【正文】 的。同時組織也提出以重疊的管理層次來協(xié)調專業(yè)化部門的需要。而組織要保持窄的管理幅度，井隨著組織層次的提高而更加縮小管理幅度，這樣也就形成了一種高聳的、非人格化的結構。但是，穩(wěn)定性并不是僵硬性，任何僵化的組織勢必難以確保企業(yè)在動態(tài)變化的環(huán)境中求得長久的生存和發(fā)展。5．4 機械性與有機性組織結構組織設計是企業(yè)實現(xiàn)目標的一種手段。它是從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，建立多維立體的組織結構。適用：矩陣型組織適合在需要對環(huán)境變化作出迅速而一致反應的企業(yè)中使用。l 穩(wěn)定性差。l 它具有較強的機動性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動的變化，保持高度民主的適應性。因此，在直線職能結構的縱向領導系統(tǒng)的基礎上，又出現(xiàn)了一種橫向項目系統(tǒng)，形成縱橫交錯的矩陣結構。5．2．5 矩陣制組織結構矩陣制組織結構，是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構，一套是縱向的職能領導系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統(tǒng)。l 由于各事業(yè)部獨立經(jīng)營，各事業(yè)部之間人員互換困難，相互支援較差。由于各事業(yè)部單獨核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大的自主權，這樣既有利于調動各事業(yè)部的積極性和主動性，有利于培l(xiāng) 養(yǎng)和訓練高級管理人才，又便于各事業(yè)部之間開展競爭，從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力。比如，企業(yè)的具體部門劃分依據(jù)包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或銷售渠道等。事業(yè)部制的主要特點是：“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權領導下實行分權管理。我國目前大多數(shù)企業(yè)，甚至機關、學校、醫(yī)院等都采用直線職能制的結構。缺點：l 直線職能制在管理實踐中也有不足之處：l 權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權。優(yōu)點：這種管理組織形式，是在綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，屏棄其缺點的基礎上形成的。適用：通常在只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品面臨相對穩(wěn)定的市場環(huán)境的企業(yè)中采用。缺點：狹窄的職能眼光，不利于企業(yè)滿足迅速變化的顧客需要。通過將專業(yè)技能緊密聯(lián)系的業(yè)務活動歸類組合到一個單位內部，可以更有效地開發(fā)和使用技能，提高工作的效率。適用：企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況。其特點是：組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設專門的職能機構。通過部門劃分可以將整個組織分為若干個小單位，使組織的各項活動落實到具體的承擔機構上來。每個組織都要分設若干管理層次和管理機構，表明組織內各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間的相互關系。反饋機構通過對信息系統(tǒng)的處理，比較效果與指令的差距后，返回指揮中心，這樣，指揮中心便可根據(jù)情況發(fā)出新的指令。各職能或參謀機構，是行政負責人的參謀和助手，分別負責某一方面的管理業(yè)務。它的主要任務是實施決策機構的決定，負責指揮組織的活動，保證各項活動順利而有效地進行。l 決策子系統(tǒng)組織的領導體系和各級決策機構及決策者組成決策子系統(tǒng)。l 聯(lián)成一體這是組織設計的最后一步，即通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關系，以及它們之間的信息溝通和相互協(xié)調方面的原則和方法，把各組織實體上下左右聯(lián)結起來，形成一個能夠協(xié)調運作，有效地實現(xiàn)組織目標的管理組織系統(tǒng)。l 確定組織結構根據(jù)組織規(guī)模、技術特點、業(yè)務工作量的大小，參考同類其他組織設計的經(jīng)驗和教訓，確定應采取什么樣的管理組織形式，需要設計哪些單位和部門，并把性質相同或相近的管理業(yè)務工作分歸適當?shù)膯挝缓筒块T負責，形成層次化、部門化的結構。l 確定業(yè)務內容根據(jù)組織目標的要求，確定為實現(xiàn)組織目標所必須進行的業(yè)務管理工作項目，并按其性質適當分類。在一些組織中，決策是高度集中的，問題自下而上傳遞給高級經(jīng)理人員，由他們制定合適的行動方案；而另外一些組織，其決定制定權力則授予下層人員，這被稱作是分權化。2．正規(guī)化。組織結構特性可以被分解為三種成分：復雜性、正規(guī)化和集權化。就像人類由骨路確定體形一樣，組織也是由結構來決定其形狀的。一個組織越是進行細致的勞動分工，具有越多的縱向等級層次，組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調人員及其活動就越是困難。3．集權化集權化是決策制定權力的集中程度。因此，管理組織設計的第一步，就是要在綜合分析組織外部環(huán)境和內部條件的基礎上，合理確定組織的總目標及各種具體的派生目標。進行業(yè)務流程的總體設計，使總體業(yè)務流程優(yōu)化。同時，還要根據(jù)搞好業(yè)務工作的實際需要，授予各單位和部門及其負責人適當?shù)臋嗔ΑＲ粋€現(xiàn)代化的健全的組織機構一般包括：決策子系統(tǒng)、指揮子系統(tǒng)、參謀子系統(tǒng)、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。l 指揮子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心，是以行政首長為首的各級職能單位及其負責人和成員所組成的垂直形態(tài)的系統(tǒng)。l 參謀子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機構及其負責人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。指揮中心發(fā)出指令，這個指令一方面通向執(zhí)行機構，同時又發(fā)向監(jiān)督機構，讓其監(jiān)督執(zhí)行的情況。5．2 組織結構的基本類型組織結構是為了便于管理，實現(xiàn)組織的宗旨和目標。橫向部門劃分是建立組織結構的基礎。5．2．1直線制組織結構直線制組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構，是一種集權式的組織結構形式，又稱軍隊式結構。所以，一旦企業(yè)規(guī)模擴大，管理工作復雜化，領導者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼，難以進行有效的管理。現(xiàn)代企業(yè)中許多業(yè)務活動都需要有專門的知識和能力。可以降低管理費用，這主要來自于各項職能的規(guī)模經(jīng)濟效益。不利于在管理隊伍中培養(yǎng)全面的管理人才，因為每個人都力圖向專業(yè)的縱深方向發(fā)展自己。職能部門擬定的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責，實行高度集權。所以，各國