500強經(jīng)營管理案例精粹松下——日不落帝國-全文預(yù)覽
【正文】 但把幾年來的虧損彌補過來 ,并且連連創(chuàng)造相當高的利潤。虧損的情形被企業(yè)集團的總部知道之后 ,馬上就召開緊急會議 ,研究對策。 八、人才要配合恰當 聚集智慧相等的人 ,不一定能使工作順利進行 ,往往只有分工合作 ,才會有輝煌的成果。教育的中心 ,是以培養(yǎng)一個人的人格為第一 ,至于知識、技術(shù)之類 ,可說是附屬的教育。 七、惡劣環(huán)境促使成功 松下強調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個人的人格 ,知識的傳授只是教育的第二意義。但重要的是不要被知識所限制。松下引 用汽車大王亨利．福特說過的一句話 : 超好的技術(shù)員 ,越不敢活用知識”。因為在日新月異的現(xiàn)代世界上 ,如果人們犯一點差錯 ,就可能招致不可挽回的局面 ,這種體貼而用心的表現(xiàn) ,看起來不足掛齒 ,其實是至關(guān)重要的。這樣 ,做事時就能盡量減少失敗。 不過 ,培養(yǎng)員工正確地判斷能力 ,不是件簡單的事。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉 ,就會在商業(yè)道義上 ,產(chǎn)生不良的影響。事業(yè)部長一級干部中 ,多數(shù)是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的 ,不少人會一門或幾門外語 ,經(jīng)常出國考察 ,知識面廣 ,年紀較輕 ,比較精干 ,而且雄心勃勃 ,渴望占領(lǐng)世界市場 ,有在激烈競爭中 獲勝的志向 ,這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。 第三 ,社內(nèi)留學制度 : 技術(shù)人員可以自己申請、公司批準、到公司內(nèi)辦的學術(shù)或教育訓(xùn)練中心去 學習專業(yè)知識。 松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。為了加強經(jīng)常性的教育培訓(xùn) ,總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心” ,下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校 ,這八個研修所是 : 中央社員研修所 ,主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部 ?！彼上碌男脑甘沁@樣的 :事業(yè)是人為的 ,而人才則可遇而不可求 ,培養(yǎng)人才就是當務(wù)之急 ,如果不培養(yǎng)人才 ,事業(yè)成功也就沒有希望。 提撥年輕人時 ,不可只提升他的職位 ,還應(yīng)該給予支持 ,幫他建立威信。人員的雇用 ,以適用公司的程度為好 ,程度過高不見得一定有用 ,而且有些人會說 :這種爛公司真倒霉。 松下認為爭取人才最好不要去挖墻角。 目前所有中、小企業(yè)的煩惱 ,在于不易吸收人才 ,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。如何去獲得人才 ,或許有些人認為要靠運氣或緣分。公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。因此 ,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營 ,不是僅僅依靠干部經(jīng)營 ,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營 ,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。 。 。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受 過專門訓(xùn)練的參觀接待員 ，把握需求動向。從 1973 年起連續(xù)幾年每年廣 告費約達 150 億日元，為日本企業(yè)之最。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術(shù)的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。為此松下于 1975 年一月在管理體制上又進行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把 50 多個事業(yè)部劃分為無線電機器、電氣化機器和工業(yè)機器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。如開始建立收音機事業(yè)部時包括一部分遠器件；電視機事業(yè)部包括高頻頭等專用部件。 事業(yè)部的設(shè)置十分靈活。調(diào)動 時需事先得到總公司的認可。從各種財務(wù)表格到會計學、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。他們不同于一般職工，是專門擔當會計工作的老手。 、控制 總公司一級領(lǐng)導(dǎo)人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。為了嚴格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設(shè)立的中央研究所提出委托研究任務(wù)時也必須自負費用 。事業(yè)部的計劃一經(jīng)成立，總公司即隨時監(jiān)督其執(zhí)行情況。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒拥那缬瓯?，而且起到推動各事業(yè)部活動的作用。二是一個月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。 。但叢各自擁有的權(quán)限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個個中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。由于權(quán)利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責任制。他們是按照市場競爭的原則建立合同關(guān)系。實行事業(yè)部制實際上是實行一種權(quán)利下放的管理制度 ，即分級核算虧盈、分級管理。通過與世界各個國家開展業(yè)務(wù)合作，作為“國際性綜臺電子技術(shù)企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉(zhuǎn)為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。后來開始設(shè)計自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“ NATIONAL”商標出售。500強經(jīng)營管理案例精粹 松下 —— 日不落帝國 松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機行業(yè)的排頭兵。 松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個人在 1918 年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。 33 年正式實行分權(quán)形式的事業(yè)部制， 35 年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年 12 月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個人投資經(jīng)營的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會系統(tǒng)等廣泛的領(lǐng)域。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個個類似分公司的事業(yè)單位，實行獨立核算。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關(guān)系進行合作。采取獨立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進相互比較。 由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。為此，總公司實行了幾方面的集權(quán)管理。一是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)費用，作為固定資本。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時注目于商品動態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取 10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費之后）的事業(yè)計劃，獲總公司承認后即需對此負全責?？偣具€負責監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。 松下電器在財務(wù)管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。所謂經(jīng)理職員實際上是準經(jīng)理級人物。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務(wù)、各種會計、資金管理、價格管理、稅務(wù)等方面。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。 事業(yè)部實際是一種集權(quán) 分權(quán) 集權(quán)的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權(quán)限的委讓”，松下幸之助認為分權(quán)與集權(quán)的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權(quán)這點是決不讓出的。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù) 量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。七十年代石油危機后這種分權(quán)管理的形式已不能適應(yīng)形勢的要求。 二．注重市場調(diào)查，加強產(chǎn)銷結(jié)合 資本主義經(jīng)營的目標是利潤，焦點是市場。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。松下電器很早就注意到了這個
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