【正文】 人力資源管理理論文化管理1. 首先將企業(yè)人事部改為人力資源部，認(rèn)為企業(yè)管理的核心工作就是開發(fā)人力資源； 2. 把教育培訓(xùn)作為切入點，培養(yǎng)干部和員工的本領(lǐng)，讓員工懂得擁有真才實學(xué)才會有安全感。 MBA強調(diào)綜合能力的訓(xùn)練，以能力為向?qū)? 管理學(xué)的基本套路 管理套路 經(jīng)營 經(jīng)營自己 經(jīng)營機會 經(jīng)營資源 管理 法律 政府 企業(yè)文化 人才 計劃 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 經(jīng)營管理的共同點是持續(xù)創(chuàng)新 美國企業(yè)發(fā)展中遇到的挑戰(zhàn)和問題： 1. 企業(yè)要做大做強與創(chuàng)業(yè)者個人或家族精力、體力和能力所發(fā)生的沖突； 2. 勞資沖突。它承認(rèn)沒有事物像所計劃的那樣成功，并且模型并非現(xiàn)實。一位在火災(zāi)后與這兩家公司打交道的官員說： “ 愛立信比較被動，也比較友好，但是不那么快 ” 。增加的份額大部分來自愛立信，愛立信的份額從一年前的 12%降到 9%。 在去年 7月公司第一次公布火災(zāi)損失時，它的股票僅僅在幾小時內(nèi)就跌了 14%，此后隨著全球許多電信股下滑而繼續(xù)下滑。 愛立信說，去年整個零件短缺、產(chǎn)品組合不當(dāng)以及營銷問題使公司在過去四個季度未能生產(chǎn)出 700萬部手機。結(jié)果，愛立信的一種重要新產(chǎn)品缺少數(shù)百萬個芯片。他們重新設(shè)計了芯片，加快了一項提高產(chǎn)量的計劃，壓其他供貨商緊急增加供應(yīng)量。 諾基亞和愛立信的反應(yīng)：截然不同 ? 諾基亞 在赫爾辛基郊外的諾基亞公司的負(fù)責(zé)人在飛利浦電子公司通報前就注意到芯片供應(yīng)的問題。 芬蘭的諾基亞公司和瑞典的愛立信公司都向由荷蘭飛利浦電子公司擁有和經(jīng)營的這家公司購買計算機芯片 。 請研討以下問題 結(jié)合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術(shù)，為自己的企業(yè)發(fā)展提出好的建議。 （ 1） 美國麥當(dāng)勞是如何在中國獲得成功的 ? （ 2） 中國菜系怎樣才能形成國際品牌 ? 案例 2 ： 中國科技奇跡 /聯(lián)想在中國 ? 背景： ? 1984年中國科學(xué)院計算所七位科研人員集體創(chuàng)辦聯(lián)想； ? 1985－ 1992 年通過代理國際計算機知名品牌開始壯大； ? 1992年在廣東開始建立生產(chǎn)基地 ， 并且在香港上市； ? 1994年開始推出聯(lián)想家用品牌； ? 1999年成功轉(zhuǎn)型 。管理學(xué) 根據(jù)：人大 MBA講座及 工商管理經(jīng)典譯叢 《 管理學(xué) 》 整理 培訓(xùn)內(nèi)容 ? 第一部分：管理案例研討 ? 第二部分：管理學(xué)：歷史理論與方法 在職人員如何學(xué)習(xí)管理學(xué) ? 第三部分：如何運用管理學(xué)增強競爭力 管理學(xué) 一門融合科學(xué)與藝術(shù)的學(xué)科大綱 第一部分：管理案例研討 ? 案例 1 ： 麥當(dāng)勞 ? 在中國的創(chuàng)新 ? 案例 2 ： 聯(lián)想在中國 ? 中國科技奇跡 ? 案例 3 ： 青島海爾 ? 一個中國企業(yè)成長的奇跡 案例 1 ： 麥當(dāng)勞在中國的創(chuàng)新 ? 背景： ? 1937年創(chuàng)辦，由麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯聯(lián)合創(chuàng)立； ? 19371957年只發(fā)展了 50多家連鎖店，克羅寧介入； ? 19571964年克羅寧為麥當(dāng)勞拓展了 100多家加盟店； ? 1964年克羅寧買下了麥當(dāng)勞； ? 1965年麥當(dāng)勞首創(chuàng)工業(yè)化方式生產(chǎn)運作快餐； ? 1971年麥當(dāng)勞進入國際市場； ? 1985年麥當(dāng)勞在中國市場進行專業(yè)化的調(diào)研； ? 1990年正式在中國開設(shè)連鎖快餐店； ? 1994－ 1995年麥當(dāng)勞開始在中國進行本地化的轉(zhuǎn)型管理 。 議題 請參照以上數(shù)據(jù)，并結(jié)合中國菜系的現(xiàn)狀，研討以下議題。 ④ 聯(lián)想十五年的成長始終貫徹搭班子 、 定戰(zhàn)略 、 帶隊伍的原則 。 請研討以下問題 （ 1） 海爾管理三級跳的訣竅是什么 ？ （ 2） 怎樣借鑒海爾的成功經(jīng)驗 ？ 背景材料一 表一 企業(yè)存活率 (%)以民營、私營企業(yè)為例 代表行業(yè) 存活年數(shù) 1978至 1999年 2年以上 2－ 4年 4－ 6年 建筑房地產(chǎn) 加工業(yè) 39 零售業(yè) 服務(wù)業(yè) 運輸業(yè) 合計：所有行業(yè) 83 背景材料一 (續(xù) ) ? 表二 美國企業(yè)存活率 (%) 行 業(yè) 存活年數(shù) 1900至 1999年 2年以上 2－ 4年 4－ 6年 建筑 金融、保險、房地產(chǎn) 36 加工業(yè) 零售業(yè) 37 服務(wù)業(yè) 運輸、通訊、公共事業(yè) 37 合計：所有行業(yè) 背景材料二 愛立信為什么宣布退出手機市場 2020年 3月 ， 美國新墨西哥州阿爾伯克基一家半導(dǎo)體工廠被雷電擊中起火 ， 大火只持續(xù)了 10分鐘 ， 但卻在北歐引發(fā)了一場公司危機 ， 改變了歐洲兩大電子公司的力量對比 。由于全世界手機生意興旺，諾基亞和愛立信都等待不起。不到兩周，一個由 30人組成的班子分赴歐洲、亞洲和美國，尋求解決辦法。與諾基亞不同的是，它沒有其他供貨商供應(yīng)需要的芯片（ RFC）。它說它準(zhǔn)備把所有手機生產(chǎn)包給弗萊克斯特羅尼克斯國際公司。消息傳出， 信股票下跌 14%，震動了全世界其他高技術(shù)股。現(xiàn)在它的份額約 30%，高于一年前的 27%，比最接近它的摩托羅拉多一倍多。這也體現(xiàn)到諾基亞和愛立信公司上。首先這種“實際才智”加強了適應(yīng)的能力并培養(yǎng)了持續(xù)的準(zhǔn)備。 對于未經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)的人員來說，應(yīng)先掌握基本知識，再討論案例。 管理學(xué)的產(chǎn)生 員工 管理者 老板 崗位分析 崗位分析 數(shù)據(jù)庫 前三年的數(shù)據(jù) 本年數(shù)據(jù) 互聯(lián)網(wǎng) 自己企業(yè) 對手企業(yè) 行業(yè)平均水平 事業(yè)留人 感情留人 長期利益留人 2~3年對崗位分析進行大的調(diào)整 高層人員 19281957以行為管理理論為主導(dǎo)的階段 產(chǎn)生的原因： 1. 企業(yè)競爭的激化，絕大多數(shù)產(chǎn)品供大于求； 2. 干部和員工素質(zhì)的提高。 日本戰(zhàn)敗后的現(xiàn)狀 19581971以文化管理理論為主導(dǎo)的階段 管理學(xué)的發(fā)展 (續(xù) ) 企業(yè)核心競爭力理論1990學(xué)習(xí)型組織《第五項修煉》1990企業(yè)再造理論1993知識管理杜拉克1995競爭合作理論1996整合創(chuàng)新管理1. 互聯(lián)網(wǎng)開放，商業(yè)全球化； 2. WTO成立，市場國際化。 ? 愿景 、 分享 、 雙贏 ? 有效行動 ? 系統(tǒng)思考 ? 整合資源 年代 代表案例 管理 計劃 職能 組織 領(lǐng)導(dǎo) 控制 1911至 1934年 福特公司的 職能分工制 對未來的估計 根據(jù)估計而決策 以生產(chǎn)為導(dǎo)向 半軍事化 職能工長制 初級的分工化 命令 英雄主義 指揮 協(xié)調(diào) 直線式控制