【正文】 的組織中采用這種組織形式較為普遍，而且采用的時間也較長。l 信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 優(yōu)點：l 提高了管理的靈活性和適應性。缺點：l 增加了管理層次，造成機構(gòu)重疊，管理人員和管理費用增加。事業(yè)部型組織一般適于在具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。為了加強對項目的管理，每個項目在總經(jīng)理或廠長領導下由專人負責。 優(yōu)點：l 將組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題。缺點：l 在資源管理方面存在復雜性。由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導，潛伏著職權(quán)關系的混亂和沖突，造成管理秩序混亂，從而使組織工作過程容易喪失效率性。5．2．6 多維立體組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)是直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制和地區(qū)、時間結(jié)合為一體的復雜機構(gòu)形態(tài)。多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或跨地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保證。穩(wěn)定性是確保企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務高效率運作和近期目標實現(xiàn)的客觀要求。傳統(tǒng)組織堅持統(tǒng)一指揮的結(jié)果，產(chǎn)生了一條正式的職權(quán)層級鏈，每個人只受一個上級的控制和監(jiān)督。通過采用部門化方法，及進一步專業(yè)化，使組織的非人格化特征增強。混亂和模糊性應該盡量避免，人性和人的判斷會產(chǎn)生效率的不一致，應該被減少到最低限度。l 非標準化有機式組織也進行勞動分工，但人們所做的工作并不是標準化的。他對大多數(shù)的問題，都能夠自行解決或通過征詢同事后得到解決。矩陣型、網(wǎng)絡型和任務小組及委員會結(jié)構(gòu)等。兩種組織的特征和適用條件有很大的差異?；鶎尤藛T有權(quán)根據(jù)自己的技能和所掌握的信息決定應該采取的行為，成員之間直接的橫向及斜向的溝通和協(xié)調(diào)，取代縱向溝通和層級控制而成為實現(xiàn)目標的主要手段，這類企業(yè)則是具有較高的適應性和創(chuàng)新性的有機式組織。 （2）適用條件的差異A、剛性一機械式組織適用如下一些條件：l 環(huán)境相對穩(wěn)定和確定，企業(yè)可以近于封閉的方式來運作；l 任務明確且持久，決策可以程序化；l 技術相對統(tǒng)一而穩(wěn)定；l 按常規(guī)活動區(qū)以效率為主要目標；l 企業(yè)規(guī)模相對較大。當組織處于發(fā)展初期，或者環(huán)境簡單且處于動態(tài)的時候，組織的簡單結(jié)構(gòu)效果較好。這些組織的設計包括職能型結(jié)構(gòu)和分部型結(jié)構(gòu)，對于開展專門化經(jīng)營的大型組織，具有較好的效果。通過與其他組織聯(lián)系，一家工業(yè)公司可以從事制造業(yè)活動而不必有自己的工廠。如果網(wǎng)絡組織中的任何一家關聯(lián)公司不能履行合同，這一網(wǎng)絡組織就可能成為輸家。如果任務是常見的，需要經(jīng)常重復，則機械式設計可以一種更為標準化從而更有效率的方式來進行處理。今天組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，已不像過去那樣重視職責的嚴格分工，而是越來越重視彈性設計，在一些公司里，機械性的結(jié)構(gòu)已為有機性的結(jié)構(gòu)所取代。(2) 四種影響組織結(jié)構(gòu)的力量管理學家夏悌（Y．K．Shetty）和卡利索（H．M．Carlisle）在研究權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)時認為，組織結(jié)構(gòu)乃是四種影響力量的函數(shù)：一是經(jīng)理人員的影響力；二是部屬的影響力；三是任務的影響力；四是環(huán)境的影響力。l 任務的影響力它往往反映科技的情況。上述四種影響力量是彼此相互作用的，足以影響組織的設計，因此，需要隨情勢而權(quán)變。一家公司生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，行銷于穩(wěn)定的市場，則其應有的組織形態(tài)可能完全不同于另一家生產(chǎn)高技術產(chǎn)品、且行銷于動態(tài)市場的公司。l 組織的環(huán)境如果組織的環(huán)境復雜，能否密切配合以保證按時出產(chǎn)為最關鍵的因素，則宜采用矩陣式結(jié)構(gòu)始能有效。 l 組織的環(huán)境。l 審查組織目的審查組織目的包括經(jīng)濟性的、社會性的、長期性的以及短期性的目標。l 確認內(nèi)部的次主要環(huán)境因素確認組織活動范圍所需的內(nèi)部的次主要環(huán)境因素，決定諸如規(guī)模大小、員工人數(shù)、地理位置、活動范圍的實質(zhì)分配以及主要次環(huán)境等因素的影響。l 陳述主要次環(huán)境的工作流程。確定有關組織結(jié)構(gòu)方面的必要條件，借以能夠從事規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)與指揮等主要功能活動，并進行有關研究與發(fā)展、財務與工程技術等活動，以及維持有關組織內(nèi)部在報酬及意見溝通等方面的妥善關系。檢查各種目標、策略、工作特點等，看這些方面與一般的組織設計原則是否相符合，是否需要對目標、策略等作些調(diào)整。（1）指導思想 從設計的指導思想來看，權(quán)變方法強調(diào)權(quán)衡變化，使結(jié)構(gòu)適應當時的情境，而傳統(tǒng)方法則強調(diào)組織的穩(wěn)定，使組織結(jié)構(gòu)規(guī)規(guī)矩矩。（5）管理幅度 從管理幅度來看，在權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)中管理幅度的大小取決于所涉及人員的人員性質(zhì)、溝通需要、所面臨的任務與環(huán)境，以及所需協(xié)助的時間長短等因素，要綜合考慮，并無一定之規(guī)；而傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的管理幅度通常是按照職權(quán)范圍及所處管理層次來決定，其控制的人數(shù)規(guī)模及控制的對象大部分是固定不變的。對有的人要嚴加控制，而對另外一些人卻可以充分信任，讓其自我指揮、自我控