【正文】 1985年張瑞敏接任青島一家街道工廠的廠長(zhǎng)職位； 2. 1985－ 1992年海爾通過整合政府資源借雞下蛋 ， 其間 ， 通過與意大利和德國(guó)的家電企業(yè)合資 ， 縮短了與發(fā)達(dá)國(guó)家的距離； 3. 1993－ 1996年海爾從家電企業(yè)的服務(wù)品牌的創(chuàng)立 ， 成功塑造了海爾的品牌形象； 4. 1995年海爾進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng) ， 通過國(guó)際市場(chǎng)與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的整合與對(duì)接 ， 成功實(shí)現(xiàn)了海爾的管理三級(jí)跳 。 請(qǐng)研討以下問題 結(jié)合聯(lián)想與柳傳志的管理藝術(shù)，為自己的企業(yè)發(fā)展提出好的建議。 目的 ： ?如何使聯(lián)想保持在中國(guó)新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的前沿地位？ ?面對(duì) WTO為代表的全球性競(jìng)爭(zhēng)、聯(lián)想是否必須變革其戰(zhàn)略？ ?柳傳志先生應(yīng)采取什么措施以保證在新經(jīng)濟(jì)的地位？ ?柳傳志先生是否認(rèn)為現(xiàn)在是進(jìn)行激烈變革的最佳時(shí)機(jī)？ 柳傳志的管理藝術(shù) 聯(lián)想如何在不規(guī)范的中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境中高速成長(zhǎng) ① 心態(tài)要耐心 、 平和 、 相信中國(guó)總會(huì)向好處變； ② 頭腦要清楚 、 大的環(huán)境改造不了 、 就去改造小的環(huán)境 、 小的環(huán)境還改造不了 、 就努力去適應(yīng)環(huán)境 、 等待機(jī)會(huì)； ③ 我是一個(gè)改革派 ， 之所以到今天還算成功 ， 是因?yàn)槲矣幸粋€(gè)信條：自己不在改革中犯錯(cuò)誤 、 也就是改革不了 、 趕快妥協(xié) 。 （ 1） 美國(guó)麥當(dāng)勞是如何在中國(guó)獲得成功的 ? （ 2） 中國(guó)菜系怎樣才能形成國(guó)際品牌 ? 案例 2 ： 中國(guó)科技奇跡 /聯(lián)想在中國(guó) ? 背景： ? 1984年中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所七位科研人員集體創(chuàng)辦聯(lián)想； ? 1985－ 1992 年通過代理國(guó)際計(jì)算機(jī)知名品牌開始?jí)汛螅? ? 1992年在廣東開始建立生產(chǎn)基地 ， 并且在香港上市； ? 1994年開始推出聯(lián)想家用品牌； ? 1999年成功轉(zhuǎn)型 。 麥當(dāng)勞采取工業(yè)化的創(chuàng)新方法 1. 聘請(qǐng)科學(xué)家研究食品的標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)統(tǒng)一的營(yíng)養(yǎng)食品快餐標(biāo)準(zhǔn)； 2. 培養(yǎng)供應(yīng)商按科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)供應(yīng)食品原料（馬鈴薯、雞）； 3. 制定統(tǒng)一規(guī)范的麥當(dāng)勞服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)； 4. 統(tǒng)一麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)理念：健康、清潔、便利、價(jià)值。管理學(xué) 根據(jù)：人大 MBA講座及 工商管理經(jīng)典譯叢 《 管理學(xué) 》 整理 培訓(xùn)內(nèi)容 ? 第一部分：管理案例研討 ? 第二部分：管理學(xué)：歷史理論與方法 在職人員如何學(xué)習(xí)管理學(xué) ? 第三部分：如何運(yùn)用管理學(xué)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力 管理學(xué) 一門融合科學(xué)與藝術(shù)的學(xué)科大綱 第一部分：管理案例研討 ? 案例 1 ： 麥當(dāng)勞 ? 在中國(guó)的創(chuàng)新 ? 案例 2 ： 聯(lián)想在中國(guó) ? 中國(guó)科技奇跡 ? 案例 3 ： 青島海爾 ? 一個(gè)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡 案例 1 ： 麥當(dāng)勞在中國(guó)的創(chuàng)新 ? 背景： ? 1937年創(chuàng)辦，由麥當(dāng)勞兄弟在洛杉磯聯(lián)合創(chuàng)立； ? 19371957年只發(fā)展了 50多家連鎖店，克羅寧介入； ? 19571964年克羅寧為麥當(dāng)勞拓展了 100多家加盟店； ? 1964年克羅寧買下了麥當(dāng)勞； ? 1965年麥當(dāng)勞首創(chuàng)工業(yè)化方式生產(chǎn)運(yùn)作快餐； ? 1971年麥當(dāng)勞進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)； ? 1985年麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行專業(yè)化的調(diào)研； ? 1990年正式在中國(guó)開設(shè)連鎖快餐店； ? 1994－ 1995年麥當(dāng)勞開始在中國(guó)進(jìn)行本地化的轉(zhuǎn)型管理 。 ? 麥當(dāng)勞品牌連鎖 2020年在中國(guó)的營(yíng)業(yè)收入超過 120億人民幣 。 議題 請(qǐng)參照以上數(shù)據(jù)，并結(jié)合中國(guó)菜系的現(xiàn)狀，研討以下議題。 說明： 2020年 4月 12日，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院討論案例 幾大轉(zhuǎn)變 （ 1） 科學(xué)家變成銷售員 ， 海外發(fā)展和開始制造； （ 2） 國(guó)外產(chǎn)品的侵入 ， 1994年重組 、 聯(lián)想反擊 1996年 PC大戰(zhàn) ， 以本地知識(shí)和反應(yīng)速度競(jìng) 爭(zhēng)； （ 3） 互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó) ， 政治與法律環(huán)境 ， 中國(guó)加 入世貿(mào) （ WTO） ； （ 4） 聯(lián)想電腦 、 神州數(shù)碼：組織架構(gòu) 、 戰(zhàn)略規(guī) 劃 、 經(jīng)營(yíng)模式與發(fā)展預(yù)測(cè) 。 ④ 聯(lián)想十五年的成長(zhǎng)始終貫徹搭班子 、 定戰(zhàn)略 、 帶隊(duì)伍的原則 。 案例 3 ： 青島海爾 一個(gè)中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的奇跡 2020年海爾的銷售額為 406億 ， 名列全球家電行業(yè)第九位 ， 短短十五年時(shí)間 ，海爾創(chuàng)造了發(fā)達(dá)國(guó)家用了半個(gè)世紀(jì)才實(shí)現(xiàn)的成長(zhǎng)夢(mèng)想 。 請(qǐng)研討以下問題 （ 1） 海爾管理三級(jí)跳的訣竅是什么 ？ （ 2） 怎樣借鑒海爾的成功經(jīng)驗(yàn) ？ 背景材料一 表一 企業(yè)存活率 (%)以民營(yíng)、私營(yíng)企業(yè)為例 代表行業(yè) 存活年數(shù) 1978至 1999年 2年以上 2－ 4年 4－ 6年 建筑房地產(chǎn) 加工業(yè) 39 零售業(yè) 服務(wù)業(yè) 運(yùn)輸業(yè) 合計(jì)：所有行業(yè) 83 背景材料一 (續(xù) ) ? 表二 美國(guó)企業(yè)存活率 (%) 行 業(yè) 存活年數(shù) 1900至 1999年 2年以上 2－ 4年 4－ 6年 建筑 金融、保險(xiǎn)、房地產(chǎn) 36 加工業(yè) 零售業(yè) 37 服務(wù)業(yè) 運(yùn)輸、通訊、公共事業(yè) 37 合計(jì)：所有行業(yè) 背景材料二 愛立信為什么宣布退出手機(jī)市場(chǎng) 2020年 3月 ， 美國(guó)新墨西哥州阿爾伯克基一家半導(dǎo)體工廠被雷電擊中起火 ， 大火只持續(xù)了 10分鐘 ， 但卻在北歐引發(fā)了一場(chǎng)公司危機(jī) ， 改變了歐洲兩大電子公司的力量對(duì)比 。 那些芯片是諾基亞和愛立信在全世界銷售的移動(dòng)電話的核心 ， 現(xiàn)在供應(yīng)一下子中斷了 。由于全世界手機(jī)生意興旺，諾基亞和愛立信都等待不起。公司負(fù)責(zé)解決供貨問題的佩爾蒂 不到兩周，一個(gè)由 30人組成的班子分赴歐洲、亞洲和美國(guó)，尋求解決辦法。 ? 愛立信 愛立信的動(dòng)作慢多了。與諾基亞不同的是，它沒有其他供貨商供應(yīng)需要的芯片（ RFC）。公司負(fù)責(zé)人說，他們至少損失 4億美元的收入，盡管保險(xiǎn)公司可能賠一部分。它說它準(zhǔn)備把所有手機(jī)生產(chǎn)包給弗萊克斯特羅尼克斯國(guó)際公司。它報(bào)告 2020年的經(jīng)營(yíng)虧損總共達(dá)到 15億瑞典克朗（ ），而手機(jī)部門虧損 162億克朗。消息傳出， 信股票下跌 14%，震動(dòng)了全世界其他高技術(shù)股。公司大大改變了購(gòu)買零件的方式，包括努力確保關(guān)鍵零件不僅來自一個(gè)供應(yīng)商。現(xiàn)在它的份額約 30%，高于一年前的 27%，比最接近它的摩托羅拉多一倍多。 分析 這兩家公司對(duì)火災(zāi)的不同處理部分反映了這兩家公司所在國(guó)家的特性。這也體現(xiàn)到諾基亞和愛立信公司上。 背景材料三 2020年全球 31個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度 產(chǎn)業(yè)中位值排序 資產(chǎn)收益率 (%) 產(chǎn)業(yè)中位值排序排序 資產(chǎn)收益率 (%) 1．制藥 17．森林和造紙 2．飲料 18．批發(fā) 3．電信 19．綜合百貨店 4．肥皂、化妝品 20．汽車及零件 5．食品 21．工業(yè)及農(nóng)場(chǎng)設(shè)備 6．專業(yè)零售 22．電力及天然氣設(shè)施