【正文】 %發(fā)行優(yōu)先股，的確會給公司帶來沉重的財務負擔。 來自某大學的財務學者鄭教授聽了大家的發(fā)言后指出： “ 以 %的股息率發(fā)行優(yōu)先股不可行，因為發(fā)行優(yōu)先股所花費的籌資費用較多，把籌資費用加上以后，預計利用優(yōu)先股籌集資金的資金成本將達到 19%，這已高于公司稅后資金利潤率 1%，所以不可行。至于我國入關(guān)后，關(guān)稅將大幅度下降，確實會對我國汽車行業(yè)帶來沖擊，但這種沖擊已通過國家近期來的逐步降低關(guān)稅得以逐步的消化，外加在入關(guān)初期，國家對轎車行業(yè)還準備采取一定的保護措施。在進行籌資和投資時應考慮這一因素，不能盲目上馬，否則后果將是不夠理想的。因此，在 目前條件下要發(fā)行 1 億元普通股是很困難的。 ” 財務副總經(jīng)理王朝提出了不同意見，他說： “ 目前公司全部資金總額為 10億元，其中自有資金 4億元，借入資金 6億元，自有資金比率為 40%。現(xiàn)在項目正在積極實施中，但目前資金不足，準備在 2020年 7月前籌措 1億元資金，請大家發(fā)表自己的意見，談談如何籌措這筆資金。為此，總經(jīng)理趙廣斌于 2020 年 5月 10日召開由生產(chǎn)副總經(jīng)理張望、財務副總經(jīng)理王朝、銷售副總經(jīng)理林立、某信托投資公司金融專家周民、某經(jīng)濟研究中心經(jīng)濟學家武教授、某大學財務學者鄭教授組成的專家研討會，討論該公司籌資問題。但由于清華同方上市以來的業(yè)績增長保持了較快速度，所以收益狀況一直良好，每股指標一直較高，上市以來均在每股 元以上。公司于2020 年 12月向機構(gòu)投資者和老股東增發(fā)行 2020萬股、發(fā)行價格為 46 元的增發(fā)方案。 ” “ 搜狐今后的股份會更值錢，早期，公司必須保持創(chuàng)業(yè)的結(jié)構(gòu)，這樣才能給未來留下發(fā)展的余地 ” 案例思考 1．在一無所有的情況下，張朝陽為什么可以給自己定價 200 萬美元？你 認為企業(yè)的價值取決于哪些方面？ 2．通過了解本案例，你認為財務管理在企業(yè)中的地位如何？ 3．向投資者融資和借錢有什么顯著的區(qū)別？ 4．為什么張朝陽沒有通過資本市場大量融資？你認為他的考慮對嗎？ 財務管理實務》案例 項目四 籌資決策 清華同方的資本結(jié)構(gòu)和籌資方式選擇案例 案例資料： 清華同方股份有限公司是經(jīng)國家體改委、國家教委批準、由北京清華大學企業(yè)集團作為主要發(fā)起人，以社會募集方式設立的股份有限公司。 費了很多周折，迄今搜狐從許多家融到的資金不到 250 萬美元。汽車在加洲大道上怎么也開不動，張朝陽急了，在高速公路旁向警察求救。上午 9點和 Intel 談判，結(jié)果張朝陽 9點半才趕到。頭天晚上，張朝陽從網(wǎng)上下載了舊金山的地圖。這筆貸款不是投資，只作為張朝陽融到下一筆資金 的 “ 救濟 ” ，但歸還時要給他們一些 ITC 的股份。他雖然對 ITC 很不滿意，認為 ITC 沒有清晰的方向，但仍然給張朝陽追加了投資。 1997 年 1 月初， ITC網(wǎng)站正式開通。 1996 年 11 月下旬，張朝陽共籌資 17 萬美元，去掉 4 萬元的律師費，還剩 13 萬美元。龐帝邀請張朝陽到倫敦參加一個先鋒論壇會議，并請他講一講中國Inter 的發(fā)展狀況。麻省理工學院的學生邦德聽說羅伯特殺掉了張朝陽一半的身價，很高興，立即同意給張朝陽簽 萬美元的支票。 10 月份，一身疲倦的張朝陽從美國飛回北京的時候，手中尚未拿到一分錢投資，還為解雇 ITC第一位雇員勞拉打輸了一場要賠償兩萬美元的官司。 ” 其實，這個時候，這位紐約投資商已經(jīng)決定不給張朝陽投資了。 7 月份，張朝陽去美國住了一個月，寫了商業(yè)計劃，注冊了自己的 ITC公司。1996 年 4 月，趁 ISI 在匹茲堡開會的機會，張朝陽開始拿自己的工作業(yè)績在美國尋找投資。改行要找機會，張朝陽很幸運地在麻省理工學院謀到了亞太地區(qū)中國聯(lián)絡官的角色。因為市場擴大對企業(yè)發(fā)展是機 遇，同時也是失卻優(yōu)勢的危險所在，擴張過速，其管理、技術(shù)、經(jīng)驗等都跟不上。企業(yè)規(guī)模迅速擴大，但其利潤并未能隨之擴大。然而，這也使企業(yè)界滋生了所謂 “ 大馬不死 ” 的心理，認為企業(yè)規(guī)模越大，就越能立于不敗之地。 1999 年 11月 1 日，大宇集團向新聞界正式宣布，該集團董事長金宇中以及 14 名下屬公司的總經(jīng)理決定辭職，以表示 “ 對大宇的債務危機負責，并 為推行結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造條件 ” 。為救燃眉之急，大宇集團又發(fā)行了大量超短期企業(yè)期票，也沒有奏效，反而使其債務結(jié)構(gòu)更加惡化。 1998 年初，韓國政府提出 “ 五大企業(yè)集團進行自律結(jié)構(gòu)調(diào)整 ” 方針后，其他集團把結(jié)構(gòu)調(diào)整的重點放在改善財務結(jié)構(gòu)方面，努力減輕債務負擔。 三、過度擴張危機浮現(xiàn) 隨著大宇推動海外擴張計劃，到 1995 年，其債務已經(jīng)高達 190 億美元。 1993 年金宇中提出 “ 世界化經(jīng)營 ” 戰(zhàn)略時，大宇在海外的企業(yè)只有 15家，而到 1998 年底已增至 600多家， “ 等于每 3 天增加一個企業(yè) ” 。 1994 年，紐約布魯克林法院作出判決：從存款日到田納西鎮(zhèn)對該銀行進行清算的 7 年中，這筆存款應按每周 1%的復利計算，而在銀行清算后的21 年中，每年按 %的復利計息。他們的律師指出，若高級法院支持這一判決，為償還債務 ，所有田納西鎮(zhèn)的居民在其余生中不得不靠吃麥當勞等廉價快餐度日。 田納西鎮(zhèn)的巨額賬單 教學目的和要求 :樹立貨幣的時間價值觀念 ,了解復利的威力及利率的計算 . 1. 案例介紹 如果你突然收 到一張事先不知道的 1267 億美元的賬單，你一定會大吃一驚。各方案的投資都是 1年，對應于三種不同經(jīng)濟狀況的估計報酬如下表所示。一旦原有的平衡被打破 , 雙方的對立激 化到不可調(diào)和的地步 , 沖突就不可避免。而新興高科技企業(yè)要求員工數(shù)量盡可能少、素質(zhì)盡可能高、收入差距盡可能大 , 且新興高科技企業(yè)人才跳槽頻繁 , 人員流動率高。由于介入證券市場的指導思想從一開始就步入誤區(qū) , 因而在企業(yè)整合上就存在考察不細、準備不足、籌劃不周、急于求成、范常識性錯誤等致命缺陷。在新老三會難以銜接融合的公司治理機制下 , 董事會昕取了職代會或工會的意見卻不采納 , 至少從表面程序上看 , 董事會的上述行為是無瑕疵的 , 也是職工無可奈何的。在這種改革環(huán)境不夠?qū)捤傻那闆r下進行大規(guī)模裁員 , 一旦員工意識到工作崗位喪失、生計沒有著落 , 就必然出現(xiàn)集體上訪等群體抗議活動。 (二 ) 折射出來的其他問題 社會保障體系不健全。如果一味追求利潤最大化 —— 在這里就是堅決對員工提出的意見不予理睬 —— 誰都無法想象會出現(xiàn)什么后果。公司董事會秘書、來自北大青鳥的侯 琦博士在對員工 解釋時 , 闡明了裁員決定的合法性 , 他們以北大方正新近就裁掉了 500人等實例 , 強調(diào)在市場經(jīng)濟條件下 , 企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤最大化 , 是十分正常的 , 是符合市場規(guī)則的。 此次 停業(yè) , 使天橋商場丟掉了 400萬元的銷售額和 60萬元的利潤。這些利益相關(guān)者主要包括股東、債權(quán)人、企業(yè)員工和政府等。 對企業(yè)財務管理目標的說法有很多 , 目前人們對企業(yè)財務管理目標的認識主要表述為“企業(yè)利潤最大化”、“股東財富最大化”和“企業(yè)價值最大化”。公司在國家政策指導下 , 按照市場需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營 , 以提高經(jīng)濟效益、勞動生產(chǎn)率和實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值為目的。 15個不同尋常的日夜 , 帶給我們的反思是深刻的。 在這次董事會上 , 公司決策層也再次對天橋百貨商場領(lǐng)導班子在終止 (續(xù)簽 )勞動合同工作中制定的減員增效實施方案作了肯定 , 并稱此舉符合《勞動法》及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。據(jù)悉，這次經(jīng)濟補助方案將在下次召開的股東大會上再行表決。大量深入細致的工作，使得 員工們的思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們開始面對現(xiàn)實，依法辦理了終止合同手續(xù)，裁員風波得以平息。與此同時，商場發(fā)揮各部門負責人的作用，有部門經(jīng)理出面，對原部門職工進行思想說服教育工作，曉之以理，動之以情。 面對這種狀況 , 公司管理層代表沉重地說 , 我們實在不愿意看到情況繼續(xù)惡化下去。并說 , 如不同意這個方案 , 可派兩名職工代表參加 12月 2日的董事會 , 詳細說明要求。 29日上午 , 董事會如期召開。我們也想給大家經(jīng)濟補助 , 但是形成的決議是要進入法律程序的 , 我們必須依法辦事 ??” 青鳥的代 表耐著性子對大家解釋 , 以求得對方的理解。 員工們的情緒再次激動了。青鳥代表以學者的口吻謙和而審慎地對讓大家等了一天表示歉意 , 然后通報了他們在這一天里的工作日程 : 應中國證監(jiān)會的要求 , 上市公司商場不正常停業(yè)一周，必須做出交代 , 為此 今天上午舉行了新聞發(fā)布會。對峙氣氛明顯有了緩和。 一邊是焦頭爛額的上市公司代表 , 一邊是傷心、憤激的靜坐員工 , 雙方激烈辯論 , 最初的現(xiàn)場氣氛讓人深感不安。 “ 我們不懂什么 市場規(guī)則 , 我們只知道要生存 , 明天沒有飯吃 ” ，員工們針鋒相對 ,“ 我們怎么也想不通 , 商場經(jīng)理常說 ,‘ 誰砸天橋的飯碗 , 我就砸誰的飯碗。商場工作頓時陷于癱瘓 , 掛出了停業(yè)招牌。 為確保這一行動的順利實施 , 公司做了兩方面的工作 : 一方面 , 輿論先行 , 在天橋商場通過板報、咨詢等形式 , 加緊宣傳《勞動法》等有關(guān)政策法規(guī)。 夫妻兩個都在商場工作的留一個。面對嚴峻的經(jīng)營形勢， 1999 年 11 月 2 日 , 公司董事會下決心實行減員增效 , 謀求商場的長遠發(fā)展。此舉表明北大青鳥正 式入主北京天橋 , 后者也順利進軍 IT產(chǎn)業(yè)。 1993 年 5 月 , 天橋商場股票在上海證券交易所上市。 20世紀 50 年代 , 天橋商場是全國第一面 “ 商業(yè)紅旗 ” 。據(jù)一位售貨員模樣的人說 :“ 商場管理層年底要和我們終止合同 , 我們就不給他們干活兒了 ” 。 11 月 19 日 , 很多顧客驚訝地發(fā)現(xiàn) , 天橋商場在大周末居然沒開門。 一、起因 （一）天橋商場的歷史 天橋商場是一家老字號商業(yè)企業(yè) , 成立于 1953 年。 1988 年 ,天橋商場興建起了營業(yè)面積為 8 000平方米的新樓 , 發(fā)行了第二期 700萬元股票。北大青鳥出資 6 000 多萬元 , 受讓天橋商場法人股 , 擁有了天橋商場 %的股份 , 股權(quán)轉(zhuǎn)讓后 , 該公司共持有北京天橋股份 萬股 , 前者借殼上市 , 成為北京天橋第一大股東。然而 , 天橋商場的經(jīng)營并不令人放心 , 幾個月后 , 滑落到了盈虧臨界點。具體有四個條件 :對年老的和年輕的之間 , 留用老的 , 女 40歲、男 45 歲以上的員工可續(xù)簽合同。 根據(jù)上述原則 , 有 226人可續(xù)簽合同， 438 人則將成為減員的對象。 決定剛一播完 , 商場員工嘩然 , 數(shù)百名合同到期的員工不約而同涌向商場領(lǐng)導辦公室。 11月 20日 , 公司董事會秘書、來自北大青鳥的侯琦博士和北大青鳥的另一位代表一起來到現(xiàn)場 , 闡明了裁員決定的合法性 , 他們以北大方正新近就裁掉了500人等實例 , 強調(diào)在市場經(jīng)濟條件下 , 企業(yè)控制成本、減員增效、追求利潤最大化 , 是符合市場規(guī)則的 , 當然也符合國家有關(guān)的政策制度。 ” 他們有一種被出賣、被拋棄的感覺。 到 11 月 25 日 , 也就是靜坐的第 8天 晚上 , 公司管理層答應考慮員工們提出的給予經(jīng)濟補助的要求 , 但反復說明青鳥天橋是上市公司 , 公司每支付一筆錢都必須經(jīng)董事會和股東大會投票通過 , 必須按照法律程序辦事。 當晚 6 時 , 北大青鳥代表和天橋商場領(lǐng)導來到充滿焦躁氣氛的七層會議 室 , 整整等了一天的員工們立即興奮起來。 說完這些 , 他們正式報告大家 , 董事會將于 11 月 29日討論， 29日晚給大家一個答復。董事會召開的規(guī)則是要在 10 天前通知董事 , 即使召開緊急董事會也要找到依據(jù)。而我們這些人基本不具備高學歷、高技能 , 讓我們走向市場 , 誰要我們 ? 舊的體制不要我們 , 新的體制我們又進不去 , 因此 , 我們要求 , 作為工齡補助、養(yǎng)老保險、再就業(yè)勞動技能培訓、精神傷害等項補助 , 公司補助每人總計 47500 元。另外 , 勞動技能培訓今后由北大青鳥免費解決 , 不再另給經(jīng)濟補助。有 18人暈倒送往醫(yī)院搶救 , 有 12 人一天一夜滴水未進 , 還有一名女工欲從會議室跳樓自殺 , 幸虧被及時抱住。12月 2日，公司董事會經(jīng)過投票，通過了對終止勞動合同職工給予一次性生活困難補助的方案。 崇文區(qū)副區(qū)長、北大青鳥代表和天橋商場領(lǐng)導，還親自拜訪了部分生活困難員工，講明政策，為他們指明出路。這次董事會同時決定，在未經(jīng)股東大會批準之前，鑒于實際情況，決定有公司先行預支，并責成天橋百貨商場執(zhí)行。此次通過的經(jīng)濟補助方案 , 從文字上看似乎已經(jīng)跳出了原先 “ 對部分職工給予資助 ” 的框框。董事會當時即表示 , 這場爭執(zhí)不會對青鳥天橋業(yè)績造成大的影響。改革之路并非坦途；企業(yè)改革需要政府依法支持；改革過程中涉及人們的利益 調(diào)整 , 領(lǐng)導要高度重視 , 方案要周全 , 工作要細致； 員工的政策法規(guī)教育應加強 , 專業(yè)技能培訓應強化 , 思想觀念應轉(zhuǎn)變才士會保障體系應盡快建立和健全 ?? 案例分析 一、政策背景 《中華人民共和國公司法》中規(guī)定 : 公司以其全部