【正文】 持 )②激 勵機制 P217 三十五、培訓成果轉(zhuǎn)化方法 :建立學習小組、行動計劃、多階段培訓方案、應用表單、營造支持性的工作環(huán)境 P220 三十六、促進培訓成果轉(zhuǎn)化的技巧： P221 關注培訓講師的授課風格； 培訓技巧及相關內(nèi)容要在工作立即應用； 培訓講師建立適當?shù)膶W習應用目標； 在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內(nèi)容； 建立合理的考核獎勵機制。 緊縮投資戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略重點：節(jié)約開支、轉(zhuǎn)產(chǎn)、剝離、債務清算； 培訓重點：革新、目標管理、時間管理、壓力管理、交叉培訓、領導技能、人際溝通、向外配置的輔助、尋找工作技能 。培訓負責人很難監(jiān)督每一職能部門來保證： 1）普遍應用指導 矩陣模式 優(yōu)點： ? 有助于將培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來 ? 培訓師可以通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識 ? 培訓師要保持 自身專業(yè)知識的不斷更新與完善 。 群體批次分析法 是一種特別有 用的調(diào)查方法，對某一批次〈如某年同期進廠〉的員工進行調(diào)查）該方法的優(yōu)點：從員工的感性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面描述） 成本收益分析法 員工流動后果分析 第三章 培訓與開發(fā) 一、現(xiàn)代企業(yè)培訓開發(fā)系統(tǒng) P163： 需求分析系統(tǒng)、規(guī)劃系統(tǒng)、實施管理系統(tǒng)、評估反饋系統(tǒng) 二、 企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式 P165 學院模式： 優(yōu)點： ①培訓師是他們所負責培訓領域內(nèi)的專家；②培訓部門計劃很容易擬訂 。 三、 當員工出現(xiàn)違紀行為時，企業(yè)可采取以下措施進行處罰： P153 談話，即批評； 警告 懲戒性調(diào)動和降職； 暫時停職。 第二單元 一、 員工調(diào)動的目的： P148 員工調(diào)動可滿足企業(yè)調(diào)整組織結構的需要； 可使晉升渠道保持暢通； 可滿足員工的需要； 是處理勞動關系沖突的有效方法； 是獲得不同經(jīng)驗的重要途徑。 P143 （四） 可供選擇的幾種晉升策略： P143 以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略； 以員工競爭為依據(jù)的晉升策略； 以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略； 三、 實施晉升策略應采取的措施： P144 管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉升政策； 鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門； 建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價和分類制度，使每個員工清晰地知道本崗位勝任者需要具備 哪些知識、經(jīng)驗和專業(yè)技能，這樣才能 順利晉升到更高一級的崗位。 按晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升。 預備性面試 職業(yè)心理測試 公文筐測試； 結構化面試； 評價中心測試； 背景調(diào)查：只調(diào)查與工作有關的情況；重點調(diào)查核實客觀內(nèi)容；慎重選擇第三者；評估調(diào)查材料的可靠程度；利用結構化表格，確保不會遺漏問題。 人力資源經(jīng)理：具體負責執(zhí)行招聘政策。 4） 完成法：提供一些不完整的句子、故事或辯論材料，讓被試自由地補充，完整。 選擇測試方法時應考慮的因素：時間、費用、實施、表面效度、測試結果。 P118 三、 心理測試的分類： P119 職業(yè)興趣測試： SCII斯特朗 坎貝 爾興趣調(diào)查 ； CPOS加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷；庫德職業(yè)愛好調(diào)查； 職業(yè)能力測試： GATB 一般能力傾向成套測試； DAT 鑒別能力傾向成套測試； MAT 機械傾向測試， CAT文書傾向測試。 二、 公文筐存在不足： P111 評分比較困難； 不夠經(jīng)濟 ： 需要時間長、投入精力和費用多 被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制； 試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大。通過沙盤推演，可考察被試的決策、計劃、統(tǒng)籌、預測、分析、溝通、解決問題、團隊合作等能力。 錨型模型：針對每個勝任特征的不同水平層次給 出相應的行為錨，明確描述相應的的行為標準。 是一組結構化了的勝任特征指標。 （ P80，要求掌握方法的區(qū)別） 行動計劃與資源配置 二、 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施過程中的四個重要階段 ： 統(tǒng)一認識階段；戰(zhàn)略的計劃階段；戰(zhàn)略的實施階段；控制與評估階段 （ P82，中大資料提及，可參看或忽略） 三、 實施模式 （要求仔細看）： 指令型；變革型；合作型；文化型；增長型 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 一、 勝任特征的概念及內(nèi)涵 P88 勝任表示的對某項工作的卓越要求； 勝任特征是潛在的、深層次的特征； 勝任特征必須是可衡量和比較的； 勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標； 勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者與績劣者的潛在的、深層次的各種物質(zhì)。 人力資源管理認為 ：員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，員工是被企業(yè)雇傭的 人力資本管理認為 ：人 力資本所有者是企業(yè)的投資者，員工工作是為了投資自己，雇員和老板是合作關系。 二、 企業(yè)人力資本的含義 （ P71，人力資源做得好不好的評價方法） 有沒有 ： 能為企業(yè)創(chuàng)造現(xiàn)在或未來收益 的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本 用沒用 ：企業(yè)人力資本是全體員工 實際投入到企業(yè)中 的人力資本的價值量之和 行不行 ：企業(yè)人力資本是企業(yè) 內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的 “ 整合 ” ，不同人之間存在相互作用 三、 人力資本管理與人力資源管理的關系 （ P73， 要求說清楚） 人力資源管理 ：經(jīng)理人員對員工的管理 人力資本管理 既包括了經(jīng)理人員對員 工的管理，也包括了物質(zhì)資本所有者對人力資本所有者合作關系中的治理結構的制度安排。 控股子公司 是指被母公司擁有控股權的子企業(yè)，包括由母公司直接或間接控制其半數(shù)以上權益性資本的被投資企業(yè)和通過其他方式控制的被投資企業(yè) 絕對控股 是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過 50%； 相對控股 是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過 30%， 董事會 是企業(yè)集團的最高權力機構和決策機構； 總經(jīng)理的職權包括 ：貫徹執(zhí)行董事會的決議；定期向董事會報告工作；提出需要董事會討論決定的重大問題方案；全面領導集團的生產(chǎn)經(jīng)營工作；負責處理所屬單位提出的重大問題；提出副總經(jīng)理人選；任免屬于集團的管理干部；臨時處理生產(chǎn)經(jīng)營活動中由董事會決定的緊急問題；事后及時向董事會報告。 國外集團公司內(nèi)部集權和分權 ： （ P47，技能題，概括為差異大時易分，差異小時易收） 1）母子公司型企業(yè)集團內(nèi) 部的集權和分權： （ 1）母公司對子公司投資決策權高度集中；（ 2）母公司經(jīng)營責任分三種 A、對一般控股企業(yè)承擔賠償責任； B、對有控股協(xié)議的子公司的盈虧負責； C、對有利潤上繳協(xié)議的子公司為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟，財務和組織上并入母公司，只保留法律上獨立地位；（ 3）子公司有相對獨立的經(jīng)營權。 監(jiān)事會 ：是公司經(jīng)營管理活動的 監(jiān)督機構 ..直接 對股東或股東大會負責 六、 管理體制 （ P41） 特點 ：管理 活動的 協(xié)商性 、 管理 體制的 創(chuàng)新性 、管理 內(nèi)容的 復雜性 、管理 形式的 多樣性 、管理 協(xié)調(diào)的 綜合性 、 利益主體 多元性和多層次性 。 所有 權委托給代理人（非股東的管理班子）管理 。 四、產(chǎn)權結構（理解優(yōu)缺點） P39 企業(yè) 法人的治理結構性質(zhì)由產(chǎn)權 （所有權、經(jīng)營權、轉(zhuǎn)讓權、分配權） 結構的性質(zhì)決定 。 全資子公司 100%，絕對控股 50%，相對控股 30%。 ： 將分屬不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，以實力最強的一個或幾個大企業(yè)大銀行為核心，通 過 持股 =控股 ，控制一大批子公司及下屬公司，關聯(lián)公司而形成龐大的 聯(lián)合體 。 第二節(jié)企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 一、 企業(yè)集團 的概念：在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以 母子公司為主體 ，通過 產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)助 等多種方式，由 多個法人企業(yè) 組成的 經(jīng)濟聯(lián)合體 。 四、企業(yè)人力資源的決策（ P32圖 19） 理解 P33表 14SWOT分析方法。 市場式 —— 強調(diào) 市場導向 ，強調(diào)員工按時按質(zhì)按量完成工作任務和經(jīng)營目標。 能力要求 圖 16 P25 一、 影響人力資源規(guī)劃的主要因素 ： 決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的因素： 新進入 本行業(yè)者的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部 現(xiàn)有公司 的競爭、 替代性 的產(chǎn)品或服務的威脅、 購買者 的談判 條件和實力、 供應商 的談判條件和實力 外部環(huán)境和條件 ： 行業(yè)的發(fā)展狀況、勞動力市場的發(fā)育情況、國家勞動人事法律規(guī)章、工會組織健全完善程度。 P20 競爭策略： 廉價型競爭策略 ：以價廉取勝，宜以擴大市場占有率為目的或者生產(chǎn)比較穩(wěn)定，技術變化不大的企業(yè)采用。 性質(zhì) ： 吸引策略、參與策略、投資策略。 二、 戰(zhàn)略性人力資源的衡量標準 （ 5方面） 程度 系統(tǒng)的完善 程度 3.領導觀念的更新 程度 程度 程度 （ 2022年 11 月簡答題，可以出選擇。 ） 3) 管理職能 轉(zhuǎn)變： 政策的制定者 —— 提供服務者 —— 導師和合作伙伴。對員工與企業(yè)形成的 有形或無形的契約 進行有效管理， 組織交易成本就會下降 ，組織 效益就會提高 。人力資源是組織管理的工具，用來傳遞 角色 信息，支持期望變成行動， 審視角色 的表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織的目標。 人的內(nèi)心感受和心理 ： 社會人 （引入心理學、行為科學） 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段： P5 萌芽到成長迅速發(fā) 展的階段； 替代傳統(tǒng)人事管理的階段； 由初階向高階發(fā)展 的階段。 戰(zhàn)略性人力資源管理有待解決的問題： P2 全新的管理概念 、 系統(tǒng)化管理 的過程、管理發(fā)展的 更高階段 ， 更高水準的決策力 和執(zhí)行力 。 策略：根據(jù) 形勢發(fā)展變化 而制定的 行動方針和斗爭方式 。 5. 老師提及的考題特點括號中有標識。2022 年 5 月一級人力資源管理師 復習總提綱 第一章人力資源規(guī)劃