(jìn)行評審、修改、完善（《合同評審表》見附件）。（3）各參與評審人員應(yīng)按時參加評審會議，根據(jù)《評審標(biāo)準(zhǔn)》（見附件）積極發(fā)表自己的意見，最終形成《綜合評審表》（見附件）。項目部應(yīng)要求各通過資格初審的單位限期內(nèi)提包工程價格、工期、資質(zhì)、管理、技術(shù)、以往業(yè)績等相關(guān)資料，由項目部對各個承包單位提交的資料及前期調(diào)查情況進(jìn)行歸類整理。 資格初審項目部及供應(yīng)部對挑選出來的各個承包單位進(jìn)行調(diào)查，包括資質(zhì)（能承擔(dān)的項目范圍）、誠信度、歷史業(yè)績、品牌形象、社會口碑、技術(shù)能力、施工質(zhì)量等方面進(jìn)行調(diào)查，并形成記錄。：（1）工程項目數(shù)據(jù)庫，（2）采購部、中介服務(wù)機(jī)構(gòu)、公司領(lǐng)導(dǎo)、政府機(jī)構(gòu)推薦，（3）網(wǎng)上搜索。 邀請承包單位前，項目部應(yīng)根據(jù)《項目立項單》及《可行性報告》，確定工程范圍、所需承包單位的資質(zhì)、建設(shè)內(nèi)容、地點(diǎn)、規(guī)模等基本情況。 公司總裁根據(jù)評審意見及項目領(lǐng)導(dǎo)小組的推薦，確定合作單位。 對挑選出來的承包單位，供應(yīng)部與項目部對其進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)調(diào)查情況進(jìn)資格初審，每一承包范圍篩選出3個以上合適的承包單位。 使用部門應(yīng)積極參與合同評審，力求將使用需要反應(yīng)在合同中；財務(wù)部門參與合作單位及合作合同的評審，對工程報價、工程款支付要求等方面的合理性提出自己的意見；法務(wù)部在合同評審中對合同在法律方面進(jìn)行評審、修改，最大程度上確保公司的利益。 結(jié)合公司實(shí)際，并基于招標(biāo)成本的考慮，公司的工程項目上的承包單位的選取不采用招標(biāo)的形式。項目領(lǐng)導(dǎo)小組或總裁邀標(biāo)管理制度第一章 總 則 為了進(jìn)一步規(guī)范建設(shè)工程項目的挑選承包單位的行為，選定最佳的承包單位，加強(qiáng)公司工程項目的管理，增強(qiáng)工程的計劃性，提高工程質(zhì)量，降低工程成本，保障公司權(quán)益。項目部、整理各個候選單位資料；；、財務(wù)、工程、技術(shù)、中介服務(wù)機(jī)構(gòu)對通過初審的候選單位進(jìn)行綜合評審；、支付要求、資質(zhì)、工期、施工管理、技術(shù)、安全、工程保證金等方面。邀標(biāo)管理制度一、管理組織架構(gòu) 項目領(lǐng)導(dǎo)小組項目部總裁供應(yīng)部財務(wù)部使用部門中介機(jī)構(gòu)注：以虛線框標(biāo)識的部門為公司外聘服務(wù)機(jī)構(gòu)，非公司部門；二、職責(zé)、審批權(quán)限一覽表序號項目項目部供應(yīng)部財務(wù)部項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁1挑選承包單位√√控制時間2日2承包單位調(diào)查√√控制時間2日3資格初審√控制時間1日4報價√5承包單位評審√√√控制時間2日6確定承包單位√7起草合同√8合同評審√√√控制時間2日9合同審批簽署（普通）√10合同審批簽署（重要）√三、邀標(biāo)管理流程流程工作要點(diǎn)責(zé)任部門，零星工程參照零星工程項目的管理辦法；。 本制度有項目部擬定、修改，并報總裁批準(zhǔn)，自批準(zhǔn)之日起生效實(shí)施。特殊情況：《項目建議書》和《項目評審人員確認(rèn)表》可同時交總裁審批。，應(yīng)經(jīng)過董事會或股東大會審批，批準(zhǔn)后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門申請立項。另外，根據(jù)項目的情況，必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫《可行性報告》。 項目評審主要通過會議方式進(jìn)行，但不局限于會議的形式，應(yīng)對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設(shè)備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審，形成《項目評審意見表》（見附件），并給項目一個綜合評價，判斷項目是否可行?？偛脩?yīng)在2日內(nèi)給予回復(fù)。，也可提出項目，指定投資發(fā)展部調(diào)研，由投資發(fā)展部填寫《項目建議書》（見附件），總裁審批。 項目評審?fù)ㄟ^后，由投資發(fā)展部主導(dǎo)，項目部、項目評審組協(xié)助，共同編制項目可行性報告，必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫可行性報告。第三章 項目的立項程序 投資發(fā)展部負(fù)責(zé)公司整體發(fā)展的規(guī)劃，根據(jù)公司發(fā)展需要，提出項目建議（《項目建議書》見附件），并向總裁匯報，由總裁簽批；另外，公司及各分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)也可根據(jù)需要，提出項目建議，由投資發(fā)展部初步調(diào)查，填寫《項目建議書》（見附件）。 投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議，負(fù)責(zé)：（1）組織銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門及專家組成項目評審組，對項目進(jìn)行評審；（2）對項目進(jìn)行調(diào)研；（3）參與可行性報的編制，組織項目立項。公司所有工程項目一律先立項、后建設(shè)。投資發(fā)展部，并匯報項目情況；%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%50%間的項目由董事會批準(zhǔn)；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過?？偛谩⒐こ?、設(shè)備、技術(shù)工藝、物料、管理、財務(wù)、人力資源及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等專家組成評審組投資發(fā)展部總裁；；、投資發(fā)展部、評審組進(jìn)行市場調(diào)研；。項目立項管理制度一、項目立項管理組織架構(gòu) 董事會/股東大會總 裁投資發(fā)展部項目評審組項目部注：、土建、設(shè)備、工藝、物料、管理、財務(wù)、安全、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等專家組成。、總結(jié)，現(xiàn)場人員及項目部對工程項目從立項、設(shè)計、施工、竣工驗收、決算等全過程進(jìn)行評價、總結(jié)，從已完成工程項目中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，達(dá)到改善工程項目的管理水平等目的；，項目部會同使用部門等相關(guān)部門對工程質(zhì)量、功能、外觀等進(jìn)行評估，工程項目符合公司要求的，支付工程項目質(zhì)保金。，竣工決算由決算組編制，其內(nèi)容包括工程項目從籌建開始到工程竣工交付使用為止的全部建設(shè)費(fèi)用，決算報告主要包括竣工工程概況，竣工財務(wù)決算報表；3．，現(xiàn)場人員、項目部及決算組對工程項目所有財產(chǎn)和物資進(jìn)行清理；，審查決算依據(jù)是否完備，相關(guān)文件資料是否齊全，決算編制是否正確等，對竣工決算提出意見，決算組根據(jù)內(nèi)部審計意見，調(diào)整、完善竣工預(yù)算；，應(yīng)聘請具有相關(guān)資質(zhì)外部設(shè)計機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計，并出具審計報告。，根據(jù)工程需要決定是否需要監(jiān)理單位；；,具體實(shí)施由現(xiàn)場工作組進(jìn)行；，做到按設(shè)計圖紙施工，按圖紙要求申報采購工程材料；，對工時、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全進(jìn)行檢查，對施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題應(yīng)及時與設(shè)計部門聯(lián)系，妥善處置并做好記錄；，應(yīng)加強(qiáng)施工進(jìn)度的管理，嚴(yán)格按施工進(jìn)度計劃組織施工；，按規(guī)格品種分類擺放整齊，防止混雜，施工中各種物資、材料、機(jī)具、工具等應(yīng)按相關(guān)規(guī)定嚴(yán)格執(zhí)行，辦好出入登記；，并做好計劃的統(tǒng)籌兼顧，保證工程目標(biāo)的如期實(shí)現(xiàn)；，工程項目人員應(yīng)對工程進(jìn)行階段性驗收，包括工程質(zhì)量、進(jìn)度、外觀、功能、成本等方面，確保工程按照既定計劃執(zhí)行，并為工程進(jìn)度款的支付提供依據(jù)。、布局、工藝、技術(shù)、功能、質(zhì)量、環(huán)保、安全、經(jīng)濟(jì)性、銜接性等方面對設(shè)計方案進(jìn)行評審，提出評審意見，設(shè)計單位根據(jù)評審意見修改、完善。，原件存入檔案室，項目部、現(xiàn)場人員留存復(fù)印件。另外，如果是經(jīng)常與公司合作，且以往工程質(zhì)量、進(jìn)度等有保證，本次報價合理的，可直接確定為合作單位。（1）工程項目合同款及合同約定的預(yù)付款的支付由項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批；（2）工程進(jìn)度款、竣工結(jié)算款的支付由總裁審批；（3）零星工程超過5萬元的款項支付由總裁審批。 單位：萬元合同類型審批權(quán)限施工合同設(shè)計合同監(jiān)理合同審圖合同安檢合同測量合同零星工程總裁≥10≥2≥3≥1≥≥≥5項目領(lǐng)導(dǎo)小組＜10＜2＜3＜1＜＜＜5（1）工程預(yù)算金額超過10萬元的由總裁審批；（2）工程預(yù)算金額在10萬元以下的由項目領(lǐng)導(dǎo)小組審批。、保存及借閱管理。，對工程項目從整體把握控制：（1）參與項目的可行性論證和評估；（2）受理零星工程項目申請；（3）選擇合作單位，組織相關(guān)部門對合作合同進(jìn)行評審；（4）工程項目報建；（5）組織工程項目設(shè)計評審；（6）組織編制預(yù)算；（7）組建工程項目現(xiàn)場管理機(jī)構(gòu)；（8）監(jiān)督工程質(zhì)量、進(jìn)度，審核工程變更；（9）組織工程項目的決算、驗收；（10）審核工程結(jié)算，按照結(jié)算情況、合同請款；（11）工程項目資料的收集、整理、保管、歸檔；（12）工程項目數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。：建筑工程、安裝工程、維修工程、技術(shù)改造工程、零星工程等。項目部決算組項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁，驗收合格后，申請竣工驗收；、項目部、中介機(jī)構(gòu)審核是否具備驗收條件；；，相關(guān)部門進(jìn)行專項驗收，驗收通過后進(jìn)行驗收備案，并取得相關(guān)手續(xù)。項目部，設(shè)計方設(shè)計評審組項目領(lǐng)導(dǎo)小組； ；； 。投資發(fā)展部公司、分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)；總裁；；。二、工程項目管理流程流程工作要點(diǎn)責(zé)任部門；，由投資發(fā)展部提出項目建議；。項目部，供應(yīng)部財務(wù)部，法務(wù)部項目領(lǐng)導(dǎo)小組總裁； ；； ；； 。項目部現(xiàn)場人員供應(yīng)部財務(wù)部中介服務(wù)機(jī)構(gòu)施工方，監(jiān)理方，施工單位自行驗收，并編制竣工報告、竣工圖； ；，決算組編制竣工決算書；； 。使用部門項目部工程項目管理制度(總)第一章 總則、規(guī)范工程項目管理行為、提高工程項目質(zhì)量及資金使用效益，同時為滿足公司