【正文】 速地解決問題，并能充分地調(diào)動員工積極地思考。主持會議的管理者需要在會前就進(jìn)行充分的準(zhǔn)備，明確會議解決問題的這一目標(biāo)，使得不同的利益方陳述工作可以改進(jìn)的地方，這樣才能成功地達(dá)成會議的目標(biāo)。如果主持會議的管理人員事先想到銷售和后勤送貨的經(jīng)理之間的利益沖突，就會減少會議的成本——兩位經(jīng)理陳述的時間，并且避免最終的相互攻擊。后勤送貨經(jīng)理當(dāng)時就拍案而起，最后會場變成了戰(zhàn)場。管理者了解全體員工的想法，確定出員工對于方案的不同傾向，即區(qū)分出利益方之后，應(yīng)事先預(yù)想不同的利益方之間可能會出現(xiàn)的沖突?！　」芾砣藛T通過搜集員工們的思想傾向進(jìn)行會議準(zhǔn)備，對于整個會議進(jìn)程的推進(jìn)以及盡快地達(dá)成結(jié)果都會有非常大的幫助。如針對解決問題的幾種不同意見，預(yù)先溝通各種意見內(nèi)涵要素的重要性?！　　　榱擞行У卣业浇鉀Q問題的方法，管理者在開會時需要做到預(yù)先通知目標(biāo)和問題、預(yù)先溝通、區(qū)分利益方、預(yù)想的沖突、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、利用解決問題的工具和方法（學(xué)會用腦力激蕩的方法集思廣益）。　　◆通過會議決策　　對方案進(jìn)行評估之后，再接下來就需要會議決策，制訂最終的方案?！　　粽页龊蜻x方案　　通過會議，管理者和員工們一起尋找、評估候選方案，這屬于群策群力的行為。因此，管理者需要與那些可能會有問題的員工進(jìn)行會后的單獨(dú)溝通。管理者通過傾聽員工的復(fù)述，就可以比較明確地把握會議傳達(dá)的效果，明確員工是否已經(jīng)真正明白并且理解。　　◆當(dāng)場提問以確認(rèn)理解　　對于主管來說，當(dāng)場提問以確認(rèn)理解的溝通方法是非常必要的。因此，中層經(jīng)理在開會之前，需要針對實(shí)際的政策和決策，預(yù)想員工們可能會提出的問題，為進(jìn)行高效率的會議做好充分準(zhǔn)備。尤其當(dāng)發(fā)生人事變動時，由于背景解釋不清晰，確實(shí)會造成很多謠言?！　　粽嬲斫庖獋鬟_(dá)的內(nèi)容　　中層經(jīng)理在發(fā)布信息時，一個非常重要的要求是要全面、深入地真正了解所要傳達(dá)的內(nèi)容。處于傳達(dá)決策的角色，中層經(jīng)理需要將決策的前因后果明確地告訴員工，否則很可能會造成員工們的抵觸情緒。因此，當(dāng)政策針對于全局時，中層管理者在傳達(dá)中就需要加注個人的理解?！　　景咐俊　　　∧彻局袑咏?jīng)理的老板是個外國人，在老板開會時，該中層經(jīng)理經(jīng)常作一些翻譯工作。 發(fā)布消息的會議　　　　發(fā)布消息的會議是指管理者將公司高層的信息原封不動地傳達(dá)給員工們，起到上傳下達(dá)的作用，向員工提供信息和信息來源。　　管理者在主持整個會議的過程中，如果能很有成效地避免以上的各種不利因素，那就能充分消除所有的不滿，使得參會者滿意，從而為高效率的會議打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，會議還有很多不可預(yù)知的成本，例如有時會議會帶來負(fù)面影響，這些負(fù)面的影響實(shí)際上也是非常高的會議成本。　　　　　　看得見的會議成本一般指召開某次會議所實(shí)際花費(fèi)的直接的費(fèi)用，如會議室租金、交通、餐、住、茶水、資料等各種費(fèi)用?！　　　　　∶鞔_要避免召開的會議之后，各級管理者也要明確哪些會議是有必要召開的。而銷售主管卻集中所有六名業(yè)務(wù)員，一起針對出問題業(yè)務(wù)代表的問題進(jìn)行討論?！　∵@種情況下，管理者可以集中項(xiàng)目的各個負(fù)責(zé)人，讓其分享經(jīng)驗(yàn)，以此形式來共享好的資源，而完全沒有必要把所有的員工集中起來改變整個的流程?！　　艚榻B個別小組業(yè)務(wù)流程的會議　　基層經(jīng)理通常會同時管理幾個項(xiàng)目小組，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)某個項(xiàng)目小組業(yè)績很好時，管理者往往并不考慮個別小組業(yè)務(wù)流程是否真能對下屬全體員工都有實(shí)效，就滿懷希望的通過會議的形式來推廣該小組的流程。管理者希望通過綜合各個員工的信息來確認(rèn)自己得到的信息是否屬實(shí)。這一情況發(fā)生幾次后，該主管的下屬甚至都寫信告到主管的上級，反映這種情況。這種會議純粹屬于展示個人威嚴(yán)的性質(zhì)。　　這種表現(xiàn)民主的會議對于解決問題而言，效率特別低。在判斷會議是否必要召開時，管理者尤其要特別注意判斷以下幾種會議是否有召開的必要。一位主管是否真能令人信服，以及給上司留下怎樣的印象，很多時候都取決于管理者的“曝光”。此外，由于無關(guān)人員參加與己無關(guān)的會議，還有可能引起同事間胡亂的猜測，容易引起流言，因此，讓與會無關(guān)的人員參加沒有必要的會議并不是件好事。此外，還可以通過發(fā)電子郵件、打電話等方式也都能妥善地解決問題。 　　 　　 　　采用其它方法，來替代會議解決問題是中層管理者進(jìn)行會議準(zhǔn)備之前需要考慮的第三個問題。會議的內(nèi)容是組織員工一起討論銷售業(yè)績和改進(jìn)的方法，會后還請參會者吃飯。 　　 　　 　　明確會議目標(biāo)之后，管理者需要確定合適的開會時間。開會是達(dá)到這一目的的一種有效途徑，因此，很多中層經(jīng)理經(jīng)常召集員工開會。有效會議的前提是會議主持者首先要明確會議的目的，才能更有效地避免無用的會議。5Ｗ法提高時間使用率 　　 經(jīng)常用5Ｗ法來問問自己，能大幅度地不斷提高時間的使用率。讓我們來看看應(yīng)該怎么做？　　 首先，運(yùn)用時間管理理論，把這位主管所做的事情進(jìn)行象限分類；　　 然后，找出可以避免的和可以授權(quán)的事情，讓同事或下屬去解決。這時到了中午，公司的行政拿來一疊信，他發(fā)現(xiàn)很多是廣告，很生氣，撕開就扔了；然后用45分鐘的時間，幫助下屬寫了一個項(xiàng)目的建議書；完成之后，又去找上級，參加了一次會議，大概30分鐘左右；接著又用了一小時的時間接待來訪的一位客戶；緊接著，接到一位客戶的投訴電話，投訴產(chǎn)品的價格問題，需要立即解決，于是他先給有關(guān)的同事打電話，通知這件事，然后編制了一些表格，用來讓員工做好自己的記錄工作，避免再次遭到客戶的投訴。 　　 ◆利用節(jié)省的時間來充分休息 　　 長時間、大壓力、高負(fù)荷地進(jìn)行工作，容易使人產(chǎn)生煩躁的情緒，對健康也很不利，所以在完成工作之后，應(yīng)好好的休息，做到有張有弛，才能長久奮戰(zhàn)，提高工作效率。然后，在時間管理分析表里進(jìn)行歸類，分別進(jìn)行處理： 　　 ◆對于既急迫又重要的事，當(dāng)然要首先處理； 　　 ◆對于重要而不緊急的事，要及時處理，“防患于未然”，防止拖延，最后變成既重要又緊急的事情； 　　 ◆對于緊急但不重要的事，例如其它部門來要一些資料，要的很著急，但是對自己部門卻沒有什么影響，這時，主管可以有效地授權(quán)，讓別人來完成這些工作，而自己則把更多的精力放在更重要的事情上。如果設(shè)定的目標(biāo)太低，不需怎么努力就能達(dá)到，這一目標(biāo)就不能起到激勵斗志、開發(fā)員工潛能的作用，因而也無法獲得明顯的進(jìn)步。此外，還可以把時間更加細(xì)化，做成近期、中期和遠(yuǎn)期的目標(biāo)。理想是我們想要追求的，目標(biāo)則是能不斷地逐步實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)比理想更具體、更現(xiàn)實(shí)。　　 　　 （Ａｇｒｅｅｄ）　　 這里的一致是指設(shè)定的目標(biāo)要和自己的能力、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)乃至公司的整體方向相一致?！　?有的人成功了，別人說他很幸運(yùn)，其實(shí)，是因?yàn)樗氖聵I(yè)在剛開始時就早已有明確的目標(biāo)，知道自己想要什么，該做什么，一直朝著這個明確的事業(yè)目標(biāo)竭盡全力地不斷努力的結(jié)果。 目標(biāo)的設(shè)定 　　 　　大概每個人小時候都曾被問到，“長大了想干什么”，這就是家長對孩子的一個預(yù)期，了解了孩子的目標(biāo)；上小學(xué)時，老師也給過我們一個題目“我的理想”，這也是談目標(biāo)?！　?主管：改日，改日?！　?員工甲：您看，這是幾張有問題的訂單——　　 主管（手機(jī)響，接起電話）：喂，嗯，還有其它辦法嗎？好，你讓客戶等一下，我馬上就來。 第2章 計(jì)劃你的時間 　　時間管理的重要性　　目標(biāo)的設(shè)定　　時間管理的方法　　5Ｗ法提高時間的使用率 時間管理的重要性 　　　　 實(shí)際工作中，不少主管往往總是忙的焦頭爛額，不得不經(jīng)常加班，休息的時間很少，然而實(shí)際的工作效果卻并不好，上級不滿意，下屬也抱怨。如果部門不能明確自己的責(zé)任該做的工作沒做，反而把事情浪費(fèi)在非本部門職責(zé)的工作上，那么，無論對部門還是對公司來說，都是一種很大的損失。要想做好互為客戶，需要做到：　　 作為主管，需要用全局的觀念來全面地思考問題，了解整個公司，甚至整個行業(yè)的總體情況，自己的部門究竟應(yīng)該為公司的整體發(fā)展發(fā)揮什么作用，怎樣做對公司更有利，而不能只以自己小團(tuán)隊(duì)的利益為中心，只有這樣才能避免部門之間產(chǎn)生過多的沖突。公司的管理水平會影響到客戶對整個產(chǎn)品或售后服務(wù)方面的信任程度，從而影響最后的工作業(yè)績。但是要注意，客戶的這種信賴實(shí)際上有可能是一個小陷阱，主管在運(yùn)用公司政策時一定要把握一個不能損害公司銷售利潤的“尺度”：　　 ◆明確自己內(nèi)部得到了多少授權(quán)；　　 ◆手中有多少權(quán)力可以幫助下屬與客戶達(dá)成交易；　　 ◆這些授權(quán)是否要透明給下屬，應(yīng)該讓下屬知道這些授權(quán)的范圍是多少；　　 ◆內(nèi)部的授權(quán)口徑要一致。領(lǐng)導(dǎo)和管理是可以結(jié)合在一起的，主管首先要做到“跑的對”，然后才能逐步做到“跑得快”?！　?主管的職責(zé)是服務(wù)性的，服務(wù)于他所在的部門和他的下屬，主管要盡量為下屬尋找支持，協(xié)助他們完成工作任務(wù)。做“實(shí)地教練”時，銷售經(jīng)理從來不在客戶面前替銷售員做銷售，哪怕有時他很著急，眼看著訂單可能沒有拿到，但是他仍然要等到事后再指出銷售員都有哪些錯誤，應(yīng)怎樣做可能會更好?！　?很多企業(yè)都采用了直接經(jīng)理制，即直接經(jīng)理要對下屬員工的所有方面負(fù)責(zé)，包括下屬的業(yè)績、個人職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)等等。　　 在運(yùn)動場上，經(jīng)常聽到教練這個詞，運(yùn)動員都非常感謝自己的教練。 主管在下屬面前的角色 　　 主管上任后可能發(fā)現(xiàn)以前工作中的一些問題，打算采用新的方法來解決這些問題。后來，公司致力于初、中級經(jīng)理的培訓(xùn)，才最終解決了這個問題。這家企業(yè)充分發(fā)揮了主管的監(jiān)督指導(dǎo)作用。主管是從執(zhí)行者到監(jiān)督者的角色的過渡；是企業(yè)運(yùn)作中最基層的管理者；是公司的思想、理念、政策的傳達(dá)者；是員工和公司之間進(jìn)行緊密聯(lián)系的橋梁?！　?正所謂“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”，任何一名員工都希望能迅速地得到升遷，進(jìn)入上面一層結(jié)構(gòu)。作為一名經(jīng)營者的主要工作是決定方針及制訂經(jīng)營計(jì)劃。　　參考答案 　　附錄第一單元 如何進(jìn)行角色認(rèn)知和時間管理第1章 角色的認(rèn)知　　 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)　　 基層管理者的位置及作用　　 基層經(jīng)理在下屬面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在客戶面前應(yīng)具備的“角色”　　 基層經(jīng)理在同事面前應(yīng)具備的“角色”　　 作為主管的關(guān)鍵因素　　主管的角色是從執(zhí)行到監(jiān)督執(zhí)行的轉(zhuǎn)變，作為主管除要面對上級外，還要面對下屬，而這正是成為一名優(yōu)秀管理者的起點(diǎn)，要真正地做好一名主管就必須熟練地掌握一些自我管理和管理下屬的技巧。高績效主管五項(xiàng)管理技能訓(xùn)練作者 李三支　　第一單元 如何進(jìn)行角色認(rèn)知和時間管理　　第1章 角色認(rèn)知　　第2章 計(jì)劃你的時間 　　　　第二單元 如何有效主持會議 　　第3章 會議的目的　　第4章 如何召集并主持兩種不同類型的會議　　第5章 會議的主持技巧　　第五單元 如何委派工作 　　第11章 委派工作認(rèn)知　　第12章 委派工作的六步驟 圖1－1企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 　　 如圖1－1所示，企業(yè)基本上分為四個層次：　　 ◆總經(jīng)理　　 處于最高層的是總經(jīng)理，也就是企業(yè)的經(jīng)營者，他常被認(rèn)為是企業(yè)的經(jīng)營者，擁有最高權(quán)力?！　?◆員工　　 處于第四層的是員工，他們是組織構(gòu)成的基礎(chǔ)，也是第一線的具體執(zhí)行人員，他們的主要工作是嚴(yán)格地按照產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝要求來規(guī)范地執(zhí)行工作。 主管的位置及作用　　 從普通員工到主管，這是一個角色的轉(zhuǎn)變，在這個轉(zhuǎn)變過程中，會有很多難以適應(yīng)的事情，所以進(jìn)行角色認(rèn)知非常重要?！景咐俊　?一家企業(yè)在設(shè)計(jì)主管的辦公室時，在辦公室的四面墻上全都裝上大塊的玻璃，主管坐在辦公室里，仍然可以透過玻璃窗來有效地監(jiān)督員工們的工作?！景咐俊　?一家大公司很多次發(fā)現(xiàn)決策層作出的新決策或會議結(jié)果，傳到下面時早已經(jīng)“變了味”，這家公司想出的第一個解決方法是把每次會議都拍成ＶＣＤ，發(fā)給下面的員工，讓他們看到原汁原味的決策會議，但是這樣做勢必會大大增加了開支?！　?所以，在實(shí)施變革之前，主管需要仔細(xì)的周密考慮，詳細(xì)的計(jì)劃，爭取盡可能多的支持。在企業(yè)里也是同一個道理，一名普通員工，例如前臺接待或是銷售人員，往往會認(rèn)為一位好的部門經(jīng)理比一家好公司更重要?！景咐俊　?一位銷售經(jīng)理給他手下的銷售員很多指導(dǎo)，他花費(fèi)了70%的時間和下屬一起去看市場，跑訂單，做協(xié)同拜訪等等。　　 作為主管，會接到一些工作任務(wù)，例如一位銷售主管接到公司制訂的目標(biāo)，是一周100萬的銷量，他一共有五個下屬員工，一個非常簡單的做法是分給每人20萬，但是把目標(biāo)分下去之后，銷售主管的任務(wù)并沒有完成，還要協(xié)助下屬一起完成100萬的任務(wù)目標(biāo)，只有這樣才能更好的完成業(yè)績，所以他還是下屬的績效伙伴。領(lǐng)導(dǎo)和管理有所不同，領(lǐng)導(dǎo)更多的是把精力放在掌握企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略、決策等大的方面；管理，主要是把事情做對。　　 主管的手中確實(shí)掌握著一些員工所沒有的政策應(yīng)用權(quán)，而且為了做好工作，有可能去幫助客戶申請一些有利于達(dá)成交易的公司的相關(guān)政策，所以對客戶而言，主管是一個能拿來政策的重要人物。　　 在現(xiàn)代社會，很多產(chǎn)品在品質(zhì)、功能上都相差得不多，客戶在選擇產(chǎn)品時常常會考慮更多其它方面的因素，其中一個就是公司的管理水平。 作為同事的主管　　 現(xiàn)在有一種流行的說法叫做“互為客戶”，所謂互為客戶是指把自己的部門和其它部門比做客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，例如人事部為銷售部提供了一些服務(wù)，銷售部變成人事部的客戶?！　?此外，部門應(yīng)為自己正確地定位，勇于承擔(dān)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任?！　?員工甲：我已經(jīng)把上周的訂貨情況都統(tǒng)計(jì)完了，現(xiàn)在我們可以談?wù)剢?？　?主管：好哇，我正等你呢?！　?員工乙（剛好走過來）：你要出去嗎？我們約好今天做績效評估。主管在設(shè)定目標(biāo)時，要注意以下原則：　　 （Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）　　 如果沒有明確的目標(biāo)，就好像盲目地在一條路上走，卻不知道究竟應(yīng)走向什么方向，感覺很迷茫。作為主管，需要把不可衡量的目標(biāo)變得可衡量化，只有這樣，才能明確的知道是否達(dá)成了目標(biāo)，如果沒有達(dá)成，差距究竟在哪里，應(yīng)怎樣成功地去彌補(bǔ)差距?！　?理想和目標(biāo)既有一定的聯(lián)系，又相互區(qū)別。在設(shè)定目標(biāo)時，要給出具體的時間期限?！　?　　 （Ｃｈａｌｌｅｎｇｅ）　　 在設(shè)定目標(biāo)時，稍稍設(shè)定的高一點(diǎn)兒，具有挑戰(zhàn)性，這樣更能激